我國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的策略創(chuàng)新

周夢(mèng)宇

摘要：如何有效在各自風(fēng)險(xiǎn)控制的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)部眾多獨(dú)立法人性質(zhì)子公司運(yùn)營(yíng)、儲(chǔ)備資金的集中管控能力，體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金集中管理 創(chuàng)新

現(xiàn)代公司治理模式下，集團(tuán)公司從組成結(jié)構(gòu)上看，它往往擁有復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在運(yùn)行良好的集團(tuán)公司治下，資金控制系統(tǒng)是企業(yè)的“中樞神經(jīng)”系統(tǒng)，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷壯大，伴隨而來(lái)的是如何有效進(jìn)行資金集中管理。從集團(tuán)公司與單一公司的資金管控方式上看，管控的對(duì)象、管控目標(biāo)、管控途徑都與單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)截然不同，財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、網(wǎng)銀結(jié)算、資金池等各種管控手段層出不窮，但究竟哪種手段和技術(shù)更加適用本企業(yè)的發(fā)展階段，是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成敗的關(guān)鍵。本文以T集團(tuán)公司為例，探討集團(tuán)企業(yè)中資金集中管理的有效策略。

一、開展集團(tuán)授權(quán)

依托主辦銀行跨行資金信息查詢收支功能，T 集團(tuán)建立本地服務(wù)器存儲(chǔ)管理型的資金集中管理系統(tǒng)，在創(chuàng)建之初，通過(guò)與所有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)銀行簽署“銀企直聯(lián)協(xié)議”，辦理集團(tuán)網(wǎng)銀、將子公司所有賬戶通過(guò)網(wǎng)銀和銀企直連掛接至總部資金管理系統(tǒng)和賬務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)，打通總部主辦銀行與下屬子公司所有賬戶間的信息通道，各子公司董事會(huì)授權(quán)T 集團(tuán)總部，在集團(tuán)“統(tǒng)籌資金管理辦法”范圍內(nèi)自由支配調(diào)度資金。做到合并范圍內(nèi)全部結(jié)算賬戶的實(shí)時(shí)查詢、跟蹤大額收款、督促子公司賬務(wù)系統(tǒng)及時(shí)入賬、監(jiān)督用款計(jì)劃的執(zhí)行、超過(guò)500 萬(wàn)元限額全部由總部符合授權(quán)方可支付；資金集中管理的目標(biāo)是：保障供給、強(qiáng)化監(jiān)管、降低利息、持續(xù)融資、保障安全、促進(jìn)流動(dòng)。

在內(nèi)部授信分配的基礎(chǔ)上，與銀行間建立發(fā)人透支信用系統(tǒng)建設(shè)，即指定一家綜合實(shí)力較強(qiáng)、信貸規(guī)模較大、能夠包容集團(tuán)整體授信安排的銀行作為主貸銀行、同時(shí)與其他銀行建立應(yīng)急授信儲(chǔ)備關(guān)系，當(dāng)成員企業(yè)因臨時(shí)動(dòng)用籌資賬戶資金發(fā)生大額支付而透支時(shí)，銀行的法人透支額度會(huì)自動(dòng)發(fā)生作用，形成一筆委托貸款或銀行流動(dòng)資金短期借款，按照事先安排承諾的利率及時(shí)補(bǔ)充該企業(yè)流動(dòng)資金不足，避免透支罰息。

二、銀企直連跨行作業(yè)

通過(guò)與銀行簽署直聯(lián)協(xié)議、設(shè)立融資授信、法人透支、流量監(jiān)管、資金預(yù)算、支付計(jì)劃等功能于一體的資金集中管理平臺(tái)，將資金結(jié)算、查詢、融通、調(diào)度、監(jiān)管、預(yù)算控制、資金計(jì)劃融匯一體，通過(guò)信息技術(shù)手段將作業(yè)流程固化，標(biāo)準(zhǔn)化。

（一）余額查詢與現(xiàn)金頭寸軋帳功能

通過(guò)資金集中管理平臺(tái)，T集團(tuán)總部將所屬企業(yè)的開戶銀行供給15 家納入實(shí)施監(jiān)管界面，通國(guó)本地臺(tái)服務(wù)器實(shí)施監(jiān)督往來(lái)資金力量的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對(duì)當(dāng)日的個(gè)賬戶余額即時(shí)生成資金日?qǐng)?bào)表，與賬務(wù)系統(tǒng)當(dāng)日資金日?qǐng)?bào)進(jìn)行自動(dòng)比對(duì)，差異一場(chǎng)過(guò)大的賬戶，將針對(duì)性指導(dǎo)問(wèn)責(zé)，以規(guī)范賬務(wù)處理技術(shù)性要求，逐步克服拖拉、不當(dāng)日記賬等弊端。通過(guò)銀企直連平臺(tái)，T集團(tuán)可以直接查看到各下屬企業(yè)在所有支行內(nèi)的賬戶余額、發(fā)生額等即時(shí)信息，方便資金決策。比如：對(duì)預(yù)算內(nèi)資金的安排進(jìn)行比較，扣除和投資資金需求及例外處理急需的資金安排，得出T 集團(tuán)當(dāng)日的資金存量和可用頭寸，為自有資金大額支出用于項(xiàng)目投資，提供真實(shí)的有效的資金存量信息。

