一個文具零售大亨的“中年危機(jī)”是如何發(fā)生的

文/張倩楠

史泰博的創(chuàng)始人Stemberg

無紙化辦公以及亞馬遜都成為了有“品類殺手”之稱的史泰博的“殺手”，而史泰博也不過是傳統(tǒng)零售衰退的又一個縮影。

去年6月底，發(fā)生了一起令人唏噓的交易。

美國也是全球最大的辦公用品零售商史泰博（Staples），最終以69億美元的價格賣給了私募基金Sycamore Partners。

史泰博幾乎占據(jù)了美國辦公用品市場的半壁江山。數(shù)得出來的那些巨頭公司大多都是它的客戶，它在最重要的北美市場（美國和加拿大）一共擁有1529家門店，2016年的營收為182.5億美元。

但即便如此，買下史泰博對于Sycamore Partners可能也是一個“豪賭”。這家以出售紙、筆、回形針、文件夾等辦公用品而聞名于世的公司，正在因?yàn)闊o紙化辦公，以及網(wǎng)購的盛行，而變得步履維艱。

和其它深陷泥潭的美國傳統(tǒng)零售商一樣，為節(jié)省成本，史泰博在2016年關(guān)了48家店，2017年可能擴(kuò)大至70家，而在過去的5年里，它關(guān)閉了超過350家店鋪，還不惜以低價剝離北美以外的業(yè)務(wù)。

69億美元的價格，合每股10.25美元，距離它巔峰時期的25.25美元每股貶值了一半。不過出售消息一出，史泰博當(dāng)天股價上漲了1.5%，但史泰博大概也很難再有過去的風(fēng)光了，它是傳統(tǒng)零售業(yè)衰退的又一個縮影。

為什么沒有一個專賣辦公用品的超市

所有偉大的商業(yè)模式都以一個很少有人想到過的念頭開始，史泰博也不例外。它的創(chuàng)立來自Tome Stemberg的一個想法——為什么沒有一個專賣辦公用品的超市？

1985年，Thomas Stemberg還是First National超市的管理人員。他在美國國慶節(jié)的時候加班，發(fā)現(xiàn)打印機(jī)的光柵條壞了，但大部分文具店都在節(jié)假日期間關(guān)門，Stemberg沒能買到想要的光柵條，不過他由此受到啟發(fā)，萌生了創(chuàng)建辦公用品超市的念頭。

——上述關(guān)于史泰博創(chuàng)立的故事，是Stemberg眼中“虛張聲勢”的一個版本。

事實(shí)上，Stemberg是個有著非凡商業(yè)頭腦、行事極為謹(jǐn)慎的人。他畢業(yè)于哈佛大學(xué)商學(xué)院，畢業(yè)后去了芝加哥雜貨連鎖公司Jewel，27歲就當(dāng)上了這家公司銷售業(yè)務(wù)的副總裁。在那里，Stemberg已經(jīng)開始展現(xiàn)他的商業(yè)頭腦。他開創(chuàng)了美國超市首次引進(jìn)Generic Foods（區(qū)別于普通品牌商品，這種食品往往由不知名廠家生產(chǎn)，號稱“低價同質(zhì)”）的先例，同時，還學(xué)習(xí)到了倉庫供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)。

1982年，Stemberg出任First National Supermarkets東部區(qū)總裁，因?yàn)榉磳境鍪蹅}庫部門業(yè)務(wù)，被解雇了。Stemberg決定自己干點(diǎn)什么事。他想起了國慶節(jié)加班的經(jīng)歷，辦公用品超市會是個好點(diǎn)子嗎？

在史泰博創(chuàng)立之前，美國辦公用品銷售市場由大大小小的本地文具零售商主導(dǎo)。他們通常能給采購量大的大公司4到5折的優(yōu)惠，但小公司幾乎沒有任何議價能力。同時，它們往往不具備完整的產(chǎn)品體系，很多時候想購齊一整套辦公用品設(shè)備，可能需要跑好幾家商店，再加上受限于營業(yè)時間，采購辦公設(shè)備是一項(xiàng)耗時耗力的工作。

