企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和激勵(lì)的主要問(wèn)題及對(duì)策

中鐵五局集團(tuán)機(jī)械租賃分公司 鄧博

企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和激勵(lì)的主要問(wèn)題及對(duì)策

中鐵五局集團(tuán)機(jī)械租賃分公司 鄧博

企業(yè)是廣泛使用團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作的經(jīng)濟(jì)組織。本文對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和激勵(lì)存在的主要問(wèn)題進(jìn)行了分析并提出了對(duì)策。對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則、陷阱以及規(guī)?？刂?、激勵(lì)方式進(jìn)行了論述。

企業(yè) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 問(wèn)題和對(duì)策

企業(yè)的生產(chǎn)主要是一種團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。個(gè)人并非相互隔離地處理工作。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)并合理地處理這一問(wèn)題能提高公司的利潤(rùn)。處理團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)的組建和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。

一、組建團(tuán)隊(duì)的效益和規(guī)模控制

(一)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)產(chǎn)生的兩個(gè)主要效益是專業(yè)化和互補(bǔ)性

施工生產(chǎn)的多專業(yè)多工序的協(xié)作讓每個(gè)人專注于一項(xiàng)劃分很細(xì)的工作任務(wù)，而不是強(qiáng)迫大家分開(kāi)各自從事所有的工作任務(wù)。對(duì)于施工企業(yè)的主要工作任務(wù)來(lái)說(shuō)，實(shí)際上這也是不可能的。項(xiàng)目管理規(guī)范中要求采用WBS進(jìn)行工作分解，也是為了將整體的工作任務(wù)劃分為個(gè)人或團(tuán)隊(duì)可以完成的工作包。另一個(gè)主要效益是團(tuán)隊(duì)成員之間會(huì)發(fā)生知識(shí)傳授。在個(gè)人擁有與企業(yè)其他成員相關(guān)的獨(dú)特知識(shí)時(shí)，知識(shí)傳授效用最大。

在本質(zhì)上，WBS工作分解的方法來(lái)源于控制論中的共軛控制原理。通過(guò)把一件整體的工作分解到個(gè)人或者相應(yīng)的工具能夠承擔(dān)的范圍以內(nèi)來(lái)完成工作。歷史上比較有名的例子就是曹沖稱象。

(二)隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的增大，會(huì)產(chǎn)生更多的知識(shí)傳授

但與此同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通會(huì)變得更為困難。而且，搭便車效應(yīng)在大型團(tuán)隊(duì)里更為突出。這是因?yàn)?，員工在小型團(tuán)隊(duì)里更容易知道他人在做什么，而且采取措施制裁偷懶的同事的積極性更高。

(三)當(dāng)員工在團(tuán)隊(duì)工作時(shí)，往往很難觀察特定員工的產(chǎn)量因

無(wú)法觀察個(gè)人的產(chǎn)量，單個(gè)員工就能藏在團(tuán)隊(duì)的成功或者失敗的后面。這就消弱了積極性，容易產(chǎn)生搭便車效應(yīng)。

搭便車效應(yīng)在團(tuán)隊(duì)生活中隨處可見(jiàn)。假如有10個(gè)人外出就餐，就餐費(fèi)用由10個(gè)人平攤。假定在啤酒的選擇上有兩種，一種是普通的青島8元/瓶，一種是較貴的青島純生12元/瓶。用餐者開(kāi)始進(jìn)行如下推算：如果我要一瓶青島純生，總費(fèi)用會(huì)增加4元。但是攤在我頭上的費(fèi)用只有0.4元，只要我覺(jué)得喝青島純生的價(jià)值比喝普通青島多值0.4元，我就要貴的純生啤酒。當(dāng)然，桌上的每個(gè)人都作了同樣的推算，因此總費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了預(yù)算。

(四)從內(nèi)部聯(lián)系的渠道看

根據(jù)內(nèi)部聯(lián)系通道公式N*（N-1）/2，隨著團(tuán)隊(duì)成員的線性增加，內(nèi)部聯(lián)系渠道會(huì)成指數(shù)型增長(zhǎng)。