（二）資金撥付功能

為保障信息系統(tǒng)網(wǎng)銀的絕對(duì)安全，T 集團(tuán)網(wǎng)銀支付受制于資金集中管理平臺(tái)的支付授權(quán)，集團(tuán)對(duì)合并范圍內(nèi)的重點(diǎn)企業(yè)給與網(wǎng)銀支付權(quán)，對(duì)系統(tǒng)外的網(wǎng)銀劃賬需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)符合審批后才可通過(guò)網(wǎng)銀劃付。從源頭上杜絕網(wǎng)銀大額劃款差錯(cuò)。為規(guī)范大額資金在不同法人公司間調(diào)度，他設(shè)定資金調(diào)撥單制度，一式三聯(lián)，一聯(lián)財(cái)務(wù)部留存附在“支付通知單”后作為憑證，第二聯(lián)合第三聯(lián)分別發(fā)送給借貸方，作為資金調(diào)出和介入的劃撥憑據(jù)，同時(shí)仍辦理相關(guān)報(bào)告和借款協(xié)議。如表1：

表1 資金調(diào)撥單

調(diào)撥時(shí)間：2014 年 月 日 單位：元

[調(diào)撥原因：（勾選一項(xiàng)）

投資款、保證金、補(bǔ)充運(yùn)營(yíng)資金、歸還貸款、臨時(shí)借款；＼&資金劃出方：金額：元

資金接收方：利率： %

內(nèi)部借款協(xié)議編號(hào)：簽約日期：到期日：＼&T 集團(tuán)公司總經(jīng)理簽字：

T 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字：＼&出借方企業(yè)：總經(jīng)理簽批：

借入方企業(yè)：財(cái)務(wù)經(jīng)理簽字：＼&]

T集團(tuán)規(guī)定子公司對(duì)外網(wǎng)銀支付僅限于本公司下屬異地項(xiàng)目公司與子公司總部財(cái)務(wù)之間，且必須在資金計(jì)劃中說(shuō)明，否則不得通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付。本地大額支付仍采取柜面操作方式完成。審計(jì)部定期抽查制度支撐性情況作為考核依據(jù)。

三、控制資金規(guī)模

如果集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)的資金賬戶過(guò)度占用資金頭寸，累積效應(yīng)會(huì)十分驚人。比如T集團(tuán)2014年第一季度達(dá)到12億，加上關(guān)聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)借款，整個(gè)T 集團(tuán)資金規(guī)模達(dá)到22 億元，總資產(chǎn)負(fù)債率比逼近股東大會(huì)授權(quán)上線70%，扣除正常監(jiān)管質(zhì)押和保證資金，還有約3-5 億資金屬于階段性游資，完全可以有效壓制，保持適度頭寸即可滿足T 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)需要，保持總部適度的頭寸，是控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段之一，現(xiàn)金頭寸過(guò)低，輕則影響日常交易實(shí)現(xiàn)，損害公司信譽(yù)，重則影響正常經(jīng)營(yíng)，甚至造成資金鏈斷裂引發(fā)信用危機(jī)。現(xiàn)金頭寸太高，則要付出較高的機(jī)會(huì)成本，致使資金使用效率低下。為此系統(tǒng)設(shè)定“資金存量測(cè)算模式”，將債務(wù)缺口、大額支付預(yù)算計(jì)劃、項(xiàng)目資金支付需求、資金企業(yè)間調(diào)度需求合并為資金頭寸控制保底下限；將不可預(yù)見備用金做為日常運(yùn)營(yíng)頭寸的中線；將計(jì)劃內(nèi)投資需求資金和速凍比例限定資金作為上限，建立存量運(yùn)營(yíng)資金頭寸限定范圍，進(jìn)行存量資金調(diào)節(jié)，保持合理有效的現(xiàn)金頭寸，兼顧資金安全和效益。

因此，T集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的要求是，在財(cái)務(wù)賬務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指定資金籌集專用賬戶，交總部財(cái)務(wù)部共管，按照年度產(chǎn)值利潤(rùn)預(yù)算和前三年平均年度資金需求測(cè)算一個(gè)運(yùn)營(yíng)資金占用額度，超過(guò)此占用額度的資金，即時(shí)歸集到籌資專戶中，使用權(quán)上交集團(tuán)總部管理，集團(tuán)在收到該賬戶余額信息后將納入總的閑散資金管理計(jì)劃中統(tǒng)一安排歸還銀行借款，內(nèi)部調(diào)度一旦發(fā)生就比照同期銀行借款基準(zhǔn)利率下浮20%計(jì)息。從而壓縮流貸和項(xiàng)目貸款規(guī)模。充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資金潛力，對(duì)項(xiàng)目貸款的發(fā)放采取時(shí)間、價(jià)格、途徑優(yōu)先順序篩選使用。原則上不與流貸爭(zhēng)奪授信擔(dān)保，以保證集團(tuán)融資的機(jī)動(dòng)性，控制資金規(guī)模。

