淺析工程項目責任成本預(yù)算管理與控制

文/范利君 中鐵六局集團建筑安裝工程有限公司 北京 102200

1、施工企業(yè)責任成本管理存在的問題與不足

責任成本預(yù)算是工程項目成本管理的基礎(chǔ)，是評價、考核成本管理效果的有效方法。目前，施工企業(yè)責任成本預(yù)算管理中存在的問題與不足有：

1.1 企業(yè)管理層對項目責任成本管理認識不高

工程項目責任成本管理是全員、全過程的成本管理方法，是企業(yè)對工程項目經(jīng)濟活動中發(fā)生的各項成本科學預(yù)測、計劃、控制、分析、考核的一項基礎(chǔ)工作，其核心是成本管理各層級職責明確、清晰。由于我國建筑市場的快速發(fā)展，部分施工企業(yè)責任成本管理還處于比較落后的傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)各層級管理人員未真正認識到責任成本管理在項目成本管理中的重要性，責任成本管理意識淡薄，責任成本管理流于形式，未能領(lǐng)會工程項目責任成本管理的精髓，限制了責任成本管理在施工企業(yè)工程項目上的有效、全面地應(yīng)用。

1.2 項目責任成本管理體系不健全

責任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的一項專業(yè)性和綜合管理要求很高的項目成本管理方法,涉及項目成本管理的各個環(huán)節(jié)。當前，國內(nèi)相當一部分施工企業(yè)的成本管理還處于計劃經(jīng)濟時期成本管理的模式，成本管理比較粗放、落后，不能適應(yīng)改革開放和經(jīng)濟發(fā)展的要求。首先，施工企業(yè)成本管理組織結(jié)構(gòu)單一。目前，大部分施工企業(yè)采取直線型職能組織結(jié)構(gòu)，只突出職能組織的縱向管理，橫向之間沒有關(guān)聯(lián)。突出只能組織層級負責制度，下級對上級負責，但這種組織結(jié)構(gòu)層級太多，處理問題過程需要逐級請示，傳遞過程越多，導致信息越失真，影響上級決策，另一方面信息傳遞需要由下至上級傳遞，降低工作效率。其次，施工企業(yè)成本管理業(yè)務(wù)架構(gòu)不健全。國內(nèi)施工企業(yè)直線型職能組織結(jié)構(gòu)，雖然對各職能部門的崗位責任作了明確的劃分，各職能部門及相關(guān)責任人崗位責任清晰，但是忽視了職能部門之間、相關(guān)責任人之間的相互溝通和工作業(yè)務(wù)銜接，工作開展比較艱難。

1.3 責任成本預(yù)算編制不科學

部分施工企業(yè)在編制責任成本預(yù)算時沒有對具體工程項目進行專項調(diào)研，對施工現(xiàn)場的各種條件不熟悉，對項目所在地的勞務(wù)、建筑材料、機械設(shè)備等資源現(xiàn)狀不了解，導致責任成本預(yù)算編制脫離現(xiàn)場實際，責任成本預(yù)算難以執(zhí)行落實。

1.4 責任成本預(yù)算調(diào)整不及時

施工現(xiàn)場的情況是千變?nèi)f化的，隨著工程項目的進展，總會與責任成本預(yù)算產(chǎn)生一定的偏差。因此，建筑施工企業(yè)責任成本預(yù)算如果不能根據(jù)施工現(xiàn)場情況及時、準確的調(diào)整，責任成本預(yù)算就必然與實際脫節(jié)，對工程項目沒有任何指導意義。為確保責任成本預(yù)算準確性、可操控性、動態(tài)管理的原則，施工企業(yè)必須制定責任成本調(diào)整的原則和流程。

1.5 責任成本預(yù)算過程管控不徹底

責任成本核算分析就是項目部通過查找偏差原因、制定措施糾偏、提升管理的重要手段，項目部成本意識淡薄，管理流于形式，有的施工企業(yè)重目標制定,輕預(yù)控、過程控制和糾偏，缺乏責任成本管理意識，只搞成本分析核算，不搞成本管理，更不抓經(jīng)濟活動分析，不能真正體現(xiàn)責任成本預(yù)算在項目實施過程中對項目成本的預(yù)警管控作用，達不到控制成本的目的。

