商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新實踐和啟示

□ 南京市農(nóng)村金融學(xué)會課題組

隨著中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，實體企業(yè)資金鏈趨緊，商業(yè)銀行不良貸款攀升，加之利率市場化使存貸利差不斷縮減，銀行平均的凈利潤增長率從2011年36.34%降至2016年的3.54%，盈利能力大幅下降。與此同時，阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，借助信息技術(shù)發(fā)展的東風(fēng)，相繼推出第三方平臺支付、余額寶線上理財模式、P2P網(wǎng)絡(luò)借貸等金融服務(wù)，向傳統(tǒng)商業(yè)銀行發(fā)起全面挑戰(zhàn)，倒逼銀行改變經(jīng)營模式，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新服務(wù)方式，優(yōu)化風(fēng)控體系。

20世紀(jì)90年代，在全球經(jīng)濟(jì)的低迷期，國外商業(yè)銀行在實踐中體會到零售業(yè)務(wù)在發(fā)展中的關(guān)鍵作用，用零售轉(zhuǎn)型對抗經(jīng)濟(jì)周期，扭轉(zhuǎn)不利局面，如今大多數(shù)國外銀行的零售業(yè)務(wù)比重超過50%。當(dāng)今中國，居民財富大幅增長，金融需求持續(xù)升級，是零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重大機(jī)遇。面對經(jīng)濟(jì)增速放緩、外部監(jiān)管趨嚴(yán)、競爭格局變化等挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行以往市場反應(yīng)不敏捷、渠道業(yè)務(wù)發(fā)展不健全、客戶服務(wù)體驗不佳、網(wǎng)點(diǎn)效能低下等問題日益凸顯，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型勢在必行。

通過不斷的探索和創(chuàng)新，國內(nèi)商業(yè)銀行的零售轉(zhuǎn)型初見成效。2017年，41家上市銀行實現(xiàn)凈利潤1.54萬億元，同比增長5.1%，增速較2016年提高了1.42個百分點(diǎn)。其中，零售業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度顯著提高，平均稅前利潤達(dá)到銀行總稅前利潤的39.02%，比2016年提升了5.6個百分點(diǎn)，零售業(yè)務(wù)逐漸成為銀行利潤的主要增長點(diǎn)?！暗昧闶壅叩梦磥怼币呀?jīng)成為國內(nèi)外商業(yè)銀行的共識，只有持續(xù)推動零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，將產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向，擁抱金融科技帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行才能在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下順勢而上，保持競爭優(yōu)勢。

一、商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新實踐

如何有效推動零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，如何將轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化為業(yè)績，如何在多元競爭中脫穎而出？眾多轉(zhuǎn)型先行者結(jié)合自身的發(fā)展實際，積極探索轉(zhuǎn)型路徑，目前已經(jīng)取得了一定的成效。

（一）工商銀行智慧轉(zhuǎn)型。2017年，工商銀行作為中國最賺錢的上市企業(yè)，營業(yè)收入達(dá)到7265億元，同比增長7.5%；零售業(yè)務(wù)收入占比39.4%，實現(xiàn)稅前利潤1378億元，同比增長5.0%,零售業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度顯著提升。工商銀行深入剖析新時期客戶特征，從金融科技入手，推進(jìn)智慧零售轉(zhuǎn)型，構(gòu)建全渠道協(xié)同、全產(chǎn)品營銷的客戶維護(hù)體系，打造個人客戶金融服務(wù)的“極智”體驗，形成智慧經(jīng)營新模式。

1.布局線上獲客場景，高效拓展客戶。通常情況下，銀行網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)先選在居民區(qū)、商業(yè)中心或者工業(yè)園區(qū)等客流量大、金融需求高的地方，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶的分布變了，但“跟隨客戶走”的零售核心沒有改變，因此，工商銀行將線上網(wǎng)點(diǎn)延伸到互聯(lián)網(wǎng)平臺，直接為客戶提供賬戶、結(jié)算、理財?shù)冉鹑诜?wù)，與用戶場景高度融合，使服務(wù)更便捷、更高效、更隨心。與京東合作推出的“工銀小白”數(shù)字銀行即為這一思想的產(chǎn)物，在線開立電子賬戶，存款證明配送到家，隨時購買金融產(chǎn)品等服務(wù)，不僅方便了客戶，更吸納了資金。推出僅一個月的時間，“工銀小白”的累積訪問量已達(dá)到500萬次，線上開立12萬戶電子II類賬戶。

