多院區(qū)一體化管理進程中的難點與突破
——以蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院為例

姚志剛，王佳駿

（1蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院規(guī)劃發(fā)展與績效考核處，江蘇 蘇州 215000；2蘇州大學(xué)政治與公共管理學(xué)院，江蘇 蘇州215123）

2005年3月，蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院（以下簡稱“蘇大附二院”）與高新區(qū)管委會簽署協(xié)議，對蘇州市第七人民醫(yī)院進行兼并重組，新的蘇州市第七人民醫(yī)院成為蘇州大學(xué)附屬蘇州高新區(qū)醫(yī)院（以下簡稱“高新區(qū)醫(yī)院”）。兼并重組后，醫(yī)院本部向高新區(qū)醫(yī)院注入技術(shù)和管理，使高新區(qū)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)和量均得到了大幅提升。為了讓蘇州西北部居民享受到同質(zhì)化優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，緩解該地醫(yī)療資源不能滿足患者需求的現(xiàn)狀，醫(yī)院對高新區(qū)醫(yī)院全面啟動一體化工作進程，對高新區(qū)醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施按照“三甲”醫(yī)院的標準進行改擴建，進一步發(fā)揮醫(yī)院在蘇州高新區(qū)的輻射力和影響力，將高新區(qū)醫(yī)院改造成和本部具有同質(zhì)化醫(yī)療服務(wù)水平和醫(yī)院管理水平的分院。在實施一體化管理后，高新區(qū)醫(yī)院更名為蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院滸關(guān)院區(qū)，和院本部的關(guān)系從過去的下屬醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)橐惑w化管理，實現(xiàn)人、財、物、質(zhì)量、技術(shù)等各方面的同質(zhì)化，實現(xiàn)兩個院區(qū)的“文化融合、?？乒蚕怼?yōu)勢互補、特色引領(lǐng)”，推動一院兩區(qū)的人力、物力、技術(shù)力量有序流轉(zhuǎn)。

1 研究方法

綜合運用資料研究法、訪談法、SWOT分析法，對多院區(qū)一體化管理所面臨的內(nèi)外情況進行分析。從蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院和原高新區(qū)醫(yī)院相關(guān)部門收集人事、財務(wù)、后勤管理等原始數(shù)據(jù)，進行對比、歸納、總結(jié)；并重點對兩個院區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)班子和部分醫(yī)護人員進行訪談；再通過SWOT分析法分析醫(yī)院內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的來自外部的機會和威脅。在明確宏觀思路和戰(zhàn)略導(dǎo)向的基礎(chǔ)上對目前的一體化管理進程進行“望聞問切”，找準缺陷和不足，提出改進建議。

2 研究結(jié)果

2.1 一體化對管理運行的影響

實現(xiàn)一院兩區(qū)的管理一體化，一是要統(tǒng)一管理標準，二是要統(tǒng)一服務(wù)標準，三是要統(tǒng)一人員標準，這樣才能真正實現(xiàn)兩個院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、技術(shù)水準、硬件設(shè)施、人力資源的均質(zhì)化，從而實現(xiàn)兩個院區(qū)間各種要素資源的有序流動。一方面，相較于單一院區(qū)，一體化管理增加了規(guī)模效益；另一方面，由于人財物在不同院區(qū)之間的流動，醫(yī)院管理的復(fù)雜性大幅上升，難度加大，同時醫(yī)院要為滸關(guān)院區(qū)做好人員儲備，兩個院區(qū)薪酬考核體系的統(tǒng)一導(dǎo)致人力成本的增加，使醫(yī)院的運行成本有較大幅度的上升。如何強化對人財物各個環(huán)節(jié)的管控，降低醫(yī)院運營成本，是對醫(yī)院一體化管理較大的挑戰(zhàn)。

2.2 一體化對醫(yī)療服務(wù)的影響

實施一體化管理前，院本部作為三級甲等綜合性醫(yī)院，學(xué)科建設(shè)和?？扑蕉碱I(lǐng)先于長期相對獨立運營的滸關(guān)院區(qū)。一體化管理后，如何科學(xué)合理地統(tǒng)籌不同院區(qū)的學(xué)科布局，如何避免兩個院區(qū)為了績效考核結(jié)果而進行惡性競爭，如何增強不同院區(qū)學(xué)科布局的前瞻性、計劃性、互補性，都是一體化管理進程中需要重點關(guān)注和解決的難點問題。