1.6 責任成本考核和激勵流于形式

當前，施工企業(yè)的責任成本考核和激勵體系仍有待完善，大部分施工企業(yè)考核方式都比較單一，流于形式。主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是考核指標不明確，指標分解過不細，指標不能落實到相應(yīng)的職能部門和相關(guān)責任人，責任成本考核不受控制。二是責任成本考核沒有與業(yè)績掛鉤，激勵機制不完善，員工的目標沒有起到激勵作用，員工感受不到責任成本管理帶來的紅利，工作積極性得不到調(diào)動。三是施工企業(yè)沒有建立一套與責任成本相一致的獎勵機制，責權(quán)利缺乏相應(yīng)的衡量指標，不能對工程項目建設(shè)全過程進行有效的監(jiān)督，導致責任成本的考核與實際脫節(jié)。

2、提升建筑施工企業(yè)責任成本預(yù)算管理的一些思考

2.1 提高企業(yè)管理層責任成本管理意識

責任成本管理是企業(yè)降低施工成本、開拓外部市場、提升企業(yè)競爭力、提升綜合管理水平的需要。實行責任成本管理,不僅可以為施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益,提高各層級管理人員的業(yè)務(wù)能力、提高企業(yè)員工的收入,還可以減少企業(yè)利潤流失,激發(fā)項目成本管理的內(nèi)在活力，使項目成本管理形成受公司有效監(jiān)督管理并相對獨立運行的自運行體系。施工企業(yè)只有意識到責任成本管理工作的重要性，才能保證責任成本管理的順利實施。首先，各級領(lǐng)導要轉(zhuǎn)變成本管理觀念，從思想上重視項目經(jīng)濟效益，工作時以責任成本管理為指導思想，將責任成本管理落實到具體工作中。其次，各級員工要加強業(yè)務(wù)能力的提高，掌握責任成本管理的內(nèi)涵，并將其運用到實際工作中，為提高本企業(yè)經(jīng)濟效益努力。再次，企業(yè)職能部門還應(yīng)加大責任成本管理的貫徹力度，渲染全員成本管理理念。

2.2 健全責任成本管理預(yù)算體系

為保障責任成本管理工作有效開展，施工企業(yè)必須建立完善的層級管理體系，應(yīng)結(jié)合自身的實際情況和有利于責權(quán)利相結(jié)合的原則在公司、項目部和架子隊（班組）之間建立責任成本管理體系，通過多層次責任成本中心把總責任成本預(yù)算分解到各級責任成本中心。公司相關(guān)部門對項目部下達責任成本預(yù)算，作為公司對項目部考核的重要依據(jù)；項目部對責任預(yù)算進行分解，將目標分解到項目部各職能部門。公司作為責任成本管理的主責層，負責組織項目部開展責任成本管理相關(guān)工作。項目部作為責任成本管理的執(zhí)行層，負責建立項目部責任成本管理體系，項目經(jīng)理為工程項目成本管理的第一責任人。實行“誰承包，誰管理，誰負責”，權(quán)、責、利相結(jié)合，利益共享，風險共擔，建立成本否決和獎罰對等的原則。項目部應(yīng)根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)的各個責任層次和各項費用的性質(zhì)，按照“可控性”原則，合理設(shè)立成本控制責任中心，劃分責權(quán)，簽訂責任狀，建立核算、評價、考核制度，形成完整的責任成本管理體系。

