農(nóng)機(jī)企業(yè)如何消除呆滯庫(kù)存

在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的浪潮中，農(nóng)機(jī)行業(yè)如何去庫(kù)存是一項(xiàng)重要任務(wù)。對(duì)農(nóng)機(jī)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”，“庫(kù)存壓死人”，它不光會(huì)造成企業(yè)成本的劇增，而且還會(huì)掩蓋很多生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，我們一定要警惕它。筆者所說(shuō)的庫(kù)存問(wèn)題，特指的是呆滯庫(kù)存。這類(lèi)“呆”或“滯”的庫(kù)存很可能永遠(yuǎn)也無(wú)法被企業(yè)用到，過(guò)高的呆滯庫(kù)存甚至?xí)峡逭麄€(gè)企業(yè)。

B農(nóng)業(yè)機(jī)械有限責(zé)任公司是一家專(zhuān)業(yè)化的農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，致力于谷物聯(lián)合收獲機(jī)領(lǐng)域，目前已穩(wěn)步發(fā)展了十幾年。但是最近3年，其公司的呆滯庫(kù)存占總庫(kù)存比例均高于5%，這是個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。特別是2018年上半年，其呆滯庫(kù)存占存貨高達(dá)11.63%，這種情況已經(jīng)嚴(yán)重影響了B公司的資金周轉(zhuǎn)、庫(kù)存的有效使用，不斷上升的呆滯庫(kù)存使企業(yè)付出巨大的人力物力管理成本，這一問(wèn)題必須得到盡快解決。本文以B公司為例來(lái)談?wù)勣r(nóng)機(jī)企業(yè)如何消除呆滯庫(kù)存，希望給業(yè)內(nèi)帶來(lái)啟示。

1 呆滯庫(kù)存管理現(xiàn)存的問(wèn)題

1．1 呆滯庫(kù)存的劃分不合理

筆者采訪(fǎng)B公司得知，該公司劃分呆滯庫(kù)存的標(biāo)準(zhǔn)太過(guò)寬泛，跟農(nóng)機(jī)行業(yè)內(nèi)的通用標(biāo)準(zhǔn)差距較大，其將6個(gè)月以上未動(dòng)用的庫(kù)存劃分為呆滯庫(kù)存，而行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)只是3個(gè)月。B公司為接單式生產(chǎn)，接到客戶(hù)訂單后開(kāi)始備料生產(chǎn)，除去特殊因素外，產(chǎn)品如有訂單生產(chǎn)，所使用零部件和原材料不會(huì)超過(guò)3個(gè)月不異動(dòng)。B公司因劃分呆滯存貨的范圍過(guò)于寬松，使得3～6個(gè)月內(nèi)未動(dòng)用的庫(kù)存沒(méi)有及時(shí)處理，在管理上存在疏漏。

1.2 新產(chǎn)品物料的呆滯庫(kù)存日趨嚴(yán)重

近幾年，隨著全球經(jīng)濟(jì)的不景氣，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增速也有所放緩，部分客戶(hù)的訂單銳減，導(dǎo)致企業(yè)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和客戶(hù)開(kāi)發(fā)上面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。在市場(chǎng)需求疲軟、原材料價(jià)格上漲的行情下，其公司管理層決定放棄部分低毛利產(chǎn)品，加大研發(fā)投資力度，改變產(chǎn)品種類(lèi)，開(kāi)發(fā)符合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。因投入大量研發(fā)材料，試產(chǎn)新產(chǎn)品，產(chǎn)生較多庫(kù)存，但對(duì)這些庫(kù)存并未制定合理管理策略，研發(fā)單位將試產(chǎn)產(chǎn)品入庫(kù)之后就沒(méi)再進(jìn)行追蹤管理，且在生產(chǎn)過(guò)程中不斷發(fā)生設(shè)計(jì)變更，只有最終獲得客戶(hù)認(rèn)可的高品質(zhì)產(chǎn)品才有進(jìn)一步接訂單的機(jī)會(huì)。因?yàn)閷?duì)研發(fā)階段不能用于生產(chǎn)出貨的材料疏于及時(shí)管理，B公司新產(chǎn)品物料的呆滯現(xiàn)象日趨嚴(yán)重，成為企業(yè)急需解決的庫(kù)存問(wèn)題之一。