2.運(yùn)用四大智慧手段，專注客戶維護(hù)。工商銀行通過科技和智慧手段，構(gòu)建全量客戶維護(hù)的新體系。一是智慧分層，通過個人客戶統(tǒng)一視圖，完善各層級客戶一體化管理、分類型維護(hù)的體系。二是智慧分群，通過大數(shù)據(jù)勾勒客戶畫像，細(xì)分特定客群，制定專屬的金融服務(wù)方案。三是智慧營銷，根據(jù)客戶的行為信息，智能匹配金融組合產(chǎn)品，使?fàn)I銷更加精準(zhǔn)有效。四是智慧監(jiān)測，持續(xù)推進(jìn)客戶服務(wù)評價體系的建設(shè)，實時掌握客戶滿意度測評數(shù)據(jù)，突出優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)不足，全方位提升客戶服務(wù)水平。

3.推出新的亮點(diǎn)產(chǎn)品，打造市場爆點(diǎn)。2017年，工商銀行結(jié)合金融科技打造了多項創(chuàng)新精品，提升客戶的“極智”服務(wù)體驗。例如，融入人工智能技術(shù)的投顧品牌“AI投”，精準(zhǔn)描繪客戶畫像，專業(yè)模型智選產(chǎn)品，為客戶量身定制資產(chǎn)配置計劃，并按照市場形勢調(diào)整產(chǎn)品組合，不僅準(zhǔn)入門檻低，而且操作更便捷，為客戶節(jié)省了投資的時間成本和機(jī)會成本?！肮ゃy智能衛(wèi)士”是通過智能風(fēng)險控制為客戶提供的賬戶安全服務(wù)，滿足客戶不同場景、偏好、習(xí)慣下的賬戶安全檢測和自主安全鎖功能。與中證指數(shù)公司合作開發(fā)的“中證工銀財富基金指數(shù)”，是國內(nèi)首款銀行定制的基金指數(shù)，也是目前市場上首支主動管理的基金指數(shù)。鑒于當(dāng)前市場基金產(chǎn)品分化嚴(yán)重，“中證工銀財富基金指數(shù)”發(fā)揮工行在基金遴選和擇時投資的專業(yè)優(yōu)勢，為投資者提供實用的資產(chǎn)配置模板，減少基金選擇時的“信息不對稱”，切實解決“選擇憂慮癥”，首批募集資金就達(dá)到3.2億元，在業(yè)界引發(fā)巨大反響。

（二）農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。2017年，農(nóng)業(yè)銀行實現(xiàn)凈利潤1933億元，同比增長4.9%，是增速最快的國有大型商業(yè)銀行。其中，零售業(yè)務(wù)收入達(dá)到2033億元，占總營收的37.8%，同比增長5.7%，個人存款總額達(dá)到9.2億元，比2016年年末增長5%，信用卡新增發(fā)卡1618萬張，同比增長23.6%，零售業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。近年來，農(nóng)業(yè)銀行高度重視零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，撤并低效網(wǎng)點(diǎn)，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化輕型化改造，致力于將傳統(tǒng)交易結(jié)算網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魻I銷中心、服務(wù)中心和體驗中心，推動營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)效能和效益的提升。

