義務(wù)教育集團化辦學(xué)及其對義務(wù)教育均衡發(fā)展的影響
——以上海市楊浦區(qū)為例

吳 菡

(上海交通大學(xué)高等教育研究院，上海 200240)

義務(wù)教育均衡發(fā)展是實現(xiàn)教育公平的基石[1]，優(yōu)質(zhì)均衡是人民對教育發(fā)展的現(xiàn)實需求與愿望。從2006年開始，義務(wù)教育均衡發(fā)展成為國家義務(wù)教育發(fā)展的政策著力點[2]?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010—2020年)》指出，均衡發(fā)展是義務(wù)教育的戰(zhàn)略性任務(wù)。《國務(wù)院關(guān)于統(tǒng)籌推進縣域內(nèi)城鄉(xiāng)義務(wù)教育一體化改革發(fā)展的若干意見》明確表示，要通過城鄉(xiāng)義務(wù)教育一體化、實施學(xué)區(qū)化集團化辦學(xué)或?qū)W校聯(lián)盟、均衡配置師資等方式，加大對薄弱學(xué)校和鄉(xiāng)村學(xué)校的扶持力度，促進教育均衡發(fā)展。2017年全國“兩會”期間，教育部部長陳寶生接受采訪時表示，推進教育均衡化要做好三件事，第一就是推進優(yōu)質(zhì)學(xué)校集團化辦學(xué)?；谶@一背景，集團化辦學(xué)已經(jīng)成為國家和地方行政部門推進義務(wù)教育均衡發(fā)展與提升義務(wù)教育質(zhì)量的重要舉措。

集團化辦學(xué)是指以行政命令為主，兼顧學(xué)校共同意愿，將一所名校和若干所學(xué)校組成學(xué)校共同體，以名校為龍頭，在教育理念、學(xué)校管理、教育科研、信息技術(shù)、教育評價、校產(chǎn)管理等方面統(tǒng)一管理，實現(xiàn)管理、師資、設(shè)備等優(yōu)質(zhì)教育資源的共享[3]。上海市和楊浦區(qū)政府聯(lián)合推動的楊浦區(qū)義務(wù)教育階段集團化辦學(xué)模式歷經(jīng)十余年的探索實踐與發(fā)展完善，已初具典型和規(guī)模效應(yīng)?；诖?，本研究以上海市楊浦區(qū)集團化辦學(xué)為例，對集團化辦學(xué)發(fā)展現(xiàn)狀及問題進行了分析。其目的是通過對楊浦區(qū)集團化辦學(xué)經(jīng)驗的總結(jié)，提出集團化辦學(xué)發(fā)展策略，以加快義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展進程。

一、楊浦區(qū)義務(wù)教育集團化發(fā)展現(xiàn)狀與辦學(xué)模式

1.楊浦區(qū)義務(wù)教育集團化發(fā)展現(xiàn)狀

集團化辦學(xué)是上海深化基礎(chǔ)教育領(lǐng)域綜合改革，積極回應(yīng)人民群眾接受高質(zhì)量教育需求的重要舉措。楊浦區(qū)是上海市最早進行集團化辦學(xué)探索的區(qū)縣之一，2005年起，楊浦區(qū)教育局以小學(xué)名校為核心校試點在義務(wù)教育階段建立教育集團，先后成立了以打虎山路第一小學(xué)(以下簡稱打一小學(xué))、楊浦小學(xué)、控江二村小學(xué)、上海理工大學(xué)附屬小學(xué)為核心校的小學(xué)教育集團。2015年6月，正值楊浦區(qū)小學(xué)教育集團成立十周年之際，楊浦區(qū)教育局又成立三個新集團，即平三小學(xué)教育集團、上音實驗學(xué)校教育集團和復(fù)旦附屬學(xué)校教育集團。2016年6月又成立了三個教育集團[4]。截至2016年10月，楊浦區(qū)義務(wù)教育階段共有十個教育集團，覆蓋43所中小學(xué)，占學(xué)?？倲?shù)的51.8%，集團內(nèi)學(xué)生近30 000人，占學(xué)生總數(shù)的56.1%，其中小學(xué)階段已有69.2%的學(xué)校進入集團，覆蓋學(xué)生數(shù)的71.5%[5]。從學(xué)校類型看，集團包括小學(xué)、初中、高中和九年一貫制學(xué)校，以小學(xué)為主；從辦學(xué)體制看，集團以公辦學(xué)校為主，兼括民辦中小學(xué)；從學(xué)校分布位置看，南、北部尚未組建教育集團。綜上，楊浦區(qū)雖然在推動義務(wù)教育集團化辦學(xué)上不斷發(fā)展，形成一定的規(guī)模效應(yīng)，但其在集團規(guī)模和集團結(jié)構(gòu)等方面還存在一定差異。