而當(dāng)時美國經(jīng)濟(jì)正處于從制造業(yè)、采礦等重工業(yè)向服務(wù)行業(yè)轉(zhuǎn)移的時期。

美國的服務(wù)行業(yè)在1980-1990年增長到GNP的23%左右，而工廠（第二產(chǎn)業(yè)制造業(yè)）從23%下降到18%。這10年里，全美增長了1900萬個崗位，其中四分之三都是服務(wù)業(yè)或者零售類的，盡管汽車公司和石油公司仍然占據(jù)市值最高的公司榜首，但美國工人的數(shù)量在減少。

這意味著坐在辦公室里工作的現(xiàn)代上班族群體正在興起，對辦公用品的需求將會快速增長。

與此同時，受益于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)和交通運(yùn)輸?shù)呐d建，以及全國性市場的完成，再加上二十世紀(jì)七八十年代的高通貨膨脹（二十世紀(jì)七十年代及八十年代初美國通貨膨脹率分別為7.1%及18%，1977年10月到1978年11月， 連續(xù)發(fā)生8次美元危機(jī)），人們對“物美價廉”的產(chǎn)品迫切需求，這也是美國出現(xiàn)了一批建在小城鎮(zhèn)的大型折扣店的原因：比如沃爾瑪旗下的倉儲式商店山姆會員商店在1983年成立，好市多在1983年創(chuàng)辦，荷蘭量販店品牌萬客?。∕akro）也在二十世紀(jì)八十年代進(jìn)入美國。

而給到Stemberg更多靈感的則是玩具反斗城（Toys R Us）。這個號稱是“品類殺手”先驅(qū)的美國大型玩具連鎖商店，只關(guān)注單一品類（玩具），憑借低價和大量庫存，在當(dāng)時已經(jīng)崛起為市場占有率高達(dá)25%的全美第一大玩具零售商。

Stemberg在哈佛商學(xué)院的導(dǎo)師Walter Salmon曾經(jīng)建議他，可以嘗試著把他的分銷技巧應(yīng)用到一個發(fā)展迅速、現(xiàn)代分銷渠道并沒有提供很好服務(wù)的空白市場里。

對Stemberg來說，辦公用品市場就是個值得一試的機(jī)會。為此，他花了2萬美元，雇了Salmon的助教，請她幫忙進(jìn)行市場判斷。后來，這個人告訴他，辦公用品是一個價值450億美元的市場，并且以每年15%的速度在快速增長。

“她騙人”，Stemberg在為CNN寫的文章里面說。實(shí)際上，那只是制造商級別，對于辦公用品零售商來說，這個市場已經(jīng)超過1000億美元了。

兩個風(fēng)險投資者成為開始的關(guān)鍵

“大多數(shù)企業(yè)家都非常善于分析。一旦他們最后扣動扳機(jī)，毫無疑問，他們將拼命奔跑。但在這之前，他們會非常小心、謹(jǐn)慎地計算風(fēng)險”?！敦敻弧冯s志的主編David Whitford曾這么說。

但Stemberg過去在超市工作的經(jīng)歷，給他帶來了極大的運(yùn)氣。

他曾經(jīng)的“冤家對頭”Leo Kahn成為了他的合伙人之一，Kahn曾把家族經(jīng)營的小雜貨鋪發(fā)展成了“美國第一個成功的折扣倉儲超市”：Purity Supreme，而它最大的競爭對手之一就是Stemberg的老東家。

Leo Kahn讓史泰博獲得了不少資本的青睞，貝恩資本是在史泰博創(chuàng)立之初就引入的投資之一，它的聯(lián)合創(chuàng)始人Mitt Romney，還在接下來的15年里擔(dān)任了史泰博的董事，幫助它創(chuàng)建商業(yè)模式。

而“世界最佳投行”中排行14的William Blair旗下風(fēng)投基金不光投了史泰博，還投了眾多的文具制造商和批發(fā)商，這對史泰博來說是個絕佳的優(yōu)勢。它促成了史泰博和文具批發(fā)商United Stationers的合作，后者提供超過10萬種各式產(chǎn)品，年?duì)I收50億美元，至今仍是史泰博最大的供應(yīng)商之一。

