中國運(yùn)動品牌十年沉浮

馬雪梅

未來本土綜合性運(yùn)動品牌約有三家能與耐克、阿迪達(dá)斯在中國市場同場競技，其他品牌只能在各細(xì)分市場中尋覓生存機(jī)會，稍有不慎就會成為下一個(gè)德爾惠

2018年1月12日后，法院開始處置晉江德爾惠股份有限公司此前抵押的廠房、土地、倉庫等資產(chǎn)，以清償債權(quán)人。這個(gè)周杰倫代言十年、名噪一時(shí)的運(yùn)動品牌以6.36億元負(fù)債，黯然離場。

此前，鞋都晉江的另一家知名企業(yè)喜得龍（中國）有限公司已宣告破產(chǎn)。這份離場名單中還有金萊克、美克等。同為晉江系企業(yè)，它們與如今千億市值的本土第一運(yùn)動品牌安踏曾站在同一起跑線。

興衰都在十年間。

2008年奧運(yùn)會后，中國體育用品行業(yè)發(fā)生了庫存危機(jī)，這場危機(jī)倒逼行業(yè)由批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型。安踏（02020.HK）由于轉(zhuǎn)型成功，競爭優(yōu)勢迅速累積，成為中國市場僅次于耐克（NYSE：NKE）、阿迪達(dá)斯的第三大運(yùn)動品牌。其他企業(yè)如特步、361度仍在轉(zhuǎn)型中途，近兩年?duì)I收已恢復(fù)到危機(jī)前水平，還有一些企業(yè)正在生死線上掙扎。

隨著國家對體育產(chǎn)業(yè)的倡導(dǎo)以及人們健康意識的提高，中國體育用品行業(yè)一直經(jīng)歷高速發(fā)展，2017年市場規(guī)模已經(jīng)達(dá)到2121.48億元。與此同時(shí)，行業(yè)集中度也在逐步提升。

2008年，耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧（02331.HK）四家公司的中國市場份額之和是44.0%，2016年這一數(shù)字已達(dá)到54.7%。

多位行業(yè)人士表示，未來中國體育用品行業(yè)仍將“強(qiáng)者愈強(qiáng)”，國內(nèi)綜合性運(yùn)動品牌約有三家能與耐克、阿迪達(dá)斯在中國市場同場競技，其他品牌只能在各細(xì)分市場中尋覓生存機(jī)會，稍有不慎就會成為下一個(gè)德爾惠。

開店就賺錢的年代

雖然雙星、康威等運(yùn)動品牌也曾名噪一時(shí)，但從發(fā)展