團(tuán)隊(duì)成員為4時(shí)，內(nèi)部聯(lián)系渠道有4*（4-1）/2=6條；

團(tuán)隊(duì)成員為7時(shí)，內(nèi)部聯(lián)系渠道有7*（7-1）/2=21條；

團(tuán)隊(duì)成員為12時(shí)，內(nèi)部聯(lián)系渠道有12*（12-1）/2=66條。

過(guò)多的溝通渠道需要較高的溝通和協(xié)調(diào)成本，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模與其能夠產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)相比，存在著一個(gè)邊界。從以上計(jì)算可以發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)成員為12人時(shí)，內(nèi)部的聯(lián)系渠道有66條，這已經(jīng)是對(duì)團(tuán)隊(duì)管控的重大考驗(yàn)。更大的規(guī)模就超出了一般管控能力的邊界，除非對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分層和進(jìn)一步劃分。在管理實(shí)踐中，合理劃分和控制團(tuán)隊(duì)的規(guī)模尤為重要。一般的規(guī)律是團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不能超過(guò)12個(gè)人，最好是7人左右。

因此，在施工企業(yè)中，要特別注意控制架子隊(duì)和作業(yè)班組的規(guī)摸。所謂劃小核算單位，實(shí)際上就是把團(tuán)隊(duì)控制在一定的規(guī)模之下。當(dāng)內(nèi)部的成員能夠清晰地互相觀察和評(píng)價(jià)其工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部壓力可以使得團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效保持在一定水平之上。

二、團(tuán)隊(duì)的組建原則和激勵(lì)

(一)高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則

1、清晰的共同目標(biāo)

方便確定事情的輕重緩急。確立一些明確的行為準(zhǔn)則。確定并把握核心的工作任務(wù)和目標(biāo)。能為團(tuán)隊(duì)成員指引方向和動(dòng)力。目標(biāo)會(huì)使個(gè)體提高績(jī)效水平。目標(biāo)必須具體、可衡量、又完成期限、具備挑戰(zhàn)性。

2、制定行動(dòng)計(jì)劃

擬定行動(dòng)計(jì)劃，明確計(jì)劃的負(fù)責(zé)人，確定計(jì)劃的完成時(shí)間和需要的資源。

3、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要善于溝通、視野廣闊，有合作精神，專心，有想象力，有先見(jiàn)之明。自信、正直、有勇氣、守承諾。使團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和方式密切相關(guān)，并且有意義；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中各種技能的組合和協(xié)同，并提高技術(shù)水平；搞好與外部成員的關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展清除障礙；為團(tuán)隊(duì)中的其他成員創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

4、相關(guān)的技能

團(tuán)隊(duì)成員之間的技能要有互補(bǔ)性；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要相互學(xué)習(xí)彼此的技能；創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織。

5、有效的組織結(jié)構(gòu)

不同技能的團(tuán)員的角色定位；有利于團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的學(xué)習(xí)；明確個(gè)人責(zé)任和組織責(zé)任；培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和信心。

6、培養(yǎng)相互信任

表明你既為自己也為別人的利益工作；用語(yǔ)言和行動(dòng)支持自己的團(tuán)隊(duì)；表明指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的基本價(jià)值觀是一貫的；開(kāi)誠(chéng)布公、公平、說(shuō)出你的感覺(jué)、展示你的才華。

7、一致的承諾

團(tuán)隊(duì)要形成得到全體成員一致承認(rèn)的承諾。團(tuán)隊(duì)成諾包括四個(gè)要素：明確、共識(shí)、力所能及、未來(lái)潛力。

8、分享成果

明確工作的成果是什么；根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和激勵(lì)；以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估；分享團(tuán)隊(duì)成果。

9、開(kāi)放的溝通

創(chuàng)造一個(gè)便于溝通的環(huán)境；利用先進(jìn)的交流工具；端正溝通態(tài)度、減少顧忌；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)帶頭。

10、外部的支持

目標(biāo)分享；讓外部認(rèn)同；不斷溝通；吸收創(chuàng)新想法。

11、角色的分配

根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的特長(zhǎng)和傾向分配不同的角色。領(lǐng)導(dǎo)者：激勵(lì)隊(duì)員、對(duì)外聯(lián)系、協(xié)調(diào)；探索者：提出新思想、新創(chuàng)意；評(píng)價(jià)者：隊(duì)成員的建議進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)；溝通者：良好的人際關(guān)系，善于溝通；控制者：檢查進(jìn)度、質(zhì)量和資源，力求完美；專家：提出專業(yè)的建議和指導(dǎo)。

(二)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)

要想在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中產(chǎn)生激勵(lì)，就必須提供有意義的獎(jiǎng)勵(lì)。如果團(tuán)隊(duì)的工作成果可以由一名局外人觀察到，那么就可以進(jìn)行直接獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)客觀上要求給予團(tuán)隊(duì)性勞動(dòng)報(bào)酬。這實(shí)際上是要求給予團(tuán)隊(duì)一定的自主分配權(quán)。公司或管理層考核團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)則自行考核內(nèi)部成員。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的個(gè)人產(chǎn)量和個(gè)人努力都無(wú)法觀察時(shí)，可以發(fā)給某種形式的團(tuán)隊(duì)性報(bào)酬。