史泰博的另一位投資者Bessemer Venture Partners，則為它帶來斯普林菲爾德的大型紙業(yè)公司Ampad，這家公司生產(chǎn)銷售約1400多種紙質(zhì)辦公文具，是美國紙類文具制造商的巨頭。

1986年5月，Stemberg正式創(chuàng)辦了史泰博，它不是制造商，也不是批發(fā)商，而是零售商。因?yàn)槔@過層層的經(jīng)銷商，直接從制造商和大批發(fā)商處進(jìn)貨，在創(chuàng)業(yè)初期，史泰博的商品價格只有其它文具商店價格的一半。

這個從最不起眼的辦公用品訂書釘“staple”（公司名字也由此而來）起家的公司到了1988年5月，已經(jīng)在華盛頓、波士頓地區(qū)開了16家店。那里因?yàn)檎块T眾多，是辦公室職工最集中的區(qū)域，史泰博在這里有不少大客戶。

不僅如此，史泰博每開一家店，就會針對周邊企業(yè)進(jìn)行推廣，通過電話直接跟企業(yè)的采購負(fù)責(zé)人取得聯(lián)系，贈送優(yōu)惠券、郵寄產(chǎn)品目錄，吸引采購負(fù)責(zé)人來史泰博辦公超市采購。通過這種穩(wěn)定的推廣方式，史泰博逐步建立了龐大的企業(yè)客戶群。

史泰博給辦公用品的中間商們帶來了致命一擊。很多經(jīng)銷商甚至放言給生產(chǎn)商，如果供貨給史泰博，就終止合作關(guān)系。美國著名的The Harvard Coop商店就是給史泰博制造過麻煩的一個。它曾告誡供應(yīng)商Mc Kesson，不要再給史泰博供貨。結(jié)果，史泰博去了哈佛大學(xué)，還打出了極度挑釁的廣告語：“為什么像哈佛學(xué)生這般聰明的人，要為79美分的筆支付3.68美元？”

三次廣告語的變化

創(chuàng)辦不到3年，也就是1989年的第一個季度史泰博就實(shí)現(xiàn)了盈利，不過它沒賺到什么錢，同時競爭對手Office Depot也追得很緊，另一個競爭對手Office Max也在1988年出現(xiàn)。史泰博必須要加快步伐，1989年4月，為了籌備更多資金，史泰博公開發(fā)行股票，籌到3700萬美元，公司的銷售額也達(dá)到了1.2億美元。

1995年，史泰博打出了“Yeah，we′ve got that”的廣告語，也就是說所有需要的辦公用品都能在史泰博找到，這句沿用了10年的口號不斷在強(qiáng)調(diào)史泰博品類的齊全，這種策略被證實(shí)是行之有效的——史泰博在1996年銷售額超過30億美元，開設(shè)了500家分店。它是美國歷史上第六個在10年內(nèi)銷售額超過30億美元的公司，還成功打進(jìn)了世界500強(qiáng)企業(yè)名單。

到了2005年，史泰博的口號變成了“That was Easy”，開始強(qiáng)調(diào)更輕松的購物體驗(yàn)。這反映了日益擁擠的辦公產(chǎn)品市場的新變化。

此時，低廉的價格以及豐富的產(chǎn)品都不再是史泰博的競爭優(yōu)勢，客戶忠誠度也變得越來越難以維持。

“客戶給我們的廉價且豐富的產(chǎn)品打了高分，但這是不夠的”，Shira Goodman——時任史泰博市場營銷的副總裁說道，“我們的下一步是提供更好的購物體驗(yàn)”。

于是一系列幽默的廣告誕生了：君主使用輕松按鈕瞬間建起了屏障，抵御入侵者；辦公室員工按了一下輕松按鈕，大量墨盒從天而降。

這些幽默廣告為史泰博帶來了品牌好感，同時帶來的一個額外附加值是，廣告里出現(xiàn)的3英寸的紅色塑料“輕松按鈕”逐漸被人所知。史泰博在2005年9月開始以5美元的價格銷售起了這個小玩意，只要按一下，就會有一個男中音說出“That was easy”。這個據(jù)稱有減壓功效的辦公室玩具很快風(fēng)靡，在2006年初，就賣出去了150萬個。史泰博還把它的客戶變成了廣告角色，它們出現(xiàn)在以輕松按鈕為主角的視頻中，被投放在YouTube上。

