EPC工程總承包項(xiàng)目的合同管理研究

吳建海

（中交基礎(chǔ)設(shè)施養(yǎng)護(hù)集團(tuán)有限公司 北京 100000）

EPC工程總承包項(xiàng)目的合同管理研究

吳建海

（中交基礎(chǔ)設(shè)施養(yǎng)護(hù)集團(tuán)有限公司 北京 100000）

EPC工程總承包主要指的是業(yè)主們將建設(shè)工程中的勘察、設(shè)計(jì)以及設(shè)備的采購運(yùn)輸?shù)热凯h(huán)節(jié)一并承包給一個(gè)具有總承包自制條件的承包人，并在達(dá)到了業(yè)主的相關(guān)要求之后來整體移交給業(yè)主的一種建設(shè)模式，并具備有工期短、質(zhì)量高以及投資少等諸多應(yīng)用優(yōu)勢(shì)。但合同管理的效果往往也會(huì)直接影響到EPC工程總承包的應(yīng)用效果，這也就要求相關(guān)人員能夠進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目中的合同管理工作。

EPC工程總承包項(xiàng)目；合同管理

1 引言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也變得越來越激烈，并使得工程建設(shè)的合同利潤(rùn)得到了一定程度的降低。合同管理作為EPC工程總承包項(xiàng)目管理過程中的一項(xiàng)重要組成部分，只有將合同管理工作融合到整個(gè)項(xiàng)目管理過程中，才能夠促進(jìn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的高效運(yùn)行，并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。因此EPC的工程總承包人員也就需要對(duì)現(xiàn)有的合同管理模式進(jìn)行不斷的優(yōu)化與完善，并借此來提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

2 EPC總承包合同管理的管理特點(diǎn)

一般情況下EPC總承包合同多采用的是固定總價(jià)的合同管理模式，也就是在排除合同范圍變化或者發(fā)生法律規(guī)定不可抗力的影響外，不予調(diào)整合同的價(jià)格和工期。因此說在EPC的合同管理過程中，其項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)多是由總承包商來進(jìn)行承擔(dān)，并能夠讓工程建設(shè)的合理性得到一定程度的提升。在EPC總承包項(xiàng)目模式下，總承包商并不需要親自完成所有的建設(shè)工程項(xiàng)目，并能夠應(yīng)用專業(yè)分包的模式來進(jìn)行一些法律規(guī)定外的工作。這也就導(dǎo)致了總承包商除了需要承擔(dān)比較大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)之外，還需要面臨比較多的合同，也就使得其合同管理的難度得到了一定程度的提升。

3 EPC總承包項(xiàng)目的合同管理探究

3.1 合同交底

在進(jìn)行工程項(xiàng)目的施工過程中，EPC總承包商首先需要就承包合同的確定工作范圍以及義務(wù)進(jìn)行明確，然后對(duì)該項(xiàng)目執(zhí)行者進(jìn)行合同交底，對(duì)于合同的主要內(nèi)容和潛在風(fēng)險(xiǎn)也需要進(jìn)行必要的解釋以及說明。此外還要求總承包商進(jìn)行合同目標(biāo)的分解工作，并實(shí)施目標(biāo)管理。在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理工作中其往往忽視了合同交底的重要性，并導(dǎo)致了在實(shí)際工程施工過程中容易出現(xiàn)一系列的合同糾紛。而在EPC總承包模式之中，借助于合同交底環(huán)節(jié)，其能夠進(jìn)行合同范圍和義務(wù)的明確，并保障該工程項(xiàng)目的順利實(shí)施。

3.2 索賠管理

在EPC工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施過程中，合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制過程，其在管理過程中也經(jīng)常性會(huì)受到各種外界因素的影響，因此相關(guān)的合同管理人員也就需要對(duì)一系列的外界影響因素進(jìn)行有效的分析，并需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同規(guī)定以及實(shí)際施工過程中所存在的偏差并加以調(diào)整。此外在進(jìn)行工程項(xiàng)目的具體施工過程中，業(yè)主們可能還會(huì)提出一些新的要求，因此合同本身也會(huì)處于不斷的變化過程中，因此在進(jìn)行合同的管理過程之中也就要求項(xiàng)目總承包商能夠根據(jù)業(yè)主們的新的要求來進(jìn)行施工模式的針對(duì)性轉(zhuǎn)變。最后在工程施工過程中還存在有較大的隨意性，這也是進(jìn)行合同管理的一個(gè)難點(diǎn)問題。根據(jù)我國(guó)合同法的規(guī)定，對(duì)于一些不屬于自身過錯(cuò)和疏忽所導(dǎo)致的問題，應(yīng)當(dāng)由發(fā)包人或者分包單位來進(jìn)行責(zé)任的承擔(dān)。