3 結(jié)果分析

3.1 內(nèi)部優(yōu)勢

蘇大附二院作為三級甲等綜合性醫(yī)院，其醫(yī)療服務(wù)對蘇州市高新區(qū)具有較強的輻射，而高新區(qū)醫(yī)院自2004年并購重組以來，一直保持著良好的發(fā)展勢頭，醫(yī)院的年門急診量、年出院量均大幅上升。目前，高新區(qū)醫(yī)院的基礎(chǔ)設(shè)施升級已經(jīng)完成，為一體化工作打下了堅實的硬件基礎(chǔ)。一體化管理能夠使兩個院區(qū)間醫(yī)療資源充分整合共享，推進醫(yī)療護理均質(zhì)化和管理考核一體化，促進多院區(qū)協(xié)同發(fā)展［1］，從而提升醫(yī)院整體規(guī)模和水平。

3.2 內(nèi)部劣勢

滸關(guān)院區(qū)的前身為蘇州市第七人民醫(yī)院，是一家獨立運行的二級綜合性醫(yī)院，因此無論在醫(yī)療技術(shù)水平、質(zhì)量管理、科研教學(xué)、人員綜合素質(zhì)、醫(yī)院管理水平方面，兩個院區(qū)存在較大的差距。相比于傳統(tǒng)上醫(yī)院自身新建的新院區(qū)，滸關(guān)院區(qū)有著自身的制度體系和文化氛圍。在一體化管理實施初期，這種慣性效應(yīng)依然存在，因此會對一體化工作的推進產(chǎn)生潛移默化的影響。由于一體化管理必然涉及到兩個院區(qū)的學(xué)科的重新布局、責(zé)任和權(quán)利的重新界定、人員和文化的逐步融合，醫(yī)療、科研等方面的重新整合和劃分，因此兩個院區(qū)的融合難度要遠遠大于新建院區(qū)的一體化。一體化管理之前，兩個院區(qū)分別擁有一套獨立的人事、財務(wù)、考核制度，藥物和物資也有著獨立的采購體系，并且分別采用不同廠商開發(fā)的醫(yī)院信息系統(tǒng)，系統(tǒng)接口的不對稱不僅阻礙了人財物一體化的總體規(guī)劃布局，還使得一體化管理賴以支撐的信息實時共享數(shù)據(jù)流難以融通交互［2］。這一桎梏將直接制約一體化管理工作的高效運行。此外，一院兩區(qū)的一體化需要兼顧兩地的發(fā)展，在存量效益方面，難免會存在“零和博弈”，要保持本來級別不同的兩個院區(qū)協(xié)同發(fā)展，必然會導(dǎo)致行政管理、人力資源、跨區(qū)會診、文化融合和績效考核等方面的成本增加［3］。

3.3 外部機會

實施一體化管理后，把原先按照二級醫(yī)院標準運營的高新區(qū)醫(yī)院轉(zhuǎn)型為蘇大附二院滸關(guān)院區(qū)，使得滸關(guān)院區(qū)成為三級甲等醫(yī)療機構(gòu)，對人才的吸引力大大提升，可以引進之前作為二級醫(yī)療機構(gòu)無法吸引到的優(yōu)質(zhì)人才，為蘇大附二院整體的人力資源帶來了質(zhì)與量的提升。同時，滸關(guān)院區(qū)將進一步加大對蘇州高新區(qū)的輻射與影響，為醫(yī)院下一步戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造品牌效應(yīng)。