1.3 對(duì)舊有呆滯庫(kù)存缺乏處理力度

B公司呆滯庫(kù)存都是6個(gè)月以上未動(dòng)用的，當(dāng)財(cái)務(wù)和倉(cāng)庫(kù)反映出來(lái)時(shí)常常是市場(chǎng)早已無(wú)需求消化，只能等客戶(hù)后續(xù)訂單里面能否共用到部分料件，故都暫緩處置，繼續(xù)等待。這些舊有呆滯庫(kù)存未得到及時(shí)處理，新的呆滯又不斷產(chǎn)生，使得呆滯庫(kù)存越滾越多。因呆滯庫(kù)存的責(zé)任單位是倉(cāng)庫(kù)，而導(dǎo)致庫(kù)存長(zhǎng)期存庫(kù)不使用的原因卻有很多，大部分與業(yè)務(wù)、研發(fā)、采購(gòu)單位關(guān)系較大，而這些單位并未對(duì)庫(kù)存呆滯負(fù)起相應(yīng)管理責(zé)任，僅僅在倉(cāng)庫(kù)反映追蹤時(shí)給予原因回復(fù)和建議對(duì)策，實(shí)際處理力度較弱。B公司目前使用的ERP管理系統(tǒng)也不能對(duì)呆滯庫(kù)存管理工作提供有效支持，基本靠人工分析處理，時(shí)效性和準(zhǔn)確性差。

1.4 呆滯庫(kù)存已經(jīng)造成諸多不利影響

作為一家傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，B公司對(duì)供應(yīng)商貨款的付款周期通常為30～90天，然而呆滯庫(kù)存最早反映時(shí)間為180天（即6個(gè)月）以后，這會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商貨款支付在前，發(fā)現(xiàn)呆滯在后，如呆滯不及時(shí)處理，會(huì)使公司墊資3個(gè)月以上，導(dǎo)致公司資金使用效率低，影響日常運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金流，具有極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。甚至有些貨款是B公司向銀行借款支付，更使公司不得不負(fù)擔(dān)較高的利息成本和承受到期支付的壓力。

另外，農(nóng)機(jī)行業(yè)目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日益嚴(yán)峻，而B(niǎo)公司所處區(qū)域人工費(fèi)用還相對(duì)較高，利潤(rùn)空間有限，能支撐B公司在市場(chǎng)占有一席之地的是企業(yè)長(zhǎng)年在業(yè)內(nèi)的聲譽(yù)。但隨著競(jìng)爭(zhēng)者越來(lái)越多，想要維持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，公司成本控制和內(nèi)部管理優(yōu)化顯得更加重要。在用人費(fèi)用每年持續(xù)高漲的形勢(shì)下，成本控制更多來(lái)自存貨周轉(zhuǎn)。如果B公司能將呆滯庫(kù)存預(yù)防機(jī)制建立起來(lái)，減少或避免呆滯庫(kù)存的產(chǎn)生，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度和資金回籠速度，減少倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，那么企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)得到很大提高。

2 消除呆滯庫(kù)存的具體策略

面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式早已不能給企業(yè)正確的庫(kù)存管理資訊，甚至可能誤導(dǎo)企業(yè)。庫(kù)存的存在本身就是因?yàn)樾畔⒍氯头忾]，這里不僅指企業(yè)各部門(mén)之間的信息交流，更多的是企業(yè)和企業(yè)之間的信息共享與交流。為了避免“信息孤島”和“各自為政”產(chǎn)生庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，筆者從供應(yīng)鏈優(yōu)化的角度提出消除呆滯庫(kù)存的幾點(diǎn)策略。