四、實(shí)施授信管理

T 集團(tuán)建立有完善的資金計(jì)劃管理體系，它從屬于年度預(yù)算體系，但執(zhí)行過(guò)程中又獨(dú)立于預(yù)算體系，是實(shí)時(shí)更新的計(jì)劃體系，在每周資金計(jì)劃會(huì)議上各項(xiàng)目部提出周資金計(jì)劃、子公司總部按月匯總安排本公司計(jì)劃，自主平衡，如出現(xiàn)資金缺口，則優(yōu)先向上級(jí)總公司匯總報(bào)告，申請(qǐng)內(nèi)部借款額度和授信，在本公司統(tǒng)籌資金專戶有賬戶余額的前提下，可以通過(guò)法人透支系統(tǒng)自動(dòng)獲得母公司總授信范圍內(nèi)的銀行貸款，總部對(duì)超出子公司運(yùn)營(yíng)資金總額占用總部授信額度或動(dòng)用超過(guò)該子公司頭籌資金余額資金存量的，按照市場(chǎng)價(jià)格原則視作內(nèi)部借款處理。計(jì)劃內(nèi)給與支持，計(jì)劃外不予支持，強(qiáng)行索取資金將給與較高的內(nèi)部借款利息以示警戒。所有內(nèi)部借款的發(fā)生和實(shí)施劃轉(zhuǎn)，均有系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生委貸手續(xù)。銀行授信的管理采取儲(chǔ)備授信制度，即每年根據(jù)預(yù)算資金需要，將按照總資產(chǎn)于授信比2：1的總量向銀行申請(qǐng)授信，同時(shí)按照凈資產(chǎn)與擔(dān)2：1配置擔(dān)保和按照凈資產(chǎn)與擔(dān)保抵押物1：1提供抵押物清單，以保障貸款能及時(shí)發(fā)放，同時(shí)為簡(jiǎn)化貸款管理，將上述授信和擔(dān)保計(jì)劃在股東大會(huì)上通報(bào)，獲得年度授權(quán)。

總之，從過(guò)去的管理實(shí)踐中看到，很多企業(yè)集團(tuán)通過(guò)搭建ERP 系統(tǒng)整合財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)信息、構(gòu)建企業(yè)資金池、控制資金總量等各種方式對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行整合管理，但構(gòu)建這一整套系統(tǒng)的成本高昂、綜合效益不佳，往往是過(guò)于理想化、最后大多數(shù)是花錢沒(méi)辦成事，還要受制于銀行的單向信息服務(wù)，陷入不斷地對(duì)系統(tǒng)升級(jí)改造的費(fèi)用陷阱，無(wú)法實(shí)現(xiàn)適合中小型規(guī)模企業(yè)集團(tuán)靈活、低成本、實(shí)用、有效的要求。因此，本文以T集團(tuán)為例，通過(guò)以上幾個(gè)步驟可以從根本解決資金集中管理出現(xiàn)的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

[1]周宇.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究[M].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009

[2]鄭麗霞.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算管理的優(yōu)勢(shì)[J].財(cái)會(huì)研究，2011

[3]包海燕.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理問(wèn)題初探[J].財(cái)政監(jiān)督，2013endprint

摘要：如何有效在各自風(fēng)險(xiǎn)控制的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)部眾多獨(dú)立法人性質(zhì)子公司運(yùn)營(yíng)、儲(chǔ)備資金的集中管控能力，體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金集中管理 創(chuàng)新

現(xiàn)代公司治理模式下，集團(tuán)公司從組成結(jié)構(gòu)上看，它往往擁有復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在運(yùn)行良好的集團(tuán)公司治下，資金控制系統(tǒng)是企業(yè)的“中樞神經(jīng)”系統(tǒng)，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷壯大，伴隨而來(lái)的是如何有效進(jìn)行資金集中管理。從集團(tuán)公司與單一公司的資金管控方式上看，管控的對(duì)象、管控目標(biāo)、管控途徑都與單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)截然不同，財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、網(wǎng)銀結(jié)算、資金池等各種管控手段層出不窮，但究竟哪種手段和技術(shù)更加適用本企業(yè)的發(fā)展階段，是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成敗的關(guān)鍵。本文以T集團(tuán)公司為例，探討集團(tuán)企業(yè)中資金集中管理的有效策略。

一、開展集團(tuán)授權(quán)

依托主辦銀行跨行資金信息查詢收支功能，T 集團(tuán)建立本地服務(wù)器存儲(chǔ)管理型的資金集中管理系統(tǒng)，在創(chuàng)建之初，通過(guò)與所有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)銀行簽署“銀企直聯(lián)協(xié)議”，辦理集團(tuán)網(wǎng)銀、將子公司所有賬戶通過(guò)網(wǎng)銀和銀企直連掛接至總部資金管理系統(tǒng)和賬務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)，打通總部主辦銀行與下屬子公司所有賬戶間的信息通道，各子公司董事會(huì)授權(quán)T 集團(tuán)總部，在集團(tuán)“統(tǒng)籌資金管理辦法”范圍內(nèi)自由支配調(diào)度資金。做到合并范圍內(nèi)全部結(jié)算賬戶的實(shí)時(shí)查詢、跟蹤大額收款、督促子公司賬務(wù)系統(tǒng)及時(shí)入賬、監(jiān)督用款計(jì)劃的執(zhí)行、超過(guò)500 萬(wàn)元限額全部由總部符合授權(quán)方可支付；資金集中管理的目標(biāo)是：保障供給、強(qiáng)化監(jiān)管、降低利息、持續(xù)融資、保障安全、促進(jìn)流動(dòng)。

