電網(wǎng)基建改革動了誰的“奶酪”

國網(wǎng)湖北電力 嚴(yán)義才

當(dāng)前，國網(wǎng)系統(tǒng)上下正如火如荼地開展基建領(lǐng)域12項配套政策改革。隨著改革的不斷深入，各種深層次的矛盾日益凸顯，也造成了各地改革進度不盡一致。有的改革試點已經(jīng)完成，正按新的模式組織施工，成了美國知名思想先鋒斯賓塞·約翰遜博士筆下的“嗅嗅”和“匆匆”，找到了新鮮的“奶酪”。有的無法按預(yù)定實現(xiàn)改革目標(biāo)，還停留在政策研究、制度制定等準(zhǔn)備工作階段，猶豫不決，怨天尤人，無法接受“奶酪”已經(jīng)消失的現(xiàn)實，成為約翰遜博士筆下的“哼哼”和“唧唧”。

在這場轟轟烈烈的改革中，我們應(yīng)該如何認識“奶酪”得失？要以怎樣的態(tài)度面對改革？筆者身處其中，有以下三方面的認識和感受，與廣大國網(wǎng)基建戰(zhàn)線的同仁們共勉。

一、正視現(xiàn)實，弄清楚到底是誰動了“奶酪”

20世紀(jì)90年代以前，電網(wǎng)基建工作都是由電力企業(yè)自己設(shè)計、自己施工和自己管理，電網(wǎng)基建施工收入成了名副其實的自己的“奶酪”。隨著國家和企業(yè)政策的不斷調(diào)整，電網(wǎng)基建施工企業(yè)逐漸由“施工型”轉(zhuǎn)變成了“施工管理型”，養(yǎng)人成為企業(yè)最大的任務(wù)，施工任務(wù)往往請外包隊伍完成。久而久之，電網(wǎng)基建施工這塊“奶酪”悄無聲息地逐漸被別人占有。究其原因，主要有以下四方面。

（1）政策限制施工企業(yè)發(fā)展。電力企業(yè)分流的養(yǎng)人負擔(dān)阻礙了電力施工單位的發(fā)展，施工企業(yè)的用人政策束縛了企業(yè)的手腳。企業(yè)需要的人進不來，進來的人也不安心在一線工作（如立塔架線這種基礎(chǔ)工種），有的地市集體企業(yè)基本沒有自己的“正式職工”登高作業(yè)，基本喪失了競爭力。

（2）外部施工企業(yè)悄然成軍。外部“私人老板”通過掛靠資質(zhì)攬活，不斷地發(fā)展壯大，逐漸擁有了自己的施工力量和施工裝備。甚至有的“私人老板”的施工裝備強過了地市施工企業(yè)的裝備。還有部分“私人老板”眼光超前，逐步擁有了自己的施工資質(zhì)，相信不久的將來，這些“私人老板”就會完成從個人攬活到分庭抗禮，再到搶占市場的轉(zhuǎn)變，屆時電力施工這塊“奶酪”就會被他們名副其實地擁有。

（3）思想上的僥幸心理作祟。電力施工特別是立塔放線風(fēng)險等級高，施工難度大，不可控因素多，安全壓力大。我們相當(dāng)一部分施工企業(yè)的管理者都認為分包可以減輕自己的安全壓力。事實上，在過去的施工組織中，分包商確實為我們減輕了很多壓力，頂了很多“雷”，解決了很多我們不能解決的問題。但隨著信息網(wǎng)絡(luò)的日趨發(fā)達，各項工作的透明度越來越高，祈求分包商還像原來一樣解決問題的時代已一去不復(fù)返了。相反，分包商能省就省的心理勢必造成管理和技術(shù)支持不到位，給電網(wǎng)基建施工帶來了越來越多的隱患。

（4）認識上的“夜郎自大”。有的人總認為電網(wǎng)基建施工就是自己的事，關(guān)聯(lián)交易照顧順理成章，分包商只能從自己手里接活?？傉J為我們企業(yè)的施工管理制度和流程規(guī)范清晰，分包商目前做不到。這種“優(yōu)越感”讓我們不思進取，不求改革，“溫水煮青蛙”的教訓(xùn)成了一笑了之的談資。

總之，那些以前認為理所當(dāng)然地屬于我們的“奶酪”，正在逐漸地被別人拿走，而且時間一長，這些情況也逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楹弦?guī)、合法、合理，我們再也無法找回。

二、壯士斷腕，果斷放棄已經(jīng)變質(zhì)的“奶酪”