2.3 合理編制責任成本預(yù)算

項目責任成本預(yù)算應(yīng)以“標價分離、貼近企業(yè)、市場接軌”的總體原則進行編制。責任成本預(yù)算編制還應(yīng)遵循“收支一致、切合實際、可控性、及時性”原則，另外應(yīng)注意以下幾個方面的問題：一是在責任成本預(yù)算編制前，必須做好各項準備工作。要對項目所在地的建筑市場做充分的調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容主要包含項目所在地地材的價格、商品混凝土價格、土方的單價以及運距情況、勞務(wù)資源及勞務(wù)市場價格、機械設(shè)備租賃價格以及施工用水、用電等相關(guān)信息。二是要了解施工組織設(shè)計及各分部分項工程施工方案，樹立“方案決定成本”的理念，根據(jù)施工方案編制責任成本預(yù)算。三是責任成本預(yù)算編制要與施工現(xiàn)場組織模式保持一致，按照現(xiàn)場組織模式詳細分列工、料、機消耗量和費用，與施工現(xiàn)場無縫對接，確保項目部可直接使用，無需再進行分解，提高責任成本預(yù)算的可操作性。四是完善企業(yè)定額，做好工程項目成本的預(yù)測、控制和分析。企業(yè)定額是企業(yè)對外指導投標報價和參與市場競爭的重要依據(jù)，也是對內(nèi)制定項目經(jīng)濟指標、工程項目分包、材料采購的依據(jù)。如果企業(yè)沒有定額，項目預(yù)測成本、項目策劃都可能與實際發(fā)生較大的偏差，項目成本控制、成本盈虧分析也就無從談起。五是實現(xiàn)工程數(shù)量的集中把控。在項目成本管理中，工程數(shù)量的把制對項目成本的管控起著非常重要的作用。公司編制責任成本部門及人員應(yīng)熟悉施工圖紙，掌握準確的施工圖數(shù)量，建立工程數(shù)量總控臺賬，達到對工程量、物資及機械臺班消耗量的100%掌控。六是把握“三邊工程”的責任成本預(yù)算控制。此類工程責任成本預(yù)算的下達、成本的管控要更多體現(xiàn)項目自控、公司終審的原則，讓項目的管理更加高效靈活。項目部要重點加強基礎(chǔ)工作的規(guī)范管理，工程量收方結(jié)算、物資機械的計劃、收發(fā)放簽收等各管理環(huán)節(jié)，要杜絕過程流于形式，要確實落實崗位責任，責任到人，公司要加強這方面的督導檢查，重點就是管理程序的規(guī)范性和管理記錄的真實性，尤其對“零星用工、零星材料、零星機械”三零費用的控制，各部門、項目部要重點加強流程、簽認的管理。

2.4 及時調(diào)整責任成本預(yù)算

責任成本預(yù)算調(diào)整就是項目成本管理標尺的校準，校準不僅要達到管理指標糾偏的作用，更重要的是要理清成本管理偏離的原因和責任。針對施工現(xiàn)場條件發(fā)生變化、各種外部環(huán)境影響等因素對項目成本造成偏差的特性，在強化責任成本動態(tài)管理的同時，應(yīng)深入開展項目收入成本分析，強化責任成本管理與二次經(jīng)營工作的有效銜接。責任成本預(yù)算調(diào)整應(yīng)遵循一下三個原則：一是責任成本預(yù)算調(diào)整標準要統(tǒng)一的原則。責任成本預(yù)算作為項目成本過程管理的依據(jù)，過程中在下列情況下可進行調(diào)整：重大工程變更、新增工程，現(xiàn)場洽商變更經(jīng)監(jiān)理和業(yè)主簽認，經(jīng)公司相關(guān)部門認可施工方案發(fā)生重大變化。未經(jīng)公司同意，項目部自行改變施工方案導致增加的成本支出，由于項目部經(jīng)營不善增加的成本支出，不得調(diào)整責任成本預(yù)算。二是推行責任成本預(yù)算調(diào)整與管理糾偏同步的原則。預(yù)算調(diào)整的過程也是管理糾偏的過程，從責任成本編制、現(xiàn)場施工組織、技術(shù)方案調(diào)整、設(shè)計變更、市場價格波動等因素分析調(diào)整原因，明確責任，制定糾偏措施，提高項目成本管控水平。三是責任成本預(yù)算調(diào)整與二次經(jīng)營策劃同步原則。通過研究分析責任成本預(yù)算調(diào)整原則，進行項目收入與成本分析對比，研究項目承包合同條款，將合同外項目納入二次經(jīng)營策劃中，具體二次經(jīng)營事件建立臺賬進行跟蹤管理，達到以支促收的目地。