2.1 建立供應(yīng)商庫(kù)存管理模式（VMI）

B公司呆滯庫(kù)存比例較大是由客戶(hù)取消訂單所致，因此建議該公司引入VMI庫(kù)存管理機(jī)制，即要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量減少，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共享生產(chǎn)、銷(xiāo)售、需求等信息，在面臨市場(chǎng)需求變化時(shí)，能夠迅速作出調(diào)整，以避免產(chǎn)生呆滯庫(kù)存。具體來(lái)說(shuō)，實(shí)施VMI有如下三個(gè)優(yōu)點(diǎn)。

第一，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，提升服務(wù)水平和客戶(hù)滿(mǎn)意度。在VMI管理模式下，供應(yīng)商能夠有效減少需求預(yù)測(cè)的不確定性，及時(shí)協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送，減少安全庫(kù)存的儲(chǔ)備，降低倉(cāng)儲(chǔ)和送貨成本，從而提高整體服務(wù)水平。舉個(gè)例子說(shuō)，寶潔公司實(shí)施VMI三個(gè)月后，銷(xiāo)售數(shù)量增加40%，中心倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)時(shí)間降低50%，店面?zhèn)}庫(kù)周轉(zhuǎn)時(shí)間降低17%，缺貨率也降低了40%，大大提升了公司服務(wù)水平，降低庫(kù)存成本和資金成本，提高了運(yùn)作效率。

第二，降低存貨水平，將資金用于核心業(yè)務(wù)。上游供應(yīng)商管理庫(kù)存，下游客戶(hù)則可以從庫(kù)存陷阱中走出來(lái)。下游客戶(hù)不需再增加采購(gòu)、進(jìn)貨、收貨、檢驗(yàn)、入庫(kù)、保管等工作，能節(jié)省人力、物力、財(cái)力，以集中更多資金和人力物力資源，用于提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，整合減少供應(yīng)商數(shù)目，增強(qiáng)與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。實(shí)施VMI需要供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚，有強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)和貨物運(yùn)輸能力，因此在實(shí)施前，B公司必定會(huì)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行清理整合，大大減少現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量，從而能與精簡(jiǎn)后的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并保持長(zhǎng)期合作。此時(shí)供應(yīng)商的忠誠(chéng)度會(huì)大大提高，在擁有穩(wěn)定客戶(hù)的情況下，他們會(huì)花費(fèi)更多精力提升庫(kù)存管理水平和物流管理能力，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈下游企業(yè)的緊密聯(lián)系和溝通。這將使整個(gè)供應(yīng)鏈呈穩(wěn)定狀態(tài)，供應(yīng)鏈里的各個(gè)企業(yè)能獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)共贏。

2.2 打通上下游資訊通道

B公司在上下游資訊傳達(dá)方面并不及時(shí)，且有人為疏忽遺漏導(dǎo)致的物料訂單未取消或生產(chǎn)計(jì)劃未取消，而給公司造成不必要的呆滯存貨。因此，B公司應(yīng)建立完整通暢的客戶(hù)與供應(yīng)商溝通渠道，在客戶(hù)取消訂單或變更公司產(chǎn)品時(shí)，迅速取消生產(chǎn)計(jì)劃及通知供應(yīng)商取消未交訂單。同時(shí)，業(yè)務(wù)部應(yīng)對(duì)客戶(hù)取消訂單迅速作出反應(yīng)，以積極態(tài)度和客戶(hù)談判取消訂單造成的損失如何賠償，庫(kù)存如何消化等，進(jìn)而為公司減少損失。采購(gòu)部也需與供應(yīng)商確認(rèn)已交庫(kù)存是否可以折扣再賣(mài)回，未交訂單取消交貨等。

另外，要淘汰部分無(wú)法配合公司溝通需求的供應(yīng)商，再開(kāi)發(fā)新的、成熟的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，將愿意主動(dòng)溝通、服務(wù)水平高的供應(yīng)商作為主供應(yīng)商，將風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限、但交貨靈活性較好的小型供應(yīng)商作為輔助供應(yīng)商。這樣既可減少訂單變化導(dǎo)致的損失，又可以在生產(chǎn)發(fā)生異常時(shí)臨時(shí)調(diào)貨，確保向客戶(hù)準(zhǔn)時(shí)交貨，提高服務(wù)質(zhì)量。