1.持續(xù)優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，重塑網(wǎng)點(diǎn)價值。面對互聯(lián)網(wǎng)金融的沖擊，農(nóng)業(yè)銀行直面網(wǎng)點(diǎn)成本收入比上升的現(xiàn)實，根據(jù)城市規(guī)劃和客戶分布調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，將布局過密的網(wǎng)點(diǎn)向新興空白區(qū)如高新園區(qū)、高檔小區(qū)等遷移，逐步關(guān)閉效益低下的經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)。同時，以網(wǎng)點(diǎn)智能化升級為契機(jī)，在核心區(qū)域打造旗艦網(wǎng)點(diǎn)，突出其品牌形象、服務(wù)水平和客戶體驗，與周邊網(wǎng)點(diǎn)實現(xiàn)資源輻射、互補(bǔ)互動、協(xié)同作戰(zhàn)的效果。依據(jù)專業(yè)能力、客戶資源建設(shè)各類特色網(wǎng)點(diǎn)，如貴金屬特色網(wǎng)點(diǎn)、基金特色網(wǎng)點(diǎn)、外匯特色網(wǎng)點(diǎn)等，發(fā)揮其“以點(diǎn)帶面”的標(biāo)桿作用，重塑物理網(wǎng)點(diǎn)的價值和優(yōu)勢，提升網(wǎng)點(diǎn)獲客、聚客和粘客的能力。

2.推動輕型網(wǎng)點(diǎn)改造，提升服務(wù)效能。農(nóng)業(yè)銀行將業(yè)務(wù)規(guī)模不大、經(jīng)營相對低效的網(wǎng)點(diǎn)改造為輕型網(wǎng)點(diǎn)，引入刷臉取款、超級柜臺、存折一體機(jī)、自助打印邊柜等智能機(jī)具替代人工柜臺，使網(wǎng)點(diǎn)更加注重客戶服務(wù)和客戶體驗。網(wǎng)點(diǎn)輕型化轉(zhuǎn)型后，雖然規(guī)模變小了，員工減少了，但營銷人員占比提升了，也就帶來了業(yè)績和效能的提升。如農(nóng)業(yè)銀行某輕型化網(wǎng)點(diǎn)在半年的經(jīng)營中，緊密聯(lián)系周邊社區(qū)學(xué)校，建立社會實踐站點(diǎn)，開展多元化主題活動，吸引廣大居民前來體驗，不斷延伸客戶服務(wù)的廣度和深度，提升網(wǎng)點(diǎn)在周邊區(qū)域的品牌影響力，經(jīng)營業(yè)績較轉(zhuǎn)型前大幅提高，個人日均存款增幅達(dá)49%，基礎(chǔ)客戶增幅達(dá)26%，貴賓客戶增幅達(dá)55%。

3.推進(jìn)勞動組合優(yōu)化，加強(qiáng)隊伍建設(shè)。農(nóng)業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)大力開展勞動組合優(yōu)化工作，積極推進(jìn)“壓內(nèi)增外”，擴(kuò)充零售營銷團(tuán)隊。對輕型網(wǎng)點(diǎn)分流的內(nèi)勤人員實行嚴(yán)格的名單制管理，通過智能機(jī)具替代和勞動組合優(yōu)化釋放的人員，除特殊情況外，全部分配到客戶經(jīng)理崗位，并根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的規(guī)模配置相應(yīng)的客戶經(jīng)理數(shù)量，保證客戶的服務(wù)質(zhì)量，提升客戶的進(jìn)店體驗。其中，旗艦型網(wǎng)點(diǎn)要求配備個人客戶經(jīng)理至少2名，可以增加至5名，大堂經(jīng)理和大堂副理至少3名；全功能網(wǎng)點(diǎn)配備個人客戶經(jīng)理至少1名，可以增加至3名，大堂經(jīng)理和大堂副理至少2名；基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)和輕型網(wǎng)點(diǎn)配備個人客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理至少3名。

（三）平安銀行科技轉(zhuǎn)型。根據(jù)平安銀行公布的2017年年報，零售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)異常亮眼。報告顯示，平安銀行2017年零售業(yè)務(wù)收入同比增長41.7%，占全行營業(yè)收入的44.1%，同比提升近14個百分點(diǎn)；實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)凈利潤157億元，同比增長68.3%，在全行凈利潤中占比67.6%；財富客戶和私行客戶都以超過30%的速度增長，零售存款余額增速達(dá)到27%，貸款規(guī)模同比增長57%，成為零售轉(zhuǎn)型耀眼的新星。究其原因，在于平安銀行的科技創(chuàng)新力量和綜合金融優(yōu)勢。