2.5 充分發(fā)揮后臺管控作用，強化項目責任成本過程控制

責任成本核算分析就是項目部通過查找偏差原因、制定措施糾偏、提升管理的重要手段，通過完善項目部內(nèi)部管理，理順管理體系為目的，加強項目部圍繞責任成本預(yù)算開展經(jīng)營活動的主動性，及時掌控項目經(jīng)營狀況，重點控制消耗情況，提高項目過程成本控制能力。針對工程項目“重生產(chǎn)、輕核算”的情況，施工企業(yè)應(yīng)加強后臺支持和把控作用，利用公司優(yōu)秀人力資源幫扶項目部提高經(jīng)營核算分析能力，提升項目責任成本過程管控能力。一是規(guī)范經(jīng)濟活動分析組織模式。在規(guī)范項目經(jīng)濟活動分析流程和內(nèi)容的基礎(chǔ)上，實施“公司統(tǒng)籌項目主責”的經(jīng)濟活動分析組織模式，由公司領(lǐng)導統(tǒng)籌，相關(guān)部門業(yè)務(wù)部門參與，有效保證經(jīng)濟活動分析的質(zhì)量。二是重點突出成本要素的分析控制和分析結(jié)果的應(yīng)用。在技術(shù)方案方面，主要在成本偏大，影響項目收益的成本上做文章。在工程數(shù)量方面，主要通過施工圖數(shù)量、責任成本數(shù)量和實際工程數(shù)量之間的“三量”對比，分析成本差異，尋找二次經(jīng)營突破點來增加項目收入。在勞務(wù)成本控制方面，主要對非正常生產(chǎn)組織造成的停工、窩工進行統(tǒng)計分析，優(yōu)化項目勞務(wù)資源配置，減少勞務(wù)資源浪費。在材料供應(yīng)方面，剛性控制損耗，降低材料消耗成本。在經(jīng)濟活動分析中，重點分析物資采購單價差異，并對是否形成虧損和二次經(jīng)營策劃做出判斷。同時，加強物資損耗對比分析，對超耗物資采取有效控制措施。在機械設(shè)備方面，推行集中采購、集中租賃嚴格把控機械設(shè)備進出場，項目部自有設(shè)備進行單機核算。在現(xiàn)場經(jīng)費方面，采取定額管理與預(yù)算總額控制相結(jié)合的方式，按月對公司對項目部下達年度經(jīng)費控制目標，按月進行分析，有效控制經(jīng)費成本。

2.6 進一步完善責任成本管理考核體系

健全獎罰制度，工作目標才能順利落實。嚴肅激勵制度是維持成本管理系統(tǒng)長期有效運行的基礎(chǔ)和保障。對項目部的考核兌現(xiàn)必須體現(xiàn)時效性。應(yīng)嚴格按項目部根據(jù)月度核算分析結(jié)果、公司考核結(jié)果，依據(jù)與各責任中心簽訂的責任狀，及時給予項目部等責任中心兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。同時成本考核工作一定注意突出因地制宜、個別設(shè)計和例外管理的原則，否則容易在項目內(nèi)部造成反作用。

結(jié)語：

成本管理是現(xiàn)代施工企業(yè)求生存求發(fā)展不變的主題，提高成本管理意識，完善成本管理體系，加強成本管理過程控制，嚴肅成本考核獎懲機制是項目成本管理的有效途徑。建筑施工企業(yè)成本管理的優(yōu)劣，直接關(guān)系到企業(yè)的長久發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和員工的收入。所以，建筑施工企業(yè)要堅持不懈、與時俱進、不斷探索、深入挖掘成本管理的內(nèi)在潛力，提高經(jīng)濟效益，確保企業(yè)健康、快速發(fā)展。

[1]建筑工程管理與實務(wù)（2017年）[J].中國建筑工業(yè)出版社.

[2]建設(shè)工程經(jīng)濟（2017年）[J].中國建筑工業(yè)出版社.

[3]李福和.建筑業(yè)發(fā)展、改革與突圍[J].中國建筑工業(yè)出版社.