關(guān)于公司中層管理人員績效考核管理的思考

陳永虎

(新疆有色金屬工業(yè)集團(tuán)稀有金屬有限責(zé)任公司 富蘊 836399)

作為人力資源管理中的核心工作，績效考核是企業(yè)正確進(jìn)行人事決策的重要依據(jù)。加強企業(yè)績效考核管理，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的意義。中層管理人員是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，一方面對企業(yè)高層負(fù)責(zé)，另一方面直接面對下屬員工，起到承上啟下的作用。因此，必須重視企業(yè)中層管理人員的績效考核，不斷優(yōu)化相應(yīng)的績效考核機(jī)制，充分發(fā)揮出中層管理人員的主觀能動性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

1 國內(nèi)企業(yè)中層管理人員績效考核存在的問題

1.1 考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性

目前，國內(nèi)企業(yè)對中層干部的績效考核指標(biāo)的設(shè)定已趨于完善、合理，但是基于執(zhí)行人員素質(zhì)、工作態(tài)度以及對績效考核的認(rèn)識等多方面的制約，績效考核指標(biāo)的設(shè)定仍存在不少問題。一是有的企業(yè)仍沿用“德、績、勤、能”四個指標(biāo)進(jìn)行考評，而指標(biāo)大多采用評價性語言，在打分時考評者的主觀傾向嚴(yán)重[1]。二是指標(biāo)單一化、不全面。一些企業(yè)通過定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的方法進(jìn)行績效考評，但是定量指標(biāo)的設(shè)定過于單一化，習(xí)慣用經(jīng)營指標(biāo)來衡量，而其它指標(biāo)并未被囊括進(jìn)來。這樣造成指標(biāo)不全面、考評結(jié)果不夠客觀公正。對定性指標(biāo)的描述大多采用的是評價性描述，極少進(jìn)行定量考核，導(dǎo)致結(jié)果不夠準(zhǔn)確。

1.2 考核指標(biāo)內(nèi)容不夠全面，關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出

在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下很多企業(yè)現(xiàn)行的績效考核體系存在三個突出問題：一是重視企業(yè)內(nèi)部管理，忽視了外部環(huán)境的分析，導(dǎo)致績效考核與外部市場脫節(jié)；二是設(shè)置了過多的財務(wù)類指標(biāo)，而輕視了內(nèi)部運營指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)、客戶指標(biāo)等[2]；三是考核指標(biāo)權(quán)重設(shè)計不夠合理，一般是內(nèi)控管理類指標(biāo)權(quán)重較低，而經(jīng)營成果類指標(biāo)權(quán)重過高。上述問題均說明了企業(yè)中層管理人員績效考核內(nèi)容不夠全面，關(guān)鍵績效指標(biāo)不突出。

1.3 不重視過程控制與過程溝通

績效管理是一個PDCA閉環(huán)，呈螺旋上升狀的管理系統(tǒng)。長期以來企業(yè)人員對績效考核的認(rèn)識存在偏差，加之績效考核周期設(shè)置不合理，往往只完成年終績效考核，而忽視了日常的績效考核。在考核實施過程中，上級對員工存在的問題也極少給予指導(dǎo)與幫助。這導(dǎo)致年終考核流于形式，難以真正起到激勵作用。

2 企業(yè)中層管理人員績效考核的改進(jìn)策略

2.1 高度重視，樹立正確的績效考核觀念

企業(yè)高層以及人力資源管理工作者都必須充分認(rèn)識到中層管理人員績效考核的重要意義，樹立正確的績效考核觀。這樣才能認(rèn)真做好績效考核的部署與實施，做好與中層管理干部的溝通等工作。在考核指標(biāo)的選擇與確定方面，必須遵循公開、民主的原則，傾聽被考核人員的意見。同時，要結(jié)合部門工作性質(zhì)，科學(xué)確定考核周期，周期不可過長，也不宜過短。

2.2 構(gòu)建科學(xué)、合理、系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)體系

首先要確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這些指標(biāo)能準(zhǔn)確反映工作本質(zhì)特點及職責(zé)關(guān)鍵點，是當(dāng)前衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)[2]。KPI指標(biāo)包括企業(yè)級與部門級兩種，企業(yè)級KPI通常利用頭腦風(fēng)暴與魚骨分析法找到業(yè)務(wù)的重點，再通過對企業(yè)價值的評估，運用頭腦風(fēng)暴法分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的相關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。部門級KPI通過對部門KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)要素，再綜合分析績效驅(qū)動因素，最終設(shè)定實現(xiàn)目標(biāo)。

2.3 重視過程控制與過程溝通

在績效考核過程中要重視對中層管理者工作的指導(dǎo)與監(jiān)督，便于及時發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。

同時，對績效計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，并將相關(guān)信息反饋給被考核者，便于他們及時改進(jìn)?？冃贤ㄊ秦灤┯诳冃Э己梭w系的整個實施過程中，包括正式溝通與非正式溝通兩種。正式溝通一般包括定期的書面報告、定期面談、團(tuán)隊會議、績效反饋面談等形式。非正式溝通是指通過非正式會議、聊天、聚會、喝茶等間歇時間開展的一種簡短交流方式[3]。這種溝通方式較為靈活，形式多樣，無需提前準(zhǔn)備，溝通及時。一旦發(fā)現(xiàn)問題就能進(jìn)行簡短的溝通，便于找出問題原因，及時加以解決。同時，這也有利于拉近主管與下屬間的距離。

3 結(jié)語

總之，人力資源管理是提升企業(yè)核心競爭力的重要保障。在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中，績效管理體系顯得尤為重要。而中層管理人員的績效考核工作在很大程度上影響著企業(yè)的日常運營與經(jīng)濟(jì)效益。為此，企業(yè)必須結(jié)合實際，在充分分析中層管理人員的工作目標(biāo)及職業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，不斷完善相關(guān)績效考核體系，從而真正激發(fā)出中層管理人員的工作熱情，推動企業(yè)的快速發(fā)展。