1.確立轉(zhuǎn)型核心戰(zhàn)略，推動服務(wù)革新。平安銀行在轉(zhuǎn)型之初，就確立了“科技引領(lǐng)”的核心戰(zhàn)略，不斷加大科技投入，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，通過大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等科技手段，推動管理優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)革新。2017年，平安銀行將原有的口袋銀行APP、信用卡APP和平安橙子APP整合成為全新口袋銀行APP，實現(xiàn)各類賬戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的一站式管理，建立“社交媒體+客戶端應(yīng)用+遠(yuǎn)程服務(wù)”的SAT模式，加入“人臉識別”、“語音識別”等生物技術(shù)元素，打造移動綜合服務(wù)平臺，豐富客戶的金融生活場景和交互體驗。

2.搭建零售大數(shù)據(jù)平臺，打造發(fā)展新模式。平安銀行借助集團(tuán)1.66億線下客戶和3.64億互聯(lián)網(wǎng)用戶的優(yōu)勢，搭建零售大數(shù)據(jù)平臺，做精做細(xì)客戶轉(zhuǎn)化和精準(zhǔn)營銷。數(shù)據(jù)平臺中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來自銀行歷史數(shù)據(jù)、交易場景數(shù)據(jù)、公安系統(tǒng)數(shù)據(jù)，以及集團(tuán)客戶數(shù)據(jù)，依據(jù)綜合識別和精準(zhǔn)定位，獲取客戶的偏好、習(xí)慣和需求，以此提供差異化的金融服務(wù)。同時，平安銀行深度挖掘集團(tuán)優(yōu)質(zhì)客戶資源，通過客戶推薦客戶的方式進(jìn)行遷徙轉(zhuǎn)化，并將賬戶服務(wù)融入平安好醫(yī)生、汽車之家等線上平臺，形成服務(wù)互補(bǔ)。

3.加大科技資源投入，開啟新零售時代。平安銀行堅信科技是零售轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)發(fā)展的最強(qiáng)助推器，因此，在2017年整體成本費(fèi)用下降的情況下，科技投入?yún)s同比增加20%。從全國第一家智能零售門店，到平安智慧生態(tài)快閃店，從成立零售專屬IT團(tuán)隊，到專業(yè)團(tuán)隊化分工，平安銀行的零售轉(zhuǎn)型全面提速，一步步實現(xiàn)零售條線化管理、協(xié)調(diào)精益發(fā)展，營造科技金融服務(wù)生態(tài)圈。

二、商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型存在的難點(diǎn)

（一）投資大但見效緩慢。商業(yè)銀行的成本收入比大概在30%-40%，但零售業(yè)務(wù)的成本收入比通常高達(dá)60%-80%，因為線下網(wǎng)點(diǎn)和人工服務(wù)依然是聚集個人客戶的主要陣地。隨著網(wǎng)點(diǎn)效能的降低和人工成本的提高，零售業(yè)務(wù)的整體費(fèi)用成本將維持緩慢上升趨勢。在零售轉(zhuǎn)型的大背景下，不論是創(chuàng)新線上獲客渠道、分群精準(zhǔn)客戶維護(hù)，還是引進(jìn)全新智能機(jī)具、搭建零售數(shù)據(jù)平臺，前期都需要投入大量的人力物力財力，而轉(zhuǎn)型的效益通常需要2-3年才能顯現(xiàn)，因為客戶是有慣性的，交易習(xí)慣的改變是需要時間的，因此零售轉(zhuǎn)型貴在堅持，厚積薄發(fā)，需要在更長的財務(wù)周期內(nèi)來審視綜合回報。國外的經(jīng)驗表明，零售轉(zhuǎn)型的道路是行得通的，關(guān)鍵是搶占先機(jī)，打牢基礎(chǔ)，堅持不懈。

