國有民辦高中現(xiàn)代學(xué)校內(nèi)部管理制度的探索與實踐

金小河

現(xiàn)代學(xué)校制度的核心內(nèi)容是依法治校，形成以學(xué)校章程為核心的自主管理體系，從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代管理模式，適應(yīng)社會發(fā)展對學(xué)校的高標準要求，使學(xué)校教育與現(xiàn)代社會發(fā)展同步。多年來，遼寧省大連綜合高級中學(xué)在國有民辦的框架下，以“去中心化”的管理理念與模式，對學(xué)校實施全面、科學(xué)的管理，深化學(xué)校內(nèi)部管理體制改革，促進學(xué)校人、財、物以及時間、空間、信息等管理要素的高效組合，不斷提高學(xué)校的辦學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益。

一、“去中心化”是現(xiàn)代學(xué)校管理的一種模式

人類社會已進入信息化、智能化時代，但在我國的一些行業(yè)管理模式中，仍然保持著計劃體制的“殘影”，其中最大的影響就是“組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)型”。傳統(tǒng)的計劃體制管理模式是一種“中心化”的管理模式，表現(xiàn)在學(xué)校的管理中就是由設(shè)立的諸多部門組成“金字塔”型梯隊，每一層面上又有若干正、副人員。在傳統(tǒng)的管理模式中，每個人都要對自己的上層負責(zé)，可是由于權(quán)力與責(zé)任的不對等，致使每個人又不能真正地負起責(zé)任來。當世界經(jīng)濟進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，一種新型管理理念隨之產(chǎn)生，“去中心化”的管理模式正在改變著各行業(yè)的組織機構(gòu)，同時也在改變著人們的傳統(tǒng)觀念。

現(xiàn)代學(xué)校建設(shè)的一個很重要的問題，就是要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的學(xué)校管理觀念，充分運用現(xiàn)代管理學(xué)的理論，使學(xué)校真正成為獨立的辦學(xué)主體，從而實現(xiàn)依法自主辦學(xué)和自我監(jiān)督。在制度建設(shè)上真正貫徹落實以人為本的原則，切實尊重和保護師生的合法權(quán)益，依法落實師生的知情權(quán)、表達權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。但傳統(tǒng)的學(xué)校管理很難實現(xiàn)“讓師生成為學(xué)校的主人”這一目標。層層的管理機構(gòu)、一級對一級的負責(zé)制、僵化的分配體系，不僅不能調(diào)動教職工的積極性，而且無法激發(fā)他們參與學(xué)校管理的動力和創(chuàng)造力，使學(xué)校無法跟上現(xiàn)代社會發(fā)展的需要。

“去中心化”這一概念，是在美國語言學(xué)家喬姆斯基1971年與法國哲學(xué)家?？碌碾娨曓q論中出現(xiàn)的。喬姆斯基認為：“通常一個‘中心化的權(quán)力體系會為其中最有權(quán)力的因素進行高效的服務(wù)。一個‘去中心化的權(quán)力體系和自由結(jié)社體制，肯定會碰到不公平這一具體問題……我們希望于這些人之本能的進步，這比寄希望于來自‘中心化的權(quán)力機構(gòu)所取得的進步更安全些?！备鶕?jù)這一理論，海爾集團、萬科集團等企業(yè)，在很早以前就開始實行了“去中心化”的管理模式改革，而像阿里巴巴這些電商企業(yè)，從企業(yè)成立之時就在實行這種管理模式。

大連市綜合高級中學(xué)在建設(shè)現(xiàn)代學(xué)校的過程中，緊緊圍繞依法治校、制度體系、民主決策等“關(guān)鍵詞”，經(jīng)過不斷實踐，逐漸奠定了現(xiàn)代學(xué)校的基礎(chǔ)，建立了由《依法治校》《管理制度》《工作細則》和《辦事程序》四個部分組成的學(xué)校制度體系。從2010年開始，學(xué)校就以“去中心化”管理理論為基礎(chǔ)，開始探索以工作項目責(zé)任制為核心的內(nèi)部管理模式改革，取得了寶貴的經(jīng)驗。