在內(nèi)部授信分配的基礎(chǔ)上，與銀行間建立發(fā)人透支信用系統(tǒng)建設(shè)，即指定一家綜合實(shí)力較強(qiáng)、信貸規(guī)模較大、能夠包容集團(tuán)整體授信安排的銀行作為主貸銀行、同時(shí)與其他銀行建立應(yīng)急授信儲(chǔ)備關(guān)系，當(dāng)成員企業(yè)因臨時(shí)動(dòng)用籌資賬戶資金發(fā)生大額支付而透支時(shí)，銀行的法人透支額度會(huì)自動(dòng)發(fā)生作用，形成一筆委托貸款或銀行流動(dòng)資金短期借款，按照事先安排承諾的利率及時(shí)補(bǔ)充該企業(yè)流動(dòng)資金不足，避免透支罰息。

二、銀企直連跨行作業(yè)

通過(guò)與銀行簽署直聯(lián)協(xié)議、設(shè)立融資授信、法人透支、流量監(jiān)管、資金預(yù)算、支付計(jì)劃等功能于一體的資金集中管理平臺(tái)，將資金結(jié)算、查詢、融通、調(diào)度、監(jiān)管、預(yù)算控制、資金計(jì)劃融匯一體，通過(guò)信息技術(shù)手段將作業(yè)流程固化，標(biāo)準(zhǔn)化。

（一）余額查詢與現(xiàn)金頭寸軋帳功能

通過(guò)資金集中管理平臺(tái)，T集團(tuán)總部將所屬企業(yè)的開戶銀行供給15 家納入實(shí)施監(jiān)管界面，通國(guó)本地臺(tái)服務(wù)器實(shí)施監(jiān)督往來(lái)資金力量的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對(duì)當(dāng)日的個(gè)賬戶余額即時(shí)生成資金日?qǐng)?bào)表，與賬務(wù)系統(tǒng)當(dāng)日資金日?qǐng)?bào)進(jìn)行自動(dòng)比對(duì)，差異一場(chǎng)過(guò)大的賬戶，將針對(duì)性指導(dǎo)問(wèn)責(zé)，以規(guī)范賬務(wù)處理技術(shù)性要求，逐步克服拖拉、不當(dāng)日記賬等弊端。通過(guò)銀企直連平臺(tái)，T集團(tuán)可以直接查看到各下屬企業(yè)在所有支行內(nèi)的賬戶余額、發(fā)生額等即時(shí)信息，方便資金決策。比如：對(duì)預(yù)算內(nèi)資金的安排進(jìn)行比較，扣除和投資資金需求及例外處理急需的資金安排，得出T 集團(tuán)當(dāng)日的資金存量和可用頭寸，為自有資金大額支出用于項(xiàng)目投資，提供真實(shí)的有效的資金存量信息。

（二）資金撥付功能

為保障信息系統(tǒng)網(wǎng)銀的絕對(duì)安全，T 集團(tuán)網(wǎng)銀支付受制于資金集中管理平臺(tái)的支付授權(quán)，集團(tuán)對(duì)合并范圍內(nèi)的重點(diǎn)企業(yè)給與網(wǎng)銀支付權(quán)，對(duì)系統(tǒng)外的網(wǎng)銀劃賬需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)符合審批后才可通過(guò)網(wǎng)銀劃付。從源頭上杜絕網(wǎng)銀大額劃款差錯(cuò)。為規(guī)范大額資金在不同法人公司間調(diào)度，他設(shè)定資金調(diào)撥單制度，一式三聯(lián)，一聯(lián)財(cái)務(wù)部留存附在“支付通知單”后作為憑證，第二聯(lián)合第三聯(lián)分別發(fā)送給借貸方，作為資金調(diào)出和介入的劃撥憑據(jù)，同時(shí)仍辦理相關(guān)報(bào)告和借款協(xié)議。如表1：

表1 資金調(diào)撥單

調(diào)撥時(shí)間：2014 年 月 日 單位：元

[調(diào)撥原因：（勾選一項(xiàng)）

投資款、保證金、補(bǔ)充運(yùn)營(yíng)資金、歸還貸款、臨時(shí)借款；＼&資金劃出方：金額：元

資金接收方：利率： %

內(nèi)部借款協(xié)議編號(hào)：簽約日期：到期日：＼&T 集團(tuán)公司總經(jīng)理簽字：

T 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字：＼&出借方企業(yè)：總經(jīng)理簽批：