我們現(xiàn)階段的立塔放線施工組織形式，美其名曰是“勞務(wù)分包”，其實質(zhì)就是以“勞務(wù)分包”之名行“專業(yè)分包”之實。施工的組織都是由分包商自行完成的，甚至連施工裝備都是分包商自帶。這種施工組織形式存在的問題主要在以下幾個方面。

（1）安全生產(chǎn)無法保障?！耙园堋背闪耸┕がF(xiàn)場的常態(tài)，分包商臨時湊齊的“草臺”班子，無論從人員安全意識、安全素質(zhì)，還是施工管理能力上都無法滿足高風(fēng)險作業(yè)的需要。分包商追求效益最大化也妨礙了安全生產(chǎn)上的投入，施工現(xiàn)場的可控、能控、在控成為一種奢求。從近年來基建施工的慘痛事故中不難看出，現(xiàn)有分包管理模式已成為安全生產(chǎn)的“絆馬索”。

（2）法律風(fēng)險日益凸顯。“核心業(yè)務(wù)不得分包”的管理要求，使得我們只能在簽訂“勞務(wù)合同”時從字面上予以規(guī)避；國網(wǎng)公司“工程分包比例不能過大”的要求也只能找各種理由予以搪塞；企圖通過簽訂諸如專業(yè)分包一樣的安全協(xié)議轉(zhuǎn)嫁施工安全風(fēng)險的愿望也找不到法律依據(jù)。

（3）企業(yè)生存難以為繼。通過“關(guān)聯(lián)交易”獲得施工任務(wù)然后再分包的施工組織形式已越來越與國家建設(shè)工程管理制度格格不入。分包商組織人員在塔上干、“外協(xié)工”圍繞桿塔轉(zhuǎn)、“正式職工”在旁邊看的現(xiàn)狀讓我們喪失了人力資源優(yōu)勢；多年的不投入讓我們喪失了施工裝備優(yōu)勢；滿足于現(xiàn)狀正逐步讓我們喪失了施工能力。久而久之，我們施工企業(yè)生存面臨巨大的考驗。

（4）市場競爭格局日趨成熟。各個分包商充分利用市場給予的機會，積累了一整套成熟的施工組織和管理經(jīng)驗，同時通過資本的原始積累，完成了從攬活施工到專業(yè)化施工的初步轉(zhuǎn)變，他們現(xiàn)有的施工能力和施工裝備已具備獨立施工的能力，“雀占鳩巢”已成為可能。如果有一天國家全面放開電網(wǎng)基建建安市場，他們就會異軍突起，迅速搶占我們已有的建安市場。

綜上所述，這些風(fēng)險的存在，讓我們既有的“奶酪”已經(jīng)旁落。時移世易，管理要求在變化，政策制度在變化，如果我們還故步自封，只會被歷史淘汰?！白兪亲畲蟮牟蛔儭?，只有思變，才能永立潮頭。

三、下定決心，盡快找回屬于自己的“奶酪”

“開弓沒有回頭箭。”12項配套政策改革勢在必行，時間不允許我們躊躇不前，安全施工的壓力更不允許我們怨天尤人、裹足不前。我們提倡像“嗅嗅”“匆匆”一樣迅速行動，立竿見影；最起碼也要像“唧唧”一樣，在最后關(guān)頭，猛然醒悟，看清現(xiàn)實，選擇改變，盡快找回屬于自己的“奶酪”。

（1）準(zhǔn)確解讀，理清思路。12項配套政策是國網(wǎng)公司站在謀全局的高度，破解基建施工管理難題的一劑良方。讓我們反過來思考，如果僅僅從規(guī)范基建管理的角度出發(fā)，只要放開電力建設(shè)市場，引入競爭，諸如不合格分包、以包代管等困擾基建管理的難題都會迎刃而解。因此，我們?nèi)w國家電網(wǎng)基建參建者都要摒棄本位主義思想，與國網(wǎng)公司保持高度一致，徹底摒棄怨天尤人、猶豫不決、抱殘守缺思想。只有大家共同面對、群策群力，才能有效破解阻礙基建施工管理發(fā)展的難題。