3.4 外部競爭

由于滸關(guān)地區(qū)緊鄰蘇州科技城醫(yī)院，該院為蘇州地區(qū)新建的三級綜合性醫(yī)院，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和醫(yī)療技術(shù)支持方面大大強于原高新區(qū)醫(yī)院。因此，滸關(guān)地區(qū)的患者過去更傾向于選擇實力較強的蘇州科技城醫(yī)院，這一思維定勢在滸關(guān)院區(qū)一體化管理取得一定效果之前很難改變。滸關(guān)院區(qū)存在學(xué)科專科建設(shè)不全的問題，而科技城醫(yī)院在學(xué)科?？仆暾苑矫孑^滸關(guān)院區(qū)擁有更多優(yōu)勢。在醫(yī)療市場不變的情況下，滸關(guān)院區(qū)必然要面臨同行業(yè)的競爭。

4 討論和建議

4.1 整體布局，統(tǒng)一精細運營

通過一體化，使?jié)G關(guān)院區(qū)按照和院本部一樣的三級醫(yī)院標準運行，滸關(guān)院區(qū)除了保留相應(yīng)的公共衛(wèi)生職能外，醫(yī)療、護理、管理均按照院本部同樣的標準，做到兩地的人力、物力、技術(shù)力量的互聯(lián)互通。通過對兩個院區(qū)的學(xué)科發(fā)展進行總體布局，明確兩個院區(qū)的發(fā)展重點，錯位發(fā)展，同時對滸關(guān)院區(qū)進行遠期規(guī)劃，打造腫瘤康復(fù)等優(yōu)勢學(xué)科，開展質(zhì)子治療中心的前期規(guī)劃、調(diào)研、論證工作，計劃通過質(zhì)子治療中心建設(shè)，打造醫(yī)院質(zhì)子治療品牌，增強醫(yī)院在蘇州地區(qū)、江蘇省乃至全國的影響力與輻射能力，將醫(yī)院的發(fā)展規(guī)模和醫(yī)療水平推上新的高度。此外，統(tǒng)一的成本核算對于一體化管理不可或缺，更是醫(yī)療技術(shù)應(yīng)用、人力資源開發(fā)和考核指標構(gòu)建的重要依據(jù)［4］。通過構(gòu)建精簡高效的管理架構(gòu)，實現(xiàn)一體化模式下的精細化管理，以降低一體化運營成本。一是建立物資統(tǒng)一采購制度。通過一體化規(guī)模優(yōu)勢提高議價能力，降低耗材、藥品、器械等采購成本；二是加強精細化、集約化管理，強化激勵機制，在提升業(yè)務(wù)量的同時，加強對人財物以及各項運營成本的管控，加強成本核算，降低運行成本。

4.2 統(tǒng)一管理，深化信息互聯(lián)

管理同質(zhì)化在一體化進程中處于關(guān)鍵位置，院區(qū)間人、財、物的統(tǒng)一管理是資源聯(lián)動的基礎(chǔ)工程［5］。滸關(guān)院區(qū)由總院委派一名院長助理全權(quán)負責(zé)各項工作的協(xié)調(diào)推進。兩個院區(qū)同屬于一個管理體系，按功能條線管理。按照大部制模式，把職能性質(zhì)相近、工作關(guān)系密切的科室歸屬同一部門集中現(xiàn)場辦公，各部門分別派一名副處長負責(zé)日常管理及相關(guān)協(xié)調(diào)工作。滸關(guān)院區(qū)只設(shè)立綜合辦公室、醫(yī)務(wù)處、護理部、信息處、門診辦公室、預(yù)防保健處、計劃財務(wù)處、后勤保障處八個部門，其他職能由總院相應(yīng)部門承擔(dān)。

院區(qū)間信息交互運用的水平是實現(xiàn)醫(yī)療、管理同質(zhì)化的重要影響因素，既是瓶頸，又是平臺。為了打破制約著院區(qū)間數(shù)據(jù)共享的藩籬，統(tǒng)一兩個院區(qū)的患者管理和支付管理，首先要統(tǒng)一數(shù)據(jù)系統(tǒng)并做好數(shù)據(jù)接口［6］。滸關(guān)院區(qū)和院本部構(gòu)建兩院區(qū)統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)了兩個院區(qū)臨床和管理信息數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的互聯(lián)共享，為提升醫(yī)院管理效能打下了基礎(chǔ)，同時也為醫(yī)療資源的共享和檢驗、影像、病理等公共平臺的構(gòu)建提供了保障。通過信息化建設(shè)，提高了滸關(guān)院區(qū)醫(yī)療質(zhì)量和安全，最終實現(xiàn)兩個院區(qū)的醫(yī)療護理同質(zhì)化。