借入方企業(yè)：財(cái)務(wù)經(jīng)理簽字：＼&]

T集團(tuán)規(guī)定子公司對(duì)外網(wǎng)銀支付僅限于本公司下屬異地項(xiàng)目公司與子公司總部財(cái)務(wù)之間，且必須在資金計(jì)劃中說(shuō)明，否則不得通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付。本地大額支付仍采取柜面操作方式完成。審計(jì)部定期抽查制度支撐性情況作為考核依據(jù)。

三、控制資金規(guī)模

如果集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)的資金賬戶過(guò)度占用資金頭寸，累積效應(yīng)會(huì)十分驚人。比如T集團(tuán)2014年第一季度達(dá)到12億，加上關(guān)聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)借款，整個(gè)T 集團(tuán)資金規(guī)模達(dá)到22 億元，總資產(chǎn)負(fù)債率比逼近股東大會(huì)授權(quán)上線70%，扣除正常監(jiān)管質(zhì)押和保證資金，還有約3-5 億資金屬于階段性游資，完全可以有效壓制，保持適度頭寸即可滿足T 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)需要，保持總部適度的頭寸，是控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段之一，現(xiàn)金頭寸過(guò)低，輕則影響日常交易實(shí)現(xiàn)，損害公司信譽(yù)，重則影響正常經(jīng)營(yíng)，甚至造成資金鏈斷裂引發(fā)信用危機(jī)。現(xiàn)金頭寸太高，則要付出較高的機(jī)會(huì)成本，致使資金使用效率低下。為此系統(tǒng)設(shè)定“資金存量測(cè)算模式”，將債務(wù)缺口、大額支付預(yù)算計(jì)劃、項(xiàng)目資金支付需求、資金企業(yè)間調(diào)度需求合并為資金頭寸控制保底下限；將不可預(yù)見備用金做為日常運(yùn)營(yíng)頭寸的中線；將計(jì)劃內(nèi)投資需求資金和速凍比例限定資金作為上限，建立存量運(yùn)營(yíng)資金頭寸限定范圍，進(jìn)行存量資金調(diào)節(jié)，保持合理有效的現(xiàn)金頭寸，兼顧資金安全和效益。

因此，T集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的要求是，在財(cái)務(wù)賬務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指定資金籌集專用賬戶，交總部財(cái)務(wù)部共管，按照年度產(chǎn)值利潤(rùn)預(yù)算和前三年平均年度資金需求測(cè)算一個(gè)運(yùn)營(yíng)資金占用額度，超過(guò)此占用額度的資金，即時(shí)歸集到籌資專戶中，使用權(quán)上交集團(tuán)總部管理，集團(tuán)在收到該賬戶余額信息后將納入總的閑散資金管理計(jì)劃中統(tǒng)一安排歸還銀行借款，內(nèi)部調(diào)度一旦發(fā)生就比照同期銀行借款基準(zhǔn)利率下浮20%計(jì)息。從而壓縮流貸和項(xiàng)目貸款規(guī)模。充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資金潛力，對(duì)項(xiàng)目貸款的發(fā)放采取時(shí)間、價(jià)格、途徑優(yōu)先順序篩選使用。原則上不與流貸爭(zhēng)奪授信擔(dān)保，以保證集團(tuán)融資的機(jī)動(dòng)性，控制資金規(guī)模。

四、實(shí)施授信管理

T 集團(tuán)建立有完善的資金計(jì)劃管理體系，它從屬于年度預(yù)算體系，但執(zhí)行過(guò)程中又獨(dú)立于預(yù)算體系，是實(shí)時(shí)更新的計(jì)劃體系，在每周資金計(jì)劃會(huì)議上各項(xiàng)目部提出周資金計(jì)劃、子公司總部按月匯總安排本公司計(jì)劃，自主平衡，如出現(xiàn)資金缺口，則優(yōu)先向上級(jí)總公司匯總報(bào)告，申請(qǐng)內(nèi)部借款額度和授信，在本公司統(tǒng)籌資金專戶有賬戶余額的前提下，可以通過(guò)法人透支系統(tǒng)自動(dòng)獲得母公司總授信范圍內(nèi)的銀行貸款，總部對(duì)超出子公司運(yùn)營(yíng)資金總額占用總部授信額度或動(dòng)用超過(guò)該子公司頭籌資金余額資金存量的，按照市場(chǎng)價(jià)格原則視作內(nèi)部借款處理。計(jì)劃內(nèi)給與支持，計(jì)劃外不予支持，強(qiáng)行索取資金將給與較高的內(nèi)部借款利息以示警戒。所有內(nèi)部借款的發(fā)生和實(shí)施劃轉(zhuǎn)，均有系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生委貸手續(xù)。銀行授信的管理采取儲(chǔ)備授信制度，即每年根據(jù)預(yù)算資金需要，將按照總資產(chǎn)于授信比2：1的總量向銀行申請(qǐng)授信，同時(shí)按照凈資產(chǎn)與擔(dān)2：1配置擔(dān)保和按照凈資產(chǎn)與擔(dān)保抵押物1：1提供抵押物清單，以保障貸款能及時(shí)發(fā)放，同時(shí)為簡(jiǎn)化貸款管理，將上述授信和擔(dān)保計(jì)劃在股東大會(huì)上通報(bào)，獲得年度授權(quán)。