2.楊浦區(qū)義務(wù)教育集團化辦學(xué)模式

在集團化辦學(xué)過程中，一些集團在建立科學(xué)的辦學(xué)模式上進行了有益探索。其大致可分為以下兩種模式：

一是一體化模式。教育集團對成員學(xué)校的資源分配和管理決策具有控制權(quán)，集團內(nèi)人、財、物、事由總校校長統(tǒng)籌調(diào)配、統(tǒng)一管理，集團通過管理重構(gòu)、資源重組實現(xiàn)一體化辦學(xué)，達到整體提升辦學(xué)水平的目的。如2009年打一小學(xué)教育集團在楊浦區(qū)政府指導(dǎo)下對內(nèi)部資源進行重組，將組建之初的三所學(xué)校合并為一所學(xué)校并新增同濟小學(xué)。集團內(nèi)成員校的人、財、物、事由集團理事會管理和調(diào)配[6]。

二是發(fā)展共同體模式。這一模式的基本特點是集團成員校相互獨立，人、財、物、事分置，校際關(guān)系是平等關(guān)系，作為核心成員的名校校長只起協(xié)調(diào)作用。在發(fā)展共同體中，名校通過管理方式借鑒、教師共同培訓(xùn)、加強校際交流等多種方式與途徑，轉(zhuǎn)變學(xué)校的教育理念，促進學(xué)校的文化建設(shè)，帶動集團成員校教育管理水平和教育質(zhì)量的提高。如楊浦小學(xué)教育集團遵循“名校扶弱校、名校帶新?！钡乃悸?，構(gòu)建“教育理念共識，學(xué)校管理共商，教育教學(xué)共研，辦學(xué)經(jīng)驗共享”的集團風格?？囟W(xué)教育集團本著優(yōu)質(zhì)教育資源共享、骨干教師交流、學(xué)科教研共建、校園文化互補的原則，遵循平等、尊重、服務(wù)、共享的集團發(fā)展理念，做大做強優(yōu)質(zhì)教育品牌[4]。

二、義務(wù)教育集團化辦學(xué)的優(yōu)勢分析

楊浦區(qū)十余年的集團化辦學(xué)實踐創(chuàng)新了辦學(xué)體制和管理體制，其在打破校際壁壘、探索多元化學(xué)段銜接模式、實現(xiàn)集團校際之間管理理念、教師資源共享等方面表現(xiàn)出顯著優(yōu)勢，擴大了區(qū)域優(yōu)質(zhì)資源的覆蓋范圍，促進了區(qū)域教育公平。

1.集團化辦學(xué)有效提高了教學(xué)質(zhì)量和效率，提升了優(yōu)質(zhì)資源總量

義務(wù)教育在我國具有全局性、基礎(chǔ)性和先導(dǎo)性作用。隨著我國對義務(wù)教育財政支持力度的增大，現(xiàn)階段我國義務(wù)教育的現(xiàn)代化發(fā)展不再止步于學(xué)校硬件設(shè)備的現(xiàn)代化，而是更多指向?qū)W校辦學(xué)理念、管理方式、教師隊伍構(gòu)成以及教師教研水平等軟實力的提高。集團化辦學(xué)創(chuàng)新之處正在于通過教研共建、資源共享、文化共生，從結(jié)構(gòu)上解決義務(wù)教育均衡發(fā)展問題。