4.3 優(yōu)勢互補，加強學(xué)科建設(shè)

滸關(guān)院區(qū)在保證應(yīng)急救治能力的前提下，重點發(fā)展婦產(chǎn)科、新生兒、骨科、神經(jīng)內(nèi)外科、康復(fù)醫(yī)學(xué)、普外科、呼吸內(nèi)科等?？?，統(tǒng)籌布局、特色引領(lǐng)、錯位發(fā)展，形成“大專科、大綜合”學(xué)科布局。各科室根據(jù)自身發(fā)展情況制定本科室一體化實施方案，明確學(xué)科發(fā)展方向。

為了緩解蘇州高新區(qū)兒童醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)資源短缺問題，提高蘇大附二院的兒童醫(yī)療服務(wù)水平，蘇州大學(xué)附屬第二醫(yī)院與蘇州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院簽訂合作協(xié)議共同建設(shè)滸關(guān)院區(qū)兒科，由蘇州大學(xué)附屬兒童醫(yī)院托管滸關(guān)院區(qū)兒科，借助兒童醫(yī)院在兒科方面的優(yōu)勢人才和學(xué)科技術(shù)等資源，打造輻射蘇州高新區(qū)的兒科品牌。

4.4 團隊輪崗，加快人才培養(yǎng)

科室負責(zé)人方面，院本部業(yè)務(wù)科室主任為第一責(zé)任人，全面主持兩個院區(qū)的業(yè)務(wù)工作，并負責(zé)組建滸關(guān)院區(qū)相應(yīng)業(yè)務(wù)科室運行團隊，以團隊形式整體派駐。兩個院區(qū)派駐團隊實行輪換制，輪換時間原則上不少于半年。滸關(guān)院區(qū)業(yè)務(wù)科室負責(zé)人前期由院本部各科室主任擔(dān)任，條件成熟后，由科主任委派科室副高及以上職稱人員擔(dān)任。被委派人在擔(dān)任滸關(guān)院區(qū)業(yè)務(wù)科室負責(zé)人期間，享受院本部科副主任待遇，并在本部保留專家門診，但不再參與院本部的病房工作。在人員的融合方面，在保持人員和隊伍的穩(wěn)定的前提下做好人員的融合、調(diào)配工作，做好原滸關(guān)院區(qū)人員到院本部的培訓(xùn)、輪轉(zhuǎn)工作，對原滸關(guān)醫(yī)院人員職務(wù)、崗位、待遇等進行統(tǒng)一安排。利用院本部成熟的三甲醫(yī)院醫(yī)療平臺，對滸關(guān)院區(qū)原醫(yī)護人員進行標準化培養(yǎng)，使其具備三甲醫(yī)院醫(yī)護水平。

4.5 統(tǒng)一考核，實施激勵引導(dǎo)

一體化工作中，醫(yī)院積極探索建立科學(xué)的管理人員崗位評價體系和激勵機制，實現(xiàn)一人多崗情況下所匹配的績效評價，充分體現(xiàn)出一人多崗的價值所在。兩個院區(qū)實行統(tǒng)一的績效考核，在科室內(nèi)部由科主任負責(zé)二次分配?？紤]到前期的運行發(fā)展，醫(yī)院給予對滸關(guān)院區(qū)在一定時期內(nèi)的扶持政策，對于率先開展一體化的科室，如影像科、檢驗科、B超室等，醫(yī)院從績效考核上給予激勵，鼓勵其他各臨床醫(yī)技科室盡快完成一體化。為了逐步縮小兩個院區(qū)在績效薪酬方面的差距，通過改革績效考核方案充分發(fā)揮績效激勵的杠桿作用［7］，運用院區(qū)補貼、晉升晉級、人才培養(yǎng)等政策，有效調(diào)動員工在新院區(qū)工作的積極性，確保新院區(qū)有序高效運轉(zhuǎn)。

［參考文獻］

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