總之，從過(guò)去的管理實(shí)踐中看到，很多企業(yè)集團(tuán)通過(guò)搭建ERP 系統(tǒng)整合財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)信息、構(gòu)建企業(yè)資金池、控制資金總量等各種方式對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行整合管理，但構(gòu)建這一整套系統(tǒng)的成本高昂、綜合效益不佳，往往是過(guò)于理想化、最后大多數(shù)是花錢沒(méi)辦成事，還要受制于銀行的單向信息服務(wù)，陷入不斷地對(duì)系統(tǒng)升級(jí)改造的費(fèi)用陷阱，無(wú)法實(shí)現(xiàn)適合中小型規(guī)模企業(yè)集團(tuán)靈活、低成本、實(shí)用、有效的要求。因此，本文以T集團(tuán)為例，通過(guò)以上幾個(gè)步驟可以從根本解決資金集中管理出現(xiàn)的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

[1]周宇.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究[M].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009

[2]鄭麗霞.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算管理的優(yōu)勢(shì)[J].財(cái)會(huì)研究，2011

[3]包海燕.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理問(wèn)題初探[J].財(cái)政監(jiān)督，2013endprint

摘要：如何有效在各自風(fēng)險(xiǎn)控制的范圍內(nèi)，充分發(fā)揮集團(tuán)公司總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)部眾多獨(dú)立法人性質(zhì)子公司運(yùn)營(yíng)、儲(chǔ)備資金的集中管控能力，體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的綜合經(jīng)營(yíng)能力和管理水平。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金集中管理 創(chuàng)新

現(xiàn)代公司治理模式下，集團(tuán)公司從組成結(jié)構(gòu)上看，它往往擁有復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在運(yùn)行良好的集團(tuán)公司治下，資金控制系統(tǒng)是企業(yè)的“中樞神經(jīng)”系統(tǒng)，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷壯大，伴隨而來(lái)的是如何有效進(jìn)行資金集中管理。從集團(tuán)公司與單一公司的資金管控方式上看，管控的對(duì)象、管控目標(biāo)、管控途徑都與單一業(yè)務(wù)性質(zhì)的企業(yè)集團(tuán)截然不同，財(cái)務(wù)結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、網(wǎng)銀結(jié)算、資金池等各種管控手段層出不窮，但究竟哪種手段和技術(shù)更加適用本企業(yè)的發(fā)展階段，是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理成敗的關(guān)鍵。本文以T集團(tuán)公司為例，探討集團(tuán)企業(yè)中資金集中管理的有效策略。

一、開展集團(tuán)授權(quán)

依托主辦銀行跨行資金信息查詢收支功能，T 集團(tuán)建立本地服務(wù)器存儲(chǔ)管理型的資金集中管理系統(tǒng)，在創(chuàng)建之初，通過(guò)與所有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)銀行簽署“銀企直聯(lián)協(xié)議”，辦理集團(tuán)網(wǎng)銀、將子公司所有賬戶通過(guò)網(wǎng)銀和銀企直連掛接至總部資金管理系統(tǒng)和賬務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)，打通總部主辦銀行與下屬子公司所有賬戶間的信息通道，各子公司董事會(huì)授權(quán)T 集團(tuán)總部，在集團(tuán)“統(tǒng)籌資金管理辦法”范圍內(nèi)自由支配調(diào)度資金。做到合并范圍內(nèi)全部結(jié)算賬戶的實(shí)時(shí)查詢、跟蹤大額收款、督促子公司賬務(wù)系統(tǒng)及時(shí)入賬、監(jiān)督用款計(jì)劃的執(zhí)行、超過(guò)500 萬(wàn)元限額全部由總部符合授權(quán)方可支付；資金集中管理的目標(biāo)是：保障供給、強(qiáng)化監(jiān)管、降低利息、持續(xù)融資、保障安全、促進(jìn)流動(dòng)。

在內(nèi)部授信分配的基礎(chǔ)上，與銀行間建立發(fā)人透支信用系統(tǒng)建設(shè)，即指定一家綜合實(shí)力較強(qiáng)、信貸規(guī)模較大、能夠包容集團(tuán)整體授信安排的銀行作為主貸銀行、同時(shí)與其他銀行建立應(yīng)急授信儲(chǔ)備關(guān)系，當(dāng)成員企業(yè)因臨時(shí)動(dòng)用籌資賬戶資金發(fā)生大額支付而透支時(shí)，銀行的法人透支額度會(huì)自動(dòng)發(fā)生作用，形成一筆委托貸款或銀行流動(dòng)資金短期借款，按照事先安排承諾的利率及時(shí)補(bǔ)充該企業(yè)流動(dòng)資金不足，避免透支罰息。

二、銀企直連跨行作業(yè)