集團內(nèi)成員學(xué)校組建教育集團的過程實際也是對本校資源評估和揚棄的過程，并在此基礎(chǔ)上整合和重組集團教育資源。集團內(nèi)部有選擇、有計劃地開展活動，有效地打破了過去各學(xué)校相對獨立、封閉的辦學(xué)格局，開始共享名師資源、課程資源，校際之間的聯(lián)系趨于主動化、制度化和常規(guī)化；集團內(nèi)部也逐步建立了從小學(xué)、初中甚至到高中的完備教育鏈，理順了學(xué)段銜接工作，這個動態(tài)過程打破學(xué)校原有辦學(xué)模式，成為盤活集團教育資源的引擎。

集團化辦學(xué)對集團內(nèi)教師進行集中管理，建立教師柔性流動機制，不再強制規(guī)定教師必須“站在哪個講臺上”，而是根據(jù)成員學(xué)校需求對教師進行相對靈活的調(diào)配。對于師資水平相對較弱的學(xué)校，集團可通過“名師送教”“跨校聯(lián)聘”等方式派遣名校優(yōu)秀教師到弱校進行“傳幫帶”，弱校也可定期送教師到名校學(xué)習。成員學(xué)校也可通過協(xié)調(diào)各校優(yōu)勢學(xué)科、組建專業(yè)的課程開發(fā)團隊、建立課程資源庫及聯(lián)合備課等，共享優(yōu)質(zhì)課程資源。通過師資和課程共享，在提高弱校教師教學(xué)水平和教研能力的同時，也可對名校教師形成新的發(fā)展刺激點，形成相互激勵的教師內(nèi)部發(fā)展機制，最終將不同學(xué)校間的教育資源落差變成內(nèi)生發(fā)展的資源，提升優(yōu)質(zhì)資源總量。

2.集團化辦學(xué)擴大優(yōu)質(zhì)教育機會的受益群體，有利于義務(wù)教育公平目標的實現(xiàn)

在集團化辦學(xué)模式下，一些教育資源匱乏、學(xué)校管理理念落后的學(xué)校被納入名校集團，名校向其輸送先進的管理理念并通過名師注入、優(yōu)質(zhì)課程共享實現(xiàn)弱校師資水平和課程質(zhì)量的提高，使更多義務(wù)教育階段不在名校就讀的學(xué)生也能享受到名校資源，有效擴大優(yōu)質(zhì)資源的惠及面，一定程度上緩解擇校問題。如楊浦小學(xué)分校在集團中從普通校成長為區(qū)域的新優(yōu)質(zhì)學(xué)校，完成從集團輸血到自身造血的轉(zhuǎn)變，學(xué)校的地段生流失率逐年下降，近兩年戶籍學(xué)生入學(xué)比例提高了近十個百分點[7]。而打一小學(xué)教育集團在探索中實現(xiàn)打一小學(xué)與普通小學(xué)、農(nóng)民工子弟學(xué)校的合并，擴大優(yōu)質(zhì)學(xué)校招生范圍，有效提升了薄弱學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量，使包括進城務(wù)工人員隨遷子女在內(nèi)的社會弱勢群體也可以進入名校集團，擁有了享受優(yōu)質(zhì)教育資源的機會。截至2015年11月，楊浦區(qū)義務(wù)教育集團內(nèi)有非本市戶籍學(xué)生3 596名，約占集團學(xué)校學(xué)生總數(shù)的18.28%[8]。

另外，教師是學(xué)校發(fā)展的重要戰(zhàn)略資源。通過共享名校品牌，弱校的影響力一定程度上也會隨之擴大，從而在教師招聘上形成優(yōu)勢，吸收更多優(yōu)秀教師，提高教師隊伍的整體素質(zhì)，使得更多學(xué)生“在家門口也能上好學(xué)?！保辛Υ龠M高位教育公平的實現(xiàn)。