2.3 警惕新產(chǎn)品導(dǎo)入而產(chǎn)生的庫(kù)存

企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前應(yīng)該做好市場(chǎng)調(diào)研及客戶(hù)調(diào)查，準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)需求，另需結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件考慮，切忌盲目入市，導(dǎo)致投入大量研發(fā)材料、人力、資金后項(xiàng)目又夭折，留下一堆庫(kù)存形成無(wú)法消化的呆滯物料。

2.4 改進(jìn)采購(gòu)策略

B公司有些物料的采購(gòu)周期很長(zhǎng)，公司擔(dān)心未來(lái)缺貨無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求，故在已有需求訂單上會(huì)設(shè)置安全庫(kù)存。但由于B公司對(duì)供應(yīng)商采取“下確定采購(gòu)訂單”的采購(gòu)制度，一旦后續(xù)客戶(hù)訂單減少或取消，這些物料不可避免地成為B公司買(mǎi)單的庫(kù)存，在與客戶(hù)協(xié)商賠償?shù)穆L(zhǎng)時(shí)間里淪為占用資金、花費(fèi)管理成本的呆滯庫(kù)存。

因此，B公司需改進(jìn)庫(kù)存管理，對(duì)于總價(jià)值占庫(kù)存比例較高的物料，公司應(yīng)嚴(yán)格要求不允許設(shè)立安全庫(kù)存。企業(yè)可采取挑選合適供應(yīng)商、調(diào)整采購(gòu)策略的方式，將“下確定采購(gòu)訂單”制度改為“下預(yù)測(cè)采購(gòu)訂單”制度，這樣不僅能給公司彈性取消訂單的空間，也不會(huì)給供應(yīng)商造成庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榧词笲公司取消訂單，也依然可以轉(zhuǎn)賣(mài)給其他客戶(hù)。

2.5 舊庫(kù)存處理

B公司因大力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品而頻繁進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，在設(shè)計(jì)變更時(shí)，存在的舊庫(kù)存不能得到及時(shí)處理，障礙主要在研發(fā)部門(mén)與倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部的溝通欠佳。研發(fā)單位在新料件投入使用時(shí)，需先通知倉(cāng)庫(kù)清理舊庫(kù)存，并明確舊庫(kù)存是延用還是不能使用。如延用需在新料件列入系統(tǒng)時(shí)就與舊料件建立替代關(guān)系，然后才可依據(jù)系統(tǒng)計(jì)算買(mǎi)料，以防多購(gòu)料；如舊料件不可延用，應(yīng)速請(qǐng)采購(gòu)部確認(rèn)是否可轉(zhuǎn)售給供應(yīng)商，或在市場(chǎng)上尋求其他需要這些舊料件的買(mǎi)家。切不可急于新料件的使用而忽略舊庫(kù)存的處理，使得6個(gè)月后形成呆滯才來(lái)分析原因，那早已是明日黃花，無(wú)法處理了。

2.6 ERP系統(tǒng)的改進(jìn)

為提高對(duì)客戶(hù)的服務(wù)水平，B公司應(yīng)淘汰現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，逐步導(dǎo)入功能更加強(qiáng)大和符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的SAP系統(tǒng)。在SAP系統(tǒng)上可以實(shí)現(xiàn)很多新功能，能有效預(yù)防目前存在的一些呆滯庫(kù)存在未來(lái)再次產(chǎn)生。

比如說(shuō)SAP系統(tǒng)的批次管理功能，從進(jìn)貨、領(lǐng)料、入庫(kù)、出貨都有完整的記錄資訊，能從出貨追蹤到哪一個(gè)批次的進(jìn)貨材料，也能使倉(cāng)管員分辨批次進(jìn)貨時(shí)間，進(jìn)而嚴(yán)格遵守先進(jìn)先出法則發(fā)料。同時(shí)，批次管理也可避免混料，保證物料領(lǐng)用的正確性。另外，在批次管理下，能實(shí)現(xiàn)庫(kù)存庫(kù)齡的準(zhǔn)確計(jì)算，不再以庫(kù)存最后一次異動(dòng)日期為呆滯起算日，從而改進(jìn)已經(jīng)呆滯的庫(kù)存沒(méi)被揭露的現(xiàn)狀，加強(qiáng)呆滯庫(kù)存的信息管理。