通過(guò)與銀行簽署直聯(lián)協(xié)議、設(shè)立融資授信、法人透支、流量監(jiān)管、資金預(yù)算、支付計(jì)劃等功能于一體的資金集中管理平臺(tái)，將資金結(jié)算、查詢、融通、調(diào)度、監(jiān)管、預(yù)算控制、資金計(jì)劃融匯一體，通過(guò)信息技術(shù)手段將作業(yè)流程固化，標(biāo)準(zhǔn)化。

（一）余額查詢與現(xiàn)金頭寸軋帳功能

通過(guò)資金集中管理平臺(tái)，T集團(tuán)總部將所屬企業(yè)的開戶銀行供給15 家納入實(shí)施監(jiān)管界面，通國(guó)本地臺(tái)服務(wù)器實(shí)施監(jiān)督往來(lái)資金力量的業(yè)務(wù)內(nèi)容，對(duì)當(dāng)日的個(gè)賬戶余額即時(shí)生成資金日?qǐng)?bào)表，與賬務(wù)系統(tǒng)當(dāng)日資金日?qǐng)?bào)進(jìn)行自動(dòng)比對(duì)，差異一場(chǎng)過(guò)大的賬戶，將針對(duì)性指導(dǎo)問(wèn)責(zé)，以規(guī)范賬務(wù)處理技術(shù)性要求，逐步克服拖拉、不當(dāng)日記賬等弊端。通過(guò)銀企直連平臺(tái)，T集團(tuán)可以直接查看到各下屬企業(yè)在所有支行內(nèi)的賬戶余額、發(fā)生額等即時(shí)信息，方便資金決策。比如：對(duì)預(yù)算內(nèi)資金的安排進(jìn)行比較，扣除和投資資金需求及例外處理急需的資金安排，得出T 集團(tuán)當(dāng)日的資金存量和可用頭寸，為自有資金大額支出用于項(xiàng)目投資，提供真實(shí)的有效的資金存量信息。

（二）資金撥付功能

為保障信息系統(tǒng)網(wǎng)銀的絕對(duì)安全，T 集團(tuán)網(wǎng)銀支付受制于資金集中管理平臺(tái)的支付授權(quán)，集團(tuán)對(duì)合并范圍內(nèi)的重點(diǎn)企業(yè)給與網(wǎng)銀支付權(quán)，對(duì)系統(tǒng)外的網(wǎng)銀劃賬需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)符合審批后才可通過(guò)網(wǎng)銀劃付。從源頭上杜絕網(wǎng)銀大額劃款差錯(cuò)。為規(guī)范大額資金在不同法人公司間調(diào)度，他設(shè)定資金調(diào)撥單制度，一式三聯(lián)，一聯(lián)財(cái)務(wù)部留存附在“支付通知單”后作為憑證，第二聯(lián)合第三聯(lián)分別發(fā)送給借貸方，作為資金調(diào)出和介入的劃撥憑據(jù)，同時(shí)仍辦理相關(guān)報(bào)告和借款協(xié)議。如表1：

表1 資金調(diào)撥單

調(diào)撥時(shí)間：2014 年 月 日 單位：元

[調(diào)撥原因：（勾選一項(xiàng)）

投資款、保證金、補(bǔ)充運(yùn)營(yíng)資金、歸還貸款、臨時(shí)借款；＼&資金劃出方：金額：元

資金接收方：利率： %

內(nèi)部借款協(xié)議編號(hào)：簽約日期：到期日：＼&T 集團(tuán)公司總經(jīng)理簽字：

T 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理簽字：＼&出借方企業(yè)：總經(jīng)理簽批：

借入方企業(yè)：財(cái)務(wù)經(jīng)理簽字：＼&]

T集團(tuán)規(guī)定子公司對(duì)外網(wǎng)銀支付僅限于本公司下屬異地項(xiàng)目公司與子公司總部財(cái)務(wù)之間，且必須在資金計(jì)劃中說(shuō)明，否則不得通過(guò)網(wǎng)絡(luò)支付。本地大額支付仍采取柜面操作方式完成。審計(jì)部定期抽查制度支撐性情況作為考核依據(jù)。

三、控制資金規(guī)模

如果集團(tuán)企業(yè)下屬企業(yè)的資金賬戶過(guò)度占用資金頭寸，累積效應(yīng)會(huì)十分驚人。比如T集團(tuán)2014年第一季度達(dá)到12億，加上關(guān)聯(lián)企業(yè)和參股企業(yè)借款，整個(gè)T 集團(tuán)資金規(guī)模達(dá)到22 億元，總資產(chǎn)負(fù)債率比逼近股東大會(huì)授權(quán)上線70%，扣除正常監(jiān)管質(zhì)押和保證資金，還有約3-5 億資金屬于階段性游資，完全可以有效壓制，保持適度頭寸即可滿足T 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)需要，保持總部適度的頭寸，是控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段之一，現(xiàn)金頭寸過(guò)低，輕則影響日常交易實(shí)現(xiàn)，損害公司信譽(yù)，重則影響正常經(jīng)營(yíng)，甚至造成資金鏈斷裂引發(fā)信用危機(jī)?，F(xiàn)金頭寸太高，則要付出較高的機(jī)會(huì)成本，致使資金使用效率低下。為此系統(tǒng)設(shè)定“資金存量測(cè)算模式”，將債務(wù)缺口、大額支付預(yù)算計(jì)劃、項(xiàng)目資金支付需求、資金企業(yè)間調(diào)度需求合并為資金頭寸控制保底下限；將不可預(yù)見備用金做為日常運(yùn)營(yíng)頭寸的中線；將計(jì)劃內(nèi)投資需求資金和速凍比例限定資金作為上限，建立存量運(yùn)營(yíng)資金頭寸限定范圍，進(jìn)行存量資金調(diào)節(jié)，保持合理有效的現(xiàn)金頭寸，兼顧資金安全和效益。

