國有企業(yè)混合所有制改革
——以金通橡膠有限公司為例

田志騰， 周 莉

（兗礦集團鄒城金通橡膠有限公司， 山東 濟寧 273500）

1 混合所有制改革概述

1.1 混合所有制的概念

所謂“混合所有制”，在微觀層面講即是“股份制”。在中國當下的政策含義應是開放民企進入國企控制的一些領(lǐng)域或擴大國企民營化的成分。之所以將之視為所有制的改革是因為中國的國企是計劃經(jīng)濟體制的遺產(chǎn)，在計劃體制下國企作為全民所有制單位，人民公社作為集體所有制單位是公有制的兩種形態(tài)?；旌纤兄频哪康牟皇菫榱嘶旌隙旌?，是為了讓國企在改革中能夠增加競爭力和活力，混合的目的是為企業(yè)打造一個符合現(xiàn)代企業(yè)治理體系的能夠培養(yǎng)競爭力和創(chuàng)新力的治理體系[1]。

1.2 發(fā)展國企混合所有制改革的意義

1）有利于加快推行現(xiàn)代企業(yè)制度。中國的許多國有企業(yè)，還沒有現(xiàn)代企業(yè)制度。傳統(tǒng)的管理、落后的機制嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。推行混合所有制改革，必然要求具有先進的企業(yè)管理制度。

2）有利于產(chǎn)權(quán)清晰，責任明確。推行混合所有制改革，必然要求所有權(quán)與管理權(quán)分離，在確保資產(chǎn)保值增值的前提下，明確管理責任。

3）有利于打破國有資本的行業(yè)壟斷。行業(yè)壟斷不利于行業(yè)的發(fā)展，國有企業(yè)非公有制成分的加入可以實現(xiàn)對國有資本的限制，確保行業(yè)內(nèi)的公平競爭[2]。

4）混合所有制改革是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型有力的具體措施。企業(yè)是社會經(jīng)濟的細胞，企業(yè)沒有活力，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型就是一句空話。混合所有制改革找準了經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的突破口。

5）發(fā)展混合所有制經(jīng)濟是深化國有企業(yè)改革的重要舉措?；旌纤兄聘母锸巧鐣髁x市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)制度創(chuàng)新，也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要內(nèi)容。

2 國有企業(yè)混合所有制改革發(fā)展現(xiàn)狀及問題

2.1 國有企業(yè)混合所有制改革發(fā)展狀況

混合所有制經(jīng)濟在我國出現(xiàn)和發(fā)展，主要源于國有企業(yè)改革，源于尋找國有制同市場經(jīng)濟相結(jié)合的形式和途徑，其有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有助于“走出去”，是國資國企改革的重要支撐。十八屆三中全會《決定》提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。2014年《政府工作報告》進一步提出“加快發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”。國企民企融合成為新一輪國資國企改革重頭戲。經(jīng)過多年股份制改造，雖然很多國企早已變成混合所有制，國資占比已較低，但政府干預仍無處不在，公司治理不達標。行政化壟斷體制未真正打破，開了玻璃門，還有旋轉(zhuǎn)門，準入限制未真正放開[3]。

2.2 金通公司混合所有制改革中存在的困難

金通公司以黨的十九大精神為指針，以新舊動能轉(zhuǎn)換重大工程為動力，深化企業(yè)改革改制，聚焦聚力高質(zhì)量發(fā)展，貫徹落實集團公司“四步走”戰(zhàn)略，創(chuàng)新“3+3”模式，全力推進金通公司新舊動能轉(zhuǎn)換向高端制造、智能制造、綠色制造、服務型制造轉(zhuǎn)變。但是在推進的同時也存在一些困難。

首先，有效的經(jīng)營機制還未真正轉(zhuǎn)換。公司完成混合所有制改革，其體制發(fā)生了轉(zhuǎn)變，公司治理機制也應相應隨之變化。作為混改企業(yè)，這三年只是對公司內(nèi)部管理機制進行了變革，但按照混改思路和《公司法》要求：增強企業(yè)活力，賦予企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，并未真正落實，與同是國有控股混改企業(yè)新風光相比，他們的體制與機制真正做到同步轉(zhuǎn)換，但對金通公司仍延續(xù)原有的管控模式，這與通過改制實現(xiàn)體制機制，變革規(guī)范公司治理，增強企業(yè)活力要求不相適應。

其次，混合所有制改革定位的難度大。公司進行混合所有制度改革，就要對市場定位、發(fā)展方向進行調(diào)整，制定出適應新型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展路線，同時要對國企功能進行重新定位來實現(xiàn)公司的發(fā)展。由于公有制和非公有制在某些方面的差距較大，給公司的定位造成一定困難。