三、義務(wù)教育集團化辦學(xué)的問題

義務(wù)教育集團化辦學(xué)從誕生之日至今已有近二十年的實踐歷史，在促進我國義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡、實現(xiàn)高位教育公平方面作出了重要貢獻。然而，集團化辦學(xué)在發(fā)展過程中也存在諸多問題，引發(fā)社會各界質(zhì)疑和討論。對集團化辦學(xué)面臨的現(xiàn)實困境進行反思，將有助于義務(wù)教育改革的順利推進。

1.集團內(nèi)部校際差異大

義務(wù)教育集團化辦學(xué)圍繞質(zhì)量提升與優(yōu)質(zhì)均衡兩大主題，著力發(fā)展相對薄弱學(xué)校，縮小校際差距，推進義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡，提升成員學(xué)校的整體水平，實現(xiàn)教育公平?？s小校際差距就是薄弱學(xué)校逐步發(fā)展為優(yōu)質(zhì)學(xué)校的過程[4]。但在實踐過程中，同一教育集團中不同學(xué)校之間在政府財政性撥款、整體師資水平、生師比、校舍等硬件質(zhì)量以及生源來源地和畢業(yè)生出口等都有差距。以楊浦區(qū)控江二村小學(xué)教育集團中鳳城新村小學(xué)和翔殷路小學(xué)為例：鳳城新村小學(xué)為名校，翔殷路小學(xué)為普通學(xué)校，兩校在校生數(shù)持平，教師總數(shù)也相當。但鳳城新村小學(xué)擁有的高級職稱教師比例超過60%，而翔殷路小學(xué)高級職稱教師比例僅有40%左右；在學(xué)校經(jīng)費預(yù)算上，2017年鳳城新村小學(xué)預(yù)計政府財政撥款收入近1 400萬，教育支出預(yù)計超過1 200萬[9]，翔殷路小學(xué)政府財政撥款收入為1 200萬左右，而教育支出不足一千萬元[10]，生均培養(yǎng)成本差距較大；在學(xué)校包括學(xué)生擇校費等其他收益上，鳳城新村小學(xué)每年有超過一百萬的收益[9]，而翔殷路小學(xué)無其他經(jīng)費來源，因此在社會保障等教師福利方面，鳳城新村小學(xué)明顯優(yōu)于翔殷路小學(xué)。楊浦區(qū)控江二村小學(xué)與該教育集團另外三所小學(xué)之間在上述幾個方面也存在顯著差異。而在學(xué)費方面，相對于公辦學(xué)校統(tǒng)一且低廉的收費，民辦學(xué)校昂貴的收費一定程度上限制了弱勢群體的入學(xué)機會。

另外，根據(jù)集團成員校性質(zhì)差異，不同教育集團內(nèi)部結(jié)合的模式和策略各不相同，主要有實行共享制、章程制、督導(dǎo)制等。同一集團中不同成員學(xué)校與核心校之間密切程度也有差別，其能享受到核心校輸出資源總量同樣存在差異。對于某些校際之間辦學(xué)水平懸殊較大的集團，核心校優(yōu)勢明顯，弱校在硬件設(shè)備、師資水平和管理制度方面都處在追趕和受支配的地位，在集團中缺少話語權(quán)?？傮w而言，依托集團化辦學(xué)縮小校際發(fā)展差距，實現(xiàn)義務(wù)教育均衡發(fā)展的目標并沒有完全實現(xiàn)，弱勢群體學(xué)生享受優(yōu)質(zhì)教育資源的機會仍然有限，教育不公平現(xiàn)象一定程度上依然存在。