二、“去中心化”管理模式的探索與實踐

大連市綜合高級中學(xué)從2010年開始，就撤銷了學(xué)校的各部門，取消了各種崗位和職務(wù)，開始實行以工作項目細則為核心的工作項目責(zé)任制。具體做法如下：一是根據(jù)學(xué)校的發(fā)展與管理的需要，將學(xué)校的全部工作細化為6大部分133項，其中6大部分為教學(xué)管理、校務(wù)管理、學(xué)生管理、后勤管理、安全管理和工學(xué)結(jié)合半工半讀項目;二是給每項工作制訂工作細則，明確工作內(nèi)容、工作范圍、工作時間和工作標準;三是按照項目工作的勞動時間、勞動強度、管理范圍和工作性質(zhì)，以及在學(xué)校生存發(fā)展中所起到的作用發(fā)放項目工資;四是職工個人根據(jù)自身的能力、特長、發(fā)展意愿和對取得勞動報酬的期望等條件，進行工作項目的申報，并且申報后要通過答辯展示自身的優(yōu)勢并提出做好工作的具體方案;五是由黨政工團成員組成學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)核心小組，該小組下設(shè)人員聘用工作小組，工會主席擔(dān)任聘用小組組長，小組成員負責(zé)對聘用人員進行考核和評價;六是被聘用人員要與學(xué)校簽訂《勞動合同》和工作項目聘用合同，工作項目聘用每年一次，每次在一月底進行。

三、“去中心化”管理模式的實施與成效

1.在“去中心化”管理模式的探索中，堅持做到五個“必須”

（1）必須堅持依法治校，建立合法公正、系統(tǒng)完善的制度與程序。健全民主管理的體制機制，依法自主辦學(xué)，最大限度地保障教工的合法權(quán)益。學(xué)校的《依法治校》制度基于國家的法律、法規(guī)和各級政府的政策與規(guī)定，這是學(xué)校辦學(xué)的依據(jù)?！豆芾硪?guī)定》是學(xué)校制定各項規(guī)章制度的依據(jù)，以此立規(guī)矩、定方圓;《工作細則》是每項工作“應(yīng)該干什么和怎樣干”的“法寶”;《辦事流程》是建立校內(nèi)外信息溝通渠道、加強協(xié)作、規(guī)范管理、提高工作效率的指南。

（2）必須建設(shè)一支立志改革、一切為了學(xué)生、具有較高教學(xué)能力和管理能力的教職工隊伍。學(xué)校進行組織機構(gòu)改革的前提是，必須有教職工的理解和支持，而理解和支持的基礎(chǔ)除了要穩(wěn)固保障教職工的切身利益外，還要讓他們對自己的選擇充滿信心，同時要不斷提高他們的執(zhí)行力，樹立關(guān)注結(jié)果的效益評價觀念。這是學(xué)校實行“去中心化”管理的重要基礎(chǔ)。

（3）學(xué)校必須成為真正的法人?！叭ブ行幕笔菍W(xué)校管理體制的重大變革，如果學(xué)校沒有辦學(xué)自主權(quán)是根本不可能實現(xiàn)的。自從大連市人民政府對學(xué)校實行“國有民辦”辦學(xué)體制改革的試點后，學(xué)校便逐漸成為真正的法人，擁有了自主確定辦學(xué)規(guī)模、自主用工、自主確定辦學(xué)模式、自主確定分配政策、自主確定內(nèi)部管理機制等權(quán)力。學(xué)校的法人地位決定了校長要對學(xué)校的管理和未來發(fā)展、對教職工的利益和學(xué)生的終生發(fā)展負全部責(zé)任。這種責(zé)任是具體而公開透明的，校長的辦學(xué)行為要受到學(xué)生、家長、全校教職工和社會各界的監(jiān)督;每年要向職工大會和家長委員會匯報全年工作，包括經(jīng)費的使用情況;還要制訂學(xué)校五年發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)職工大會通過后，再組織全校教職工去實施，促進學(xué)?？茖W(xué)穩(wěn)步發(fā)展。

（4）必須科學(xué)制訂“工作項目”和項目工資，并在實行過程中不斷完善，使之更加科學(xué)化、人性化。學(xué)校每年都要進行工作項目和項目工資的微調(diào)。工作項目的調(diào)整主要是根據(jù)學(xué)校的發(fā)展需要和政府有關(guān)部門對學(xué)校提出的要求，增加新的或取消某些項目，在增加工作項目時要循序漸進，不太成熟的工作項目先確定為臨時項目，待時機成熟后再確定為正式工作項目。在確定工作項目工資時，既考慮到社會平均工資的漲幅水平，又考慮到工作項目本身的難易程度、職工選擇的頻率等因素。在不斷探索中，學(xué)校逐步采用了動態(tài)工資制度，對班主任工資、宿舍管理工資、課時工資等都采取了與學(xué)生數(shù)量掛鉤的辦法。在項目工資外，還設(shè)立了效益工資，并明確了效益工資的發(fā)放標準，極大地調(diào)動了教職工的積極性。