3 金通公司推動國有企業(yè)混合所有制改革的措施

3.1 推進戰(zhàn)略合作

依托兗礦平臺優(yōu)勢，發(fā)揮金通公司在行業(yè)中的發(fā)展優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)成長模式，以合作共享共贏為基礎(chǔ)，積極尋求國際一線知名企業(yè)合資合作，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢互補，推進金通公司快速成長，實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)進步和產(chǎn)品升級，快速提升企業(yè)核心競爭力，拓展國內(nèi)外市場的能力，增強企業(yè)可持續(xù)發(fā)展實力。

3.2 加強市場開拓

按照“服務兗礦、立足國內(nèi)、深耕國際”的市場定位，積極構(gòu)建市場開拓與售后服務并重的市場營銷模式。落實集團公司“保工期、保質(zhì)量、保接續(xù)”要求，確保供應到位、服務到位，以最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和最快捷的服務，全力保障內(nèi)部市場生產(chǎn)需求。穩(wěn)步拓展國內(nèi)中高端市場，堅持以服務拓市場，以市場換市場，以合作拓市場，培育戰(zhàn)略客戶，擴大國內(nèi)市場銷量。堅持產(chǎn)品國際化不動搖、堅持走自主品牌發(fā)展之路不動搖。加快海外渠道培育，以合作共贏加大國外具有戰(zhàn)略性發(fā)展前景的代理商建設(shè)力度，不斷提升品牌認知度，靠品牌贏市場樹形象。

3.3 加大科技創(chuàng)新

強化技術(shù)創(chuàng)新，形成重點領(lǐng)域、重點市場區(qū)域，不同使用領(lǐng)域、不同性能產(chǎn)品的多元性和系列化。圍繞影響實際生產(chǎn)的瓶頸問題，積極開展“雙創(chuàng)”活動。問題就是機會，立足當前，緊盯現(xiàn)場，圍繞安全環(huán)保、節(jié)支降耗、提質(zhì)提效等開展實用技術(shù)攻關(guān)。充分挖掘、發(fā)揮工段內(nèi)部職工群眾的聰明才智。圍繞科研項目需求，構(gòu)建三級創(chuàng)新團隊。圍繞不同層次的攻關(guān)項目，逐步形成“科研人員+”和“工段骨干+”兩個創(chuàng)新創(chuàng)效主體。完善創(chuàng)新創(chuàng)效活動項目立項，效果評估、考核激勵、成果轉(zhuǎn)化的長效機制，促進新動能發(fā)展壯大，傳統(tǒng)動能煥發(fā)生機。抓好新產(chǎn)品、新技術(shù)儲備。重視市場信息搜集反饋，建立市場、研發(fā)、生產(chǎn)聯(lián)動高效運行反應機制，生產(chǎn)、研發(fā)、市場三貼近，做到對客戶潛在需求超前預判、內(nèi)部研發(fā)快速反應、新產(chǎn)品及時投放市場，使產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)緊跟市場的發(fā)展趨勢，既滿足客戶的個性化需求，同時提升公司高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力。

3.4 強化內(nèi)部管理

深化考核體系，壓實目標責任，做到管理有制度，運行有辦法，考核有依據(jù)。深入推進精益生產(chǎn)管理工作。圍繞“金通品牌國際化”一個核心，強化“責任意識、標準意識、改善意識”三種意識，抓實“流程再梳理、基礎(chǔ)再夯實、系統(tǒng)再優(yōu)化、考核再加力”四項深推工作。繼續(xù)深化提升內(nèi)部市場化建設(shè)。圍繞“六精”要求，做到規(guī)范標準、精準運行、考核升級，實現(xiàn)管理升級。

3.5 實施人才強企戰(zhàn)略

一是建立科學規(guī)范的培訓選拔機制和人才培養(yǎng)、外部指導或引進計劃，實現(xiàn)人才引進和培養(yǎng)目標。二是建立符合公司發(fā)展的高技能人才的保障機制，加強業(yè)績考核管理，努力營造培養(yǎng)快、使用好、待遇高的人才成長環(huán)境。三是建立人才交流機制，開展信息化建設(shè)，人才庫共享，通過交流輪崗等方式，造就適合多種崗位需求的復合型人才。四是實施科學有效的激勵政策，深化分配制度改革，規(guī)范人才競爭機制，多渠道，促成長，激發(fā)人才干事創(chuàng)業(yè)積極性，提升企業(yè)內(nèi)生動力、內(nèi)在競爭實力。

4 結(jié)語

混合所有制改革是當前國有企業(yè)改革乃至經(jīng)濟體制改革的重要內(nèi)容，其中會遇到很多棘手的問題。但是一定要不遺余力地推動改革，為國有經(jīng)濟注入新的活力，打開新的局面，發(fā)揮國有經(jīng)濟的功能，增強國有企業(yè)的市場競爭力。