把團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金發(fā)給從事界定明確的短期工作任務(wù)的小型團(tuán)隊(duì)能使團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金更有效。企業(yè)內(nèi)部的利潤(rùn)分享更適合被認(rèn)為是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)而不是激勵(lì)措施。

(三)團(tuán)隊(duì)的陷阱和克服建議

1、領(lǐng)導(dǎo)放棄權(quán)力

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)退出；有意避免與隊(duì)員交流；認(rèn)為要少介入。

建議：領(lǐng)導(dǎo)的作用就是和團(tuán)隊(duì)一起工作；領(lǐng)導(dǎo)者必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成熟度使用權(quán)力；如果團(tuán)隊(duì)做出了錯(cuò)誤決定，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該和團(tuán)隊(duì)一起反省，不要指責(zé)任何人或?yàn)E用職權(quán)。

2、計(jì)劃不連貫

團(tuán)隊(duì)在幼年期，領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動(dòng)。

建議：要確保有一個(gè)長(zhǎng)期觀念和高度的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)性；當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變更時(shí)，要確定新來(lái)者是否得到大多數(shù)團(tuán)員的認(rèn)同。

3、責(zé)任不明

無(wú)人承擔(dān)責(zé)任；沒(méi)有明確分工。

建議：確定工作計(jì)劃和責(zé)任分配矩陣；審查工作完成情況、鼓勵(lì)員工負(fù)責(zé)。

4、缺少協(xié)同的習(xí)慣

很多人會(huì)認(rèn)為自己的工作更重要，不愿意為集體的事情操心。

建議：明確定義團(tuán)隊(duì)所面臨的問(wèn)題；強(qiáng)調(diào)各種觀點(diǎn)和意見(jiàn)的相似點(diǎn)，求同存異；確保有足夠的討論時(shí)間；推動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作解決問(wèn)題，發(fā)掘新方案、直至達(dá)成一致。

(四)團(tuán)隊(duì)的規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)及合作

1、規(guī)范是團(tuán)隊(duì)環(huán)境的另一個(gè)方面

規(guī)范在組織內(nèi)部形成合理的努力水平或行為。這種形成過(guò)程并非沒(méi)有成本。對(duì)違背規(guī)范的制裁越嚴(yán)，規(guī)范努力的水平就越高。這些規(guī)范包括企業(yè)文化價(jià)值觀、制度和紀(jì)律、績(jī)效考核。一個(gè)清晰明確、符合主流價(jià)值觀的企業(yè)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面具有先天的優(yōu)勢(shì)。

2、合作發(fā)生在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，而競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生在團(tuán)隊(duì)外部

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益而需要相互合作的個(gè)人應(yīng)該安排在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)。就項(xiàng)目管理的實(shí)踐而言，一個(gè)項(xiàng)目部一般在30人左右?？梢源笾碌膭澐譃?-4個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)、后勤。企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)，要在團(tuán)隊(duì)之間采用競(jìng)爭(zhēng)為主的措施，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)該以合作為主。

3、由主管或團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)叫價(jià)競(jìng)買(mǎi)新成員的辦法能形成員工在團(tuán)隊(duì)間的合理配置

企業(yè)應(yīng)該形成具備雙向選擇的內(nèi)部人才市場(chǎng)。對(duì)于在專業(yè)和技能方面有優(yōu)勢(shì)的成員，應(yīng)該有一定選擇工作團(tuán)隊(duì)的自由。這樣可以更好地激勵(lì)員工提升自身能力和素質(zhì)的積極性。

4、團(tuán)隊(duì)成員的調(diào)整

如果知識(shí)很獨(dú)特，而且與另一群人相關(guān)，團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整就是一項(xiàng)好政策。如果由于員工來(lái)自不同專業(yè)領(lǐng)域之類的原因而使相互溝通變得很困難，就要花更多的時(shí)間來(lái)建立工作交往關(guān)系。如果一定要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整，調(diào)整間隔應(yīng)該比較長(zhǎng)。從施工企業(yè)來(lái)講，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的人員不宜頻繁調(diào)整。

[1]美愛(ài)德華.拉齊爾著《人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》北京大學(xué)出版社

[2]金觀濤.華國(guó)凡著《控制論與科學(xué)方法論》新星出版社