2.7 管理機(jī)制上的改進(jìn)

第一，明確呆滯管理責(zé)任。B公司應(yīng)明確業(yè)務(wù)部、倉(cāng)庫(kù)、研發(fā)單位及采購(gòu)部對(duì)呆滯庫(kù)存的責(zé)任，而非僅由倉(cāng)庫(kù)反映實(shí)際情況，無(wú)相關(guān)單位承擔(dān)責(zé)任。例如客戶(hù)訂單取消責(zé)任在業(yè)務(wù)部，設(shè)計(jì)不當(dāng)責(zé)任在研發(fā)單位，生產(chǎn)品質(zhì)異常責(zé)任在制造，倉(cāng)儲(chǔ)管理不當(dāng)責(zé)任在倉(cāng)庫(kù)，多買(mǎi)料責(zé)任在采購(gòu)。各相關(guān)單位應(yīng)將呆滯庫(kù)存納入績(jī)效考核指標(biāo)，建立獎(jiǎng)懲制度，以預(yù)防和減少呆滯庫(kù)存。

第二，找原供應(yīng)商消化呆滯庫(kù)存。如原供應(yīng)商能原價(jià)購(gòu)回，則是最理想最完美的解決方式，但實(shí)際情況通常是即使供應(yīng)商正好對(duì)此物料有需求，也會(huì)要求折價(jià)。因?yàn)槲锪洗魷?，品質(zhì)無(wú)法保障，供應(yīng)商一般不愿意購(gòu)回。這時(shí)，B公司可以利用供應(yīng)商評(píng)分體系，與供應(yīng)商談判，將愿意回購(gòu)的供應(yīng)商進(jìn)行加分，用于考核供應(yīng)商成績(jī)，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。但基于有些供應(yīng)商是客戶(hù)指定，在談判力度上B公司并無(wú)法占據(jù)上風(fēng)，此法只適用于與公司能長(zhǎng)期合作且關(guān)系良好的供應(yīng)商。

第三，建立競(jìng)價(jià)機(jī)制。B公司出售呆滯材料的渠道非常有限，無(wú)專(zhuān)人處理呆滯庫(kù)存的轉(zhuǎn)售。我們不妨借鑒一下其他行業(yè)的競(jìng)價(jià)銷(xiāo)售模式，即首先根據(jù)原材料的屬性分類(lèi)尋找可長(zhǎng)期合作的分銷(xiāo)商，當(dāng)有呆滯料件時(shí)，將信息發(fā)給分銷(xiāo)商，有意愿收購(gòu)的來(lái)競(jìng)價(jià)，價(jià)高者獲得購(gòu)買(mǎi)權(quán)。公司也可依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格先出能接受的底價(jià)，再由分銷(xiāo)商競(jìng)拍。

第四，組建專(zhuān)門(mén)小組處理呆滯。為提高呆滯庫(kù)存處理的效率，B公司可成立專(zhuān)門(mén)的呆滯處理小組，由財(cái)務(wù)部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、行政部門(mén)指定人員擔(dān)任成員，呆滯庫(kù)存不再像舊模式一樣僅由財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)出呆滯庫(kù)存明細(xì)表，相關(guān)單位回復(fù)對(duì)策即可，以至于沒(méi)有單位和人員監(jiān)管呆滯庫(kù)存是否有處理。現(xiàn)在呆滯庫(kù)存處理責(zé)任落實(shí)到處理小組成員身上：財(cái)務(wù)為反映和監(jiān)督單位，負(fù)責(zé)呆滯報(bào)表資料的提供和呆滯處理進(jìn)度的追蹤匯報(bào)；采購(gòu)確認(rèn)能否由供應(yīng)商購(gòu)回；業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)尋找分銷(xiāo)商，并與分銷(xiāo)商協(xié)議銷(xiāo)售模式；行政部門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)毀和打包出售無(wú)法消化的呆滯庫(kù)存。