（2）轉(zhuǎn)變觀念強認識。要切實克服“三怕”的心理?！叭隆保阂慌鹿芾砩鲜軟_擊，覺得我們已適應(yīng)了現(xiàn)有的經(jīng)營模式和管理體系及分配方式，擔(dān)心改革勢必會沖擊既有的管理；二怕動了分包商的利益，分包商不配合；三怕管理的變革造成現(xiàn)場人員不適應(yīng)，安全上出事。我們要通過重理流程和試點先行減少對現(xiàn)有管理的沖擊；通過計算風(fēng)險賬和投資成本賬，打消核心分包商的疑慮，找到與分包商共贏共存的平衡點；通過強化履職、量化考核和遠程稽查等方式強化現(xiàn)場安全管控。變則通，通則不痛。只有適應(yīng)改革、主動改革，才能破解難題，更好地生存和發(fā)展。

（3）凝神靜氣抓執(zhí)行。如何執(zhí)行？首先是要有高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求和強執(zhí)行工作作風(fēng)，但更重要的是把握事物規(guī)律，抓住事情關(guān)鍵。我認為現(xiàn)階段需要把握兩個重點：一方面，要做強項目部管理。要以項目為單元配齊、配強項目部核心人員，弱化和減少各層級的“行政化”管理，減少工作管理層級。實行項目經(jīng)理負責(zé)制，只有讓項目部有職有權(quán)，才能責(zé)權(quán)對等，才能徹底解決項目部“空殼化”問題。另一方面，要做實作業(yè)層班組。作業(yè)層班組建設(shè)不是簡單地加幾個人，要產(chǎn)生“1+1＞2”的化學(xué)反應(yīng)，就必須把作業(yè)層真正建設(shè)成施工作業(yè)的基本細胞，建設(shè)成為工作考核的基本單元、責(zé)任追究的基本主體。通過不斷地培養(yǎng)和完善，不斷做強我們自己，通過我們的變強來促使分包商跟著我們變化，最后真正形成我們需要的立塔放線“專業(yè)化”作業(yè)隊伍，從根本上解決“寓兵于民”的非職業(yè)化給電網(wǎng)基建施工帶來的危害。

（4）革故鼎新固根本。12項配套政策就是破除舊有的施工組織管理模式，通過優(yōu)化體系，優(yōu)化流程，優(yōu)化制度來固化工作行為，實現(xiàn)施工組織方式的根本轉(zhuǎn)變。對于地市層面的建設(shè)管理者來說，一是對原有的管理和流程，按12項配套政策要求進行重新梳理、修訂和完善，優(yōu)化工作流程，壓縮管理層級，完善工作制度。二是建立收入分配向一線傾斜的績效管理制度，實行“安全積分制”“一線崗位津（補）貼”和“績效等級ABC評定制”等正向激勵方式，適當(dāng)拉大一線和內(nèi)勤人員的收入分配差距，用制度實現(xiàn)現(xiàn)有的人力資源向一線流動，用制度留住一線需要的人才。三是改革現(xiàn)有的人員招聘制度，結(jié)合“三項制度”改革的要求，真正建立員工能進能出、收入能升能降的管理機制。采取多種用工形式，有計劃、分階段地解決項目部和作業(yè)層的嚴(yán)重缺員問題，夯實施工安全基礎(chǔ)和根本。四是加大檢查考核力度，充分運用量化責(zé)任考核結(jié)果，實行嚴(yán)管重罰。用嚴(yán)格管理促進12項配套政策的順利推進；用嚴(yán)厲處罰懲處不執(zhí)行12項配套政策抵觸者。通過嚴(yán)管重罰重塑體系，建立新的秩序。

（5）上下齊心保平安。12項配套政策是一項全局性和系統(tǒng)性的工程，涉及人員招聘管理、薪酬評價體制、集體企業(yè)瘦身健體計劃、基建管理體系的優(yōu)化，需要所有電網(wǎng)基建管理參與者上下齊心、群策群力、戮力同心，才能以上率下，以下保上。一是要上下各層級各環(huán)節(jié)一起發(fā)力，同心相向，保持公轉(zhuǎn)，減少自轉(zhuǎn)，保證制度的貫徹執(zhí)行無梗阻，不打折、不走樣。二是各橫向?qū)I(yè)部門要齊心配合，團結(jié)共進。12項配套政策涉及的部門都要增強大局意識，要站在國網(wǎng)公司發(fā)展大局的高度，共同使力、共同配合，減少內(nèi)耗和抵觸情緒，克服本位主義思想，各項配套政策改革才能落地生根，開花結(jié)果。三是進一步加大制度政策的宣貫力度，讓全體參建者都熟知12項配套政策的精髓，明確改革的意義和目的。改革是上級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)愛，改革是保證安全的福利。只有“相知”才能“相愛”，全體參建者才能真正擁護改革，真正支持和推動改革，我們的電網(wǎng)基建安全才能真正實現(xiàn)“長治久安”。