2.集團內(nèi)成員學(xué)校文化存在同質(zhì)性傾向

楊浦區(qū)教育局在發(fā)布的《關(guān)于進一步深化集團化辦學(xué)的實施意見》中明確表示，區(qū)內(nèi)集團化辦學(xué)遵循尊重差異的原則，“在共享共育集團辦學(xué)資源的同時，尊重集團內(nèi)每一所學(xué)校的辦學(xué)歷史和文化，鼓勵學(xué)校發(fā)展個性，建設(shè)特色”。義務(wù)教育集團化辦學(xué)過程中，名校文化輸出的核心在于文化的認同、融合和創(chuàng)新，因此要重視彰顯各校的獨特性和再生性，而絕非簡單的文化覆蓋[11]。但根據(jù)現(xiàn)有研究，集團化辦學(xué)在推進過程中極易出現(xiàn)各學(xué)校辦學(xué)特色不夠鮮明的現(xiàn)象，“多校一面”，呈現(xiàn)同質(zhì)化特點。實施集團化辦學(xué)預(yù)設(shè)的前提之一即為組織制度文化的可遷移性，常見的策略是將集團內(nèi)核心校的管理體制和辦學(xué)理念等軟文化運用到集團的其他學(xué)校，使其他學(xué)校的管理水平和辦學(xué)實力得到提升。但是，在集團化辦學(xué)過程中，名校作為集團內(nèi)擁有強勢文化的一方，相對成功的辦學(xué)經(jīng)驗使其在集團中擁有絕對話語權(quán)，對其他成員校園文化、管理水平等滲透存在強行覆蓋的風險，導(dǎo)致“名校文化復(fù)制”，與此同時，集團內(nèi)其他學(xué)校的原有文化特色可能逐漸消失。另一方面，不同學(xué)校文化傳統(tǒng)、發(fā)展目標、管理理念和現(xiàn)實情況都不盡相同，對名校文化的簡單“移植”和“嫁接”并不一定有益于集團其他學(xué)校的發(fā)展，如名校的教師考核制度和標準可能并不完全適用于弱校，名校的拔尖、創(chuàng)新和精英辦學(xué)理念也不一定適用于弱校。

3.集團化辦學(xué)規(guī)模擴張導(dǎo)致名校存在辦學(xué)質(zhì)量下降的風險

在名校集團化發(fā)展模式下，要處理好規(guī)模與效益、質(zhì)量與速度、輸出與輸入之間的關(guān)系[12]。實施集團化辦學(xué)的初衷是更好地調(diào)配和利用有限的教育資源，吸納弱校加入教育集團，吸收名校的優(yōu)質(zhì)文化、管理經(jīng)驗、教師資源，提高弱校辦學(xué)實力，從而推動基礎(chǔ)教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。但隨著義務(wù)教育集團化優(yōu)勢的凸顯，教育行政部門為追求集團化辦學(xué)的覆蓋率，將越來越多的學(xué)校拉入教育集團而不顧當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展情況和實際的教育發(fā)展水平[13]。集團化辦學(xué)雖然是借用企業(yè)管理的經(jīng)驗，但不同于主要依靠經(jīng)濟資本進行規(guī)?；\作的企業(yè)集團化，集團化辦學(xué)往往涵蓋成本高、易損耗的人力資本內(nèi)涵。集團內(nèi)成員學(xué)校之間主要通過 “以一帶多”的形式，以名校向成員校單向輸出優(yōu)質(zhì)資源為主，“名師送教”是常見策略，期限一般為兩年，特殊情況不得少于一年。在名師資源總量相對固定的情況下，“削峰填谷”式的名師走校存在稀釋名校教師資源的風險。并且，名師初到弱校，對學(xué)校人、事環(huán)境不甚熟悉，對學(xué)校和學(xué)生的感情也比較疏遠，缺乏歸屬感，在教學(xué)過程之余需分配精力構(gòu)建新的人事關(guān)系。當教師適應(yīng)了新環(huán)境，走校時間可能又即將到期，需要返回原校，進入下一個再適應(yīng)的循環(huán)。這些情況不利于教師專業(yè)技能的發(fā)揮，易造成優(yōu)質(zhì)資源損耗，最終甚至可能導(dǎo)致弱校質(zhì)量沒有提升、名校辦學(xué)質(zhì)量下降的結(jié)果。另外，由于教育經(jīng)費的投入有限且缺乏長效投入機制，隨著集團化辦學(xué)規(guī)模的擴大，許多新增的教育成本缺乏資金支持，必然導(dǎo)致辦學(xué)質(zhì)量的下降，從而導(dǎo)致集團化辦學(xué)規(guī)模擴張與質(zhì)量提高的沖突愈發(fā)嚴重[13]。因此，把握好集團化辦學(xué)擴張的邊際效應(yīng)，平衡好集團化辦學(xué)規(guī)模和質(zhì)量之間的關(guān)系，是實現(xiàn)集團化辦學(xué)健康發(fā)展的關(guān)鍵。