（二）負(fù)債成本不斷提高。隨著利率市場化進(jìn)程的推進(jìn)，商業(yè)銀行獲取低成本負(fù)債的難度越來越大。各家銀行為了爭奪存款，不斷創(chuàng)新存款產(chǎn)品，例如大額存單、協(xié)議存款、活利豐、定利豐等利率上浮的存款產(chǎn)品，滿足客戶和競爭需求的同時也推高了吸納存款的成本。此外，各類金融機(jī)構(gòu)不斷推出的基金、保險、信托等產(chǎn)品，也為客戶提供了更多的投資選擇，不僅帶來銀行存款結(jié)構(gòu)的巨大變化，也造成了商業(yè)銀行資金流動性趨緊、存款平均年增速大幅下降，陷入“存款爭奪戰(zhàn)”。截至2018年3月末，四大行個人定期儲蓄存款同比下降7%，中資大型商業(yè)銀行平均降幅達(dá)到8.2%。

（三）互聯(lián)網(wǎng)金融搶占市場。2013年，阿里攜手天弘基金推出的余額寶，短短三年規(guī)模就突破8000億元，開創(chuàng)了互聯(lián)網(wǎng)金融的新時代。余額寶的高流動、低門檻、高收益特征，促使大量銀行資金搬家。線上第三方支付功能更是直接取代了銀行傳統(tǒng)支付結(jié)算渠道的地位，大幅降低了商業(yè)銀行渠道資金留存和結(jié)算業(yè)務(wù)收入。互聯(lián)網(wǎng)金融以其“開放、協(xié)作、共享”的經(jīng)營理念，移動化、個性化和社交化的服務(wù)模式，更加快捷高效，更加重視客戶體驗，快速搶占零售市場，縮小了銀行盈利空間，加大了銀行零售轉(zhuǎn)型的難度。為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行需要加強(qiáng)轉(zhuǎn)型的管控和指揮力度，加快創(chuàng)新的速度、廣度和深度，才能保持金融服務(wù)的競爭優(yōu)勢。

（四）資管新規(guī)引發(fā)人才爭奪。2018年4月，《關(guān)于規(guī)范金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見》正式落地，打破剛性兌付，要求銀行主動提升資產(chǎn)管理能力，因此銀行業(yè)的投資和風(fēng)險管控能力將在市場上充分顯現(xiàn)，并直接決定著商業(yè)銀行的綜合實力和轉(zhuǎn)型成效。專業(yè)的工作必須要交給專業(yè)的人來做，培養(yǎng)、吸納更多精通金融市場、資本運(yùn)作的人才，在私行部和資管部成立專業(yè)的團(tuán)隊，或者設(shè)立專門的資管子公司，將是未來發(fā)展的趨勢。

三、商業(yè)銀行零售轉(zhuǎn)型的路徑

雖然一些銀行零售轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新實踐已經(jīng)初見成效，但轉(zhuǎn)型是一個長期的過程，需要堅定的決心、強(qiáng)勢的行動和一定的周期，才能轉(zhuǎn)化為業(yè)績的提升和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，因此零售轉(zhuǎn)型工作需要有清晰的目標(biāo)和有效的路徑，至少要經(jīng)歷“助跑-加速-沖刺”三個階段的螺旋式發(fā)展。

（一）打牢基礎(chǔ)，助跑蓄力。在零售轉(zhuǎn)型的初始階段，要從條線管理、營銷體系、網(wǎng)點(diǎn)定位和差異定價四個方面夯實零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。一是完善頂層設(shè)計。銀行的體制決定了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是頂層設(shè)計，只有充分發(fā)揮總行“發(fā)動機(jī)”的職能，才能給予零售轉(zhuǎn)型的方向引領(lǐng)，才能提供管理、風(fēng)控、渠道、布局和產(chǎn)品的專業(yè)指揮，才能根據(jù)市場反應(yīng)制定創(chuàng)新發(fā)展路徑，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展。二是完善營銷管理體系。精細(xì)崗位、專業(yè)分工，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向建立考核機(jī)制，兼顧崗位級別和業(yè)務(wù)質(zhì)量，激發(fā)員工的創(chuàng)收熱情；同時建立業(yè)績檢視和過程督導(dǎo)機(jī)制，更加關(guān)注工作的執(zhí)行力度、弱項的改進(jìn)措施和員工的成長速度，推動業(yè)務(wù)的高速發(fā)展；另外，利用數(shù)字化技術(shù)、金融科技手段使客戶維護(hù)更加高效，營銷管理更加便捷。三是明確網(wǎng)點(diǎn)功能定位。在優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局和智能網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，做強(qiáng)旗艦網(wǎng)點(diǎn)，做大特色網(wǎng)點(diǎn)，改造輕型網(wǎng)點(diǎn)，撤并低效網(wǎng)點(diǎn)，使線下物理網(wǎng)點(diǎn)成為“產(chǎn)品展示平臺”。四是產(chǎn)品差異化定價。主動適應(yīng)利率市場化機(jī)制和存款理財化趨勢，不斷創(chuàng)新負(fù)債產(chǎn)品，實施差異定價方式，改進(jìn)營銷推廣模式，將不同的產(chǎn)品推薦給合適的客戶，推動存款和資金規(guī)模的提升。