（5）必須有科學(xué)的評價和考核?！叭ブ行幕痹诤艽蟪潭壬鲜且l(fā)揮每個人的優(yōu)勢，正如互聯(lián)網(wǎng)思維描述的人際關(guān)系——“自帶信息，不裝系統(tǒng)，隨時插拔，自由協(xié)作”。這種扁平化的管理使傳統(tǒng)意義上的管理開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，即由對人的行為管理上升到價值觀的管理。因此，把以價值觀為核心的評價體系與行為考核結(jié)合起來，才是“去中心化”管理的有效保證。在評價體系中，既有個人的學(xué)習(xí)和綜合能力的提高，也有團隊協(xié)作;既有創(chuàng)業(yè)精神與能力，也有社會和個人責(zé)任。這種評價體系促使教職工之間加強溝通和聯(lián)系，又使個人有不可推卸的責(zé)任，促使教職工進行自我管理。

2.實行“去中心化”管理模式后，學(xué)校發(fā)生的巨大變化

（1）激發(fā)了教職工的主人翁責(zé)任感。教職工從“任務(wù)執(zhí)行者”變成了“責(zé)任承擔(dān)者”，因為每一項工作都是他們自己選擇的，所以每個人都要對自己的工作負責(zé)，誰都不愿意自己負責(zé)的工作達不到標準而被別人看低。當自己的工作得到別人的肯定時，就會很有成就感，就愿意去接受更多的挑戰(zhàn)。

（2）在“去中心化”的管理模式中，每個人既是管理者又是被管理者。學(xué)校在教職工隊伍中建立了新型監(jiān)督和被監(jiān)督機制，改變了“中心化”管理模式中“事不關(guān)己，高高掛起”的消極現(xiàn)象。

（3）資源配置更加合理有效。以前是由遠離一線的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)傳送的二手信息做決策，現(xiàn)在是直接由一線人員根據(jù)各自的需要做決策，減少了辦學(xué)成本，提高了管理效率。每個工作項目責(zé)任人既是具體的工作落實人，也是工作項目的管理者，根據(jù)親身經(jīng)歷可以準確和詳細分析工作中的利弊，科學(xué)優(yōu)化管理手段，并有權(quán)利對自己承擔(dān)的工作進行修改和決策。

（4）更有利于學(xué)校的民主管理。每個人都是學(xué)校管理的主角，都會從自己管理的角度去審視學(xué)校的生存與發(fā)展，使參加學(xué)校事務(wù)真正成為教職工的具體行為。

（5）分配政策公平、公正、透明。每個教職工的收入都掌握在自己的手中，真正體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配”的原則。教職工在選擇工作的同時也選擇了勞動報酬，這使過去三個人做的工作現(xiàn)在由一個人就能做完且達到標準，繼而獲得三個人的工資。這種合理的分配辦法，極大地調(diào)動了教職工的積極性。

（6）公平的競爭機制促使教職工主動提高。通過公平競爭，許多教職工看到了自身的差距，為自己制訂了能力提升規(guī)劃，并主動要求在寒暑假參加各種培訓(xùn)和進修。有的教職工為了能夠承擔(dān)更多的工作項目，利用業(yè)余時間參加技能培訓(xùn)，取得了社會認定的勞動技能證書，提高了自身的競爭力。

（7）設(shè)立了教師聘用底線，即師德標準。凡是觸及師德標準底線的人，都沒有資格參聘。正因為堅守了這一底線，才使教職工隊伍建設(shè)得到了加強，使教職工都能夠自覺地維護學(xué)校的聲譽和職業(yè)的尊嚴。學(xué)校秉持的師德標準，使教職工隊伍的精神面貌受到了社會的廣泛贊譽，學(xué)校也因此被評為大連市“家長滿意示范學(xué)?！薄?/p>

（責(zé)任編輯? ?張慧籽）