在進(jìn)行索賠管理時(shí)主要是根據(jù)合同實(shí)施過程中的工程變更以及施工條件變更等各種計(jì)劃外事項(xiàng)，來索取投標(biāo)價(jià)格之外的因?yàn)樗髻r事項(xiàng)所引起的附加成本開支，并借此來保障總承包商自身的經(jīng)濟(jì)效益，而索賠成功與否往往也會(huì)直接取決與該承包商對(duì)于自身的索賠管理能力。并要求合同滾利人員能夠?qū)贤?guī)定的內(nèi)容有清晰的認(rèn)知，并能夠?qū)I(yè)主和工程師們的變更制定進(jìn)行隨時(shí)注意，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作出現(xiàn)了超過合同規(guī)定工作范圍之后，就需要進(jìn)行索賠意向通知的及時(shí)發(fā)出，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行索賠報(bào)告的精心準(zhǔn)備。此外還要求合同管理人員作為施工過程中的成本控制工作，對(duì)于超出成本支出的項(xiàng)目需要立即分析原因并進(jìn)行處理，如果發(fā)現(xiàn)其屬于計(jì)劃外的成本支出時(shí)，則需要對(duì)業(yè)主們提出索賠補(bǔ)償要求。

3.3 分包合同管理

在進(jìn)行施工分包合同的簽訂過程中，還需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際要求以及當(dāng)事人的能力來進(jìn)行施工目標(biāo)的合理制定。如果要求過低容易導(dǎo)致工程實(shí)施水平降低，而要求過高時(shí)則容易導(dǎo)致工程建設(shè)質(zhì)量無法達(dá)到，并引起一些不必要的合同糾紛。因此在進(jìn)行合同談判的過程中，也就需要對(duì)合同涉及范圍、施工方義務(wù)和權(quán)利、價(jià)格以及質(zhì)量進(jìn)度控制等因素進(jìn)行明確的一定，并要求雙方能夠進(jìn)行通力合作，只有這樣才能夠確保該工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行，并且給施工雙方帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益。

在進(jìn)行合同的實(shí)施與管理過程中，要求合同管理人員對(duì)該工程的實(shí)際施工狀況進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，然后按照合同中的相關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行施工流程的指導(dǎo)，只有這樣才能夠保障合同的執(zhí)行能夠充分滿足承包商與業(yè)主雙方的實(shí)際需求，并保障該合同執(zhí)行的公平性。

3.4 采購合同的管理

在進(jìn)行施工材料和設(shè)備的采購過程中，還需要在總進(jìn)度技術(shù)的指導(dǎo)下來進(jìn)行采購計(jì)劃的編制工作。EPC工程總承包商還需要進(jìn)行招標(biāo)采購制度的制定，并借此來進(jìn)行采購成本的有效控制。在合同執(zhí)行過程中，要求對(duì)各種設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度情況進(jìn)行及時(shí)的跟蹤處理，并需要在設(shè)備材料交貨過程中進(jìn)行嚴(yán)格的驗(yàn)收工作，只有這樣才能夠保障采購產(chǎn)品的質(zhì)量，并為后續(xù)工程施工點(diǎn)奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

為了保障EPC工程總承包項(xiàng)目的順利進(jìn)行，也就需要總承包商不斷加強(qiáng)自身的合同管理工作，并要求各方都能夠在施工合同的約束和規(guī)范下來進(jìn)行各項(xiàng)工作的開展。合同的管理工作還需要貫穿在工程的全部實(shí)施過程中，只有這樣才能夠取得一個(gè)良好的合同管理效果，并促進(jìn)該工程企業(yè)的管理水平得到更進(jìn)一步的提升。

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F284 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1009-5624（2018）01-0241-02