（二）資源整合，加速提效。零售轉(zhuǎn)型中期，運(yùn)用場景、平臺和渠道高效整合資源，推動資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模的高速增長，向轉(zhuǎn)型要業(yè)績要收入。一是拓寬獲客渠道。充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)營銷主陣地作用，積極把握客戶每一次到訪機(jī)會，強(qiáng)化廳堂獲客。積極開展專業(yè)化外拓營銷，采取項目化運(yùn)作、團(tuán)隊式營銷、批量化獲客方式，通過資產(chǎn)業(yè)務(wù)引領(lǐng)、結(jié)算工具支撐、投資產(chǎn)品組合，加強(qiáng)項目化外拓獲客。根據(jù)核心場景設(shè)計針對性的營銷策略和服務(wù)模式，例如與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，向客戶提供嵌入具體場景的金融服務(wù)；搶抓代發(fā)工資簽約，為客戶提供生活服務(wù)一攬子產(chǎn)品營銷，做到場景批量獲客。二是完善全渠道服務(wù)。應(yīng)用生物識別、觸控交互、影像采集、虛擬現(xiàn)實等技術(shù)，構(gòu)建智能化統(tǒng)一客戶服務(wù)入口，線上線下無縫銜接，提升客戶的服務(wù)體驗，實現(xiàn)客均價值和經(jīng)營效率的飛躍。三是升級營銷模式。通過勾勒客戶畫像，細(xì)分特定客群，制定專屬方案，追蹤服務(wù)反饋，緊跟客戶需求，捕捉客戶痛點(diǎn)，創(chuàng)新精準(zhǔn)營銷，使目標(biāo)客戶切實轉(zhuǎn)變?yōu)橹覍嵖蛻簟?/p>

（三）明確目標(biāo)，跨步?jīng)_刺。始終堅持轉(zhuǎn)型初衷，引入先進(jìn)的方法策略，持續(xù)創(chuàng)新優(yōu)化，強(qiáng)化系統(tǒng)支撐，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)規(guī)模和效益的跨越發(fā)展。一是持續(xù)提升客戶體驗。借鑒歐美市場先進(jìn)經(jīng)驗，沿客戶旅程而非獨(dú)立觸點(diǎn)來審視客戶體驗，分層分批逐步優(yōu)化，緊跟客戶需求變化，持續(xù)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新。二是繼續(xù)推進(jìn)大數(shù)據(jù)應(yīng)用。在智能數(shù)據(jù)平臺中引入客戶生命周期理論，聚焦收入增長分析模型，探尋客戶價值提升的關(guān)鍵時點(diǎn)，打通數(shù)據(jù)平臺、軟件應(yīng)用、用戶界面的通道，提高精準(zhǔn)營銷的收益。三是提高中后臺協(xié)同效率。將內(nèi)控合規(guī)、風(fēng)險控制、計劃財務(wù)、人力資源和科技運(yùn)營團(tuán)隊內(nèi)嵌到相關(guān)業(yè)務(wù)條線，事前、事中、事后全方位參與，獨(dú)立分工，共同決策，同時適當(dāng)釋放中后臺富余產(chǎn)能充實業(yè)務(wù)部門，大幅提升內(nèi)部運(yùn)作效率和支撐水平。