2004至2005年間，史泰博豪擲了1.6億美元的廣告費(fèi)，這的確讓它和競爭對手區(qū)別了開來。2004年，史泰博超過了幾乎和它同時成立的Office Depot。到了2005年，史泰博的利潤增長了18%，超過8億美元，遠(yuǎn)超第二名Office Depot的2億多美元。

到了2014年，史泰博打出了“Make More Happen”的廣告語，看似包容性很強(qiáng)的口號實(shí)際上并沒有針對具體的問題，史泰博也開始迷失了。

電子化辦公以及電商的沖擊

其實(shí)自2007年經(jīng)濟(jì)衰退以來，美國零售店的資產(chǎn)生產(chǎn)率一直在下降。由于總體消費(fèi)支出的下降或持平，每平方英尺銷售額沒有明顯改善，零售商的投資資本回報率遭受了巨大的損失。

信息消費(fèi)和傳播的變化，主要是手機(jī)等移動設(shè)備的興起，導(dǎo)致了許多企業(yè)對傳統(tǒng)辦公用品需求的下降，最典型的是和紙有關(guān)的產(chǎn)品。

在2009年至2011年3年間，美國的用紙量下降了24%，與紙質(zhì)文件相關(guān)的許多其它辦公用品，如文件夾、活頁夾、回形針、文件柜等也遭受了連鎖反應(yīng)。

核心業(yè)務(wù)銷售低迷，直接導(dǎo)致史泰博在2011年的收入只增長了1.5%。相比之下，沃爾瑪?shù)耐赇N售額增長率達(dá)到了2.6%，況且沃爾瑪?shù)囊?guī)模還要比史泰博大出10倍多。

史泰博曾在2005年左右推出了復(fù)印和打印業(yè)務(wù)，但是金考快?。↘inkos）、Vistaprint和Mimemo等在線印刷商早已把這個服務(wù)領(lǐng)域商品化了。后來史泰博仿照百思買的極客小隊(duì)，提出了EasyTech的PC升級和維修服務(wù)，但是它的大多數(shù)工作僅僅只是簡單的維修或安裝內(nèi)存條，這并不能給公司帶來太多的生意。

與此同時，越來越多的綜合零售商進(jìn)入了辦公用品市場，Target、沃爾瑪都紛紛擴(kuò)展了文具部。亞馬遜的興起則給史泰博這類“品類殺手”創(chuàng)造了另一個令人生畏的局面。文具是一個比起食物更適合在網(wǎng)上售賣的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，亞馬遜對沃爾瑪造成的打擊，也正是通過一個個的品類突破的，先是圖書，然后是玩具、服裝、生鮮……

因?yàn)楦叩膸齑嬷苻D(zhuǎn)率、更低的實(shí)物資產(chǎn)投資和更快的現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期，亞馬遜上的辦公用品和文具的價格比史泰博還要便宜19%-23%。

事實(shí)上，史泰博早在1998年就開拓了自己的電商業(yè)務(wù)。2014年時電商業(yè)務(wù)就已經(jīng)占到總收入的50%，現(xiàn)在這個號稱是提供一站式辦公采購的B2B平臺上還增設(shè)了家具、餐廳用具等品類，有超過50萬件商品可供選擇，并在多個城市提供次日送達(dá)服務(wù)。

自有物流、免費(fèi)送貨上門曾經(jīng)是史泰博的一大特色。但隨后亞馬遜也推出了免費(fèi)遞送和實(shí)時取貨政策，史泰博的優(yōu)勢則被削弱。史泰博本想通過專門生產(chǎn)用于包裝和貨運(yùn)的機(jī)械臂的Kiva Systems公司來提升配銷中心的效益，但亞馬遜在2012年收購了Kiva，在機(jī)器人倉儲服務(wù)的幫助下，亞馬遜極大地提高了倉儲效率。