因此，T集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)的要求是，在財(cái)務(wù)賬務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指定資金籌集專用賬戶，交總部財(cái)務(wù)部共管，按照年度產(chǎn)值利潤(rùn)預(yù)算和前三年平均年度資金需求測(cè)算一個(gè)運(yùn)營(yíng)資金占用額度，超過(guò)此占用額度的資金，即時(shí)歸集到籌資專戶中，使用權(quán)上交集團(tuán)總部管理，集團(tuán)在收到該賬戶余額信息后將納入總的閑散資金管理計(jì)劃中統(tǒng)一安排歸還銀行借款，內(nèi)部調(diào)度一旦發(fā)生就比照同期銀行借款基準(zhǔn)利率下浮20%計(jì)息。從而壓縮流貸和項(xiàng)目貸款規(guī)模。充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資金潛力，對(duì)項(xiàng)目貸款的發(fā)放采取時(shí)間、價(jià)格、途徑優(yōu)先順序篩選使用。原則上不與流貸爭(zhēng)奪授信擔(dān)保，以保證集團(tuán)融資的機(jī)動(dòng)性，控制資金規(guī)模。

四、實(shí)施授信管理

T 集團(tuán)建立有完善的資金計(jì)劃管理體系，它從屬于年度預(yù)算體系，但執(zhí)行過(guò)程中又獨(dú)立于預(yù)算體系，是實(shí)時(shí)更新的計(jì)劃體系，在每周資金計(jì)劃會(huì)議上各項(xiàng)目部提出周資金計(jì)劃、子公司總部按月匯總安排本公司計(jì)劃，自主平衡，如出現(xiàn)資金缺口，則優(yōu)先向上級(jí)總公司匯總報(bào)告，申請(qǐng)內(nèi)部借款額度和授信，在本公司統(tǒng)籌資金專戶有賬戶余額的前提下，可以通過(guò)法人透支系統(tǒng)自動(dòng)獲得母公司總授信范圍內(nèi)的銀行貸款，總部對(duì)超出子公司運(yùn)營(yíng)資金總額占用總部授信額度或動(dòng)用超過(guò)該子公司頭籌資金余額資金存量的，按照市場(chǎng)價(jià)格原則視作內(nèi)部借款處理。計(jì)劃內(nèi)給與支持，計(jì)劃外不予支持，強(qiáng)行索取資金將給與較高的內(nèi)部借款利息以示警戒。所有內(nèi)部借款的發(fā)生和實(shí)施劃轉(zhuǎn)，均有系統(tǒng)自動(dòng)產(chǎn)生委貸手續(xù)。銀行授信的管理采取儲(chǔ)備授信制度，即每年根據(jù)預(yù)算資金需要，將按照總資產(chǎn)于授信比2：1的總量向銀行申請(qǐng)授信，同時(shí)按照凈資產(chǎn)與擔(dān)2：1配置擔(dān)保和按照凈資產(chǎn)與擔(dān)保抵押物1：1提供抵押物清單，以保障貸款能及時(shí)發(fā)放，同時(shí)為簡(jiǎn)化貸款管理，將上述授信和擔(dān)保計(jì)劃在股東大會(huì)上通報(bào)，獲得年度授權(quán)。

總之，從過(guò)去的管理實(shí)踐中看到，很多企業(yè)集團(tuán)通過(guò)搭建ERP 系統(tǒng)整合財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)信息、構(gòu)建企業(yè)資金池、控制資金總量等各種方式對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行整合管理，但構(gòu)建這一整套系統(tǒng)的成本高昂、綜合效益不佳，往往是過(guò)于理想化、最后大多數(shù)是花錢沒(méi)辦成事，還要受制于銀行的單向信息服務(wù)，陷入不斷地對(duì)系統(tǒng)升級(jí)改造的費(fèi)用陷阱，無(wú)法實(shí)現(xiàn)適合中小型規(guī)模企業(yè)集團(tuán)靈活、低成本、實(shí)用、有效的要求。因此，本文以T集團(tuán)為例，通過(guò)以上幾個(gè)步驟可以從根本解決資金集中管理出現(xiàn)的問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

[1]周宇.現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究[M].西南財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2009

[2]鄭麗霞.淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中核算管理的優(yōu)勢(shì)[J].財(cái)會(huì)研究，2011

[3]包海燕.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理問(wèn)題初探[J].財(cái)政監(jiān)督，2013endprint