四、建議

義務(wù)教育集團化辦學(xué)是打破校際壁壘、實現(xiàn)資源共享、提升薄弱學(xué)校質(zhì)量、擴充優(yōu)質(zhì)教育資源總量的有效途徑，在用活名校品牌、盤活弱校資源上表現(xiàn)出優(yōu)勢，許多薄弱學(xué)校在名校資源的輻射下成長為人們口中的好學(xué)校。但集團化辦學(xué)在實踐中也表現(xiàn)出一些弊端，如存在集團內(nèi)成員校之間差距大、成員校文化趨同以及名校資源稀釋等問題。鑒于此，應(yīng)采取一定措施對集團化辦學(xué)進行調(diào)整，達到促進教育優(yōu)質(zhì)公平的目的。

1.探索合理的師資流動方式

弱校之所以弱，師資力量的薄弱是重要原因。實現(xiàn)義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡的一個重要方面是提高弱校教師隊伍的整體素質(zhì)，而流動往往是加快教師職業(yè)成長的方式之一，因此集團化辦學(xué)要積極探索合理推進教師流動的舉措。楊浦區(qū)教育局2015年頒發(fā)的《關(guān)于進一步深化集團化辦學(xué)的實施意見》明確指出，要探索多種途徑的集團內(nèi)師資流動方式，完善配套政策?！蛾P(guān)于推進集團內(nèi)教師流動的若干意見(試行)》中又進一步規(guī)定，集團內(nèi)每學(xué)年教師流動的比例不低于符合流動條件教師總數(shù)的8%左右，其中骨干教師比例應(yīng)不低于流動總數(shù)的15%。此類由政府統(tǒng)籌規(guī)定集團內(nèi)教師流動方式的區(qū)域不在少數(shù)，但如上文所說，強制名校骨干教師流動存在一定風險，且名校優(yōu)質(zhì)教育資源的有限性與義務(wù)教育需求之間的矛盾并未從根本上得到解決。本文建議教育管理部門可以調(diào)整集團編制結(jié)構(gòu)，增加名校編制數(shù)量，基于品牌優(yōu)勢，由名校統(tǒng)一招聘新晉教師，建立優(yōu)秀教師“蓄水池”，并根據(jù)人崗匹配的原則，立足成員校情況分配教師。分配到不同層次學(xué)校的新教師應(yīng)享受名校薪資待遇，特殊情況可進行一定補貼；與此同時，弱校還應(yīng)引入基于績效的競爭淘汰機制，此方式可實現(xiàn)教師隊伍質(zhì)量的快速提升。另外，相較于目前通行的名校骨干教師進入流動軌道“傳幫帶”，本文建議應(yīng)從減少組織交易成本視角，進一步探索集團內(nèi)弱校教師單向流動機制，安排弱校教師到名校聯(lián)合備課，學(xué)習“取經(jīng)”，教研共建。通過新晉優(yōu)秀教師補給和原生教師提升雙管齊下，使得弱校師資隊伍素質(zhì)快速提升，從外源式支持過渡到內(nèi)生性發(fā)展，從而使集團學(xué)校走上內(nèi)涵式發(fā)展的道路。