為了挽救頹勢，史泰博也做了不少轉(zhuǎn)型的努力和嘗試。

比如在“Make More Happen”的廣告語下，開發(fā)辦公室之外的小玩意，尋找新的增長點(diǎn)。在2014年的二季度財報中，來自茶水間、家具和科技產(chǎn)品的銷售收入占到了Staples北美地區(qū)總收入的38%，增長幅度也達(dá)到了三年內(nèi)最高的3%。

2016年4月，史泰博還宣布要和美國聯(lián)合辦公空間品牌Workbar合作，嘗試把業(yè)績不佳的門店變成聯(lián)合辦公空間。但這項(xiàng)計劃一直拖到了2017年9月，波士頓的三家史泰博門店率先試點(diǎn)。被劃出的聯(lián)合辦公區(qū)域的面積在2500-3500平方英尺左右，和文具零售區(qū)將被玻璃墻隔開，能夠承租給45-50個人。Workbar的員工將負(fù)責(zé)安排和監(jiān)管這片出租區(qū)域。

另外，史泰博曾兩度寄希望于并購Office Depot，合力對抗亞馬遜，但是被美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）以反壟斷為由，分別在1998年和2016年不予通過。另外，Office Depot和Office Max在2013合并。FTC表示，大公司喜歡以整批的方式大量購入商品。通常而言，他們購買墨盒和墨水的地方與普通消費(fèi)者不太一樣。如果大企業(yè)和政府要成批采購便利貼和筆。歐迪辦公以及史泰博公司就是他們的主要選擇。Office Depot的業(yè)績也不太好，它在2017年第二季度宣布要出售韓國、澳大利亞、新西蘭的門店業(yè)務(wù)，

專注于北美市場。

德意志銀行分析師Michael Baker曾在2013年指出，Staples雖然有了一個不錯的轉(zhuǎn)型思路，卻仍應(yīng)保持警惕：“整體市場需求很弱，線上與線下的價格戰(zhàn)都仍在持續(xù)?！?/p>

曾經(jīng)主打的“大量”、“低價”，以及遍布全球各地的2000多家超大型辦公超市最后成了史泰博的拖累。

自2011年以來，史泰博的年度銷售額從246.7億美元滑落至182.5億美元，它已經(jīng)關(guān)閉了300多家店鋪，將其在北美的租賃債務(wù)減少了10億美元，但這距離它抵消龐大的倉儲成本依然還差得很遠(yuǎn)。

同時，個人消費(fèi)領(lǐng)域的文具需求也已發(fā)生變化。以日本百年歷史的大型文具零售商伊東屋為例，它不因?yàn)樘岣咂盒Вㄆ盒е傅氖敲科好娣e上可以產(chǎn)出的營業(yè)額，1坪=3.3平方米），而增加SKU數(shù)，反而以設(shè)計為導(dǎo)向，精選出更精簡和獨(dú)特的種類，擴(kuò)大商品陳列的面積。伊東屋也順利從文具店轉(zhuǎn)型成了時下流行的生活方式店鋪，在它位于銀座的總店內(nèi)，除了筆、信紙、明信片、便利貼這些小商品，還設(shè)有生活用品和手工藝品專區(qū)。

史泰博2009-2016年業(yè)績走勢圖

史泰博與亞馬遜的差距越來越大

很顯然，像是倉庫一樣的史泰博已經(jīng)喪失了對個人消費(fèi)者的吸引力，它的線下零售業(yè)務(wù)在2014到2016年間收縮了17.3%。

而買主Sycamore Partners基金看重的則是它還比較穩(wěn)定的企業(yè)業(yè)務(wù)，以及發(fā)展網(wǎng)購的潛力。根據(jù)路透社的消息，Sycamore Partners也會圍繞這兩大業(yè)務(wù)重構(gòu)史泰博。

這個文具零售巨頭不過才31歲而已，傳統(tǒng)零售業(yè)這些年發(fā)生的劇烈變化，讓史泰博過早進(jìn)入了“中年危機(jī)”。