2.完善集團化辦學(xué)的評估和獎勵機制

義務(wù)教育集團化辦學(xué)最初的探索雖然是自發(fā)進行的，但隨后區(qū)域大規(guī)模的實踐則是在政府主導(dǎo)下開展的。政府出臺官方指導(dǎo)意見，確定實施政策及專項經(jīng)費預(yù)算等集團化辦學(xué)配套措施，是集團化辦學(xué)順利有效實施的重要保障。但集團中各學(xué)校主體在集團化辦學(xué)過程中處于服從和被調(diào)配位置，且從整體上來說，集團核心校需要輸出優(yōu)質(zhì)教育資源并一并承擔集團規(guī)劃和管理義務(wù)，無形中增加了核心校的負擔。對核心校而言，加入集團更多是站在配合政府教育戰(zhàn)略布局和承擔社會責任的視角，在預(yù)期收益方面較弱校相對較少。因此，如何激活名校在集團中的長效發(fā)展的積極性、促使成員校之間良性互動是至關(guān)重要的議題。政府一方面應(yīng)設(shè)立專項經(jīng)費作為推動集團化辦學(xué)順利開展的外部保障，另一方面應(yīng)實行有差別的激勵機制。對于名校的管理者應(yīng)加強表彰力度，對教師提高其經(jīng)濟待遇；對加入跨校流動軌道的教師，在學(xué)期考評和職稱晉升時要酌情優(yōu)先考慮。對弱校教師，一方面完善有計劃安排其到名校短期學(xué)習舉措，由名校教師義務(wù)幫其度過職業(yè)困境，提高其教學(xué)水平和科研能力；另一方面也應(yīng)通過提高薪資待遇，激發(fā)其職業(yè)發(fā)展積極性。另外，相較于弱校，由于名校在教學(xué)設(shè)備等硬件配備上已經(jīng)比較完善，且其經(jīng)費籌措渠道較弱校也更為多元。因此，在集團化辦學(xué)專項經(jīng)費分配上，保證名校集團化辦學(xué)成本的前提下可一定程度向弱校傾斜。弱?？梢岳么瞬糠纸?jīng)費聘請集團外優(yōu)秀教師指導(dǎo)本校教師工作，也可以邀請專家開展講座，以此加強弱校的自身建設(shè)，全方位提升弱校實力，使得集團不再只依靠名校一個火車頭來牽引，而是借力制造自己的發(fā)動機，最終實現(xiàn)從輸血到造血的過渡。另外，政府也要加強對集團內(nèi)部各校績效考核和評價，對校際差距縮小明顯、優(yōu)質(zhì)資源增量顯著的集團予以表彰并總結(jié)其有益經(jīng)驗，對沒有凸顯集團化辦學(xué)優(yōu)勢的學(xué)校則要及時調(diào)整建設(shè)策略，必要時可引入第三方評價機制，以評促改，以評促建。

3.加強集團化辦學(xué)制度的頂層設(shè)計

義務(wù)教育集團化辦學(xué)與其說是通過資源投入拉動教育質(zhì)量提升，不如說是制度創(chuàng)新促進優(yōu)質(zhì)資源增量，推動教育公平。在我國，制度和政策問題是造成義務(wù)教育失衡的重要原因，因此解決制度問題是重中之重。義務(wù)教育集團化辦學(xué)有效利用集團管理經(jīng)驗，開辟出一條低成本、高收益的規(guī)?；l(fā)展道路。從國家的角度來說，各級教育主管部門應(yīng)該加強義務(wù)教育集團化發(fā)展的頂層設(shè)計，從整體和全局上把握義務(wù)教育公平的內(nèi)涵，及時更新和優(yōu)化集團化辦學(xué)理念，通過實施政策調(diào)整、制度安排增進義務(wù)教育公平，以在更高層次上實現(xiàn)名校和弱校之間的均衡發(fā)展[14]。從集團角度說，成員學(xué)校在制度設(shè)計上應(yīng)考慮不同層次學(xué)校的多樣性，積極探索管理輸出、課程發(fā)展、資源共享、教研聯(lián)動、教師流動等運行機制和考核激勵機制，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，逐步放大義務(wù)教育階段優(yōu)質(zhì)資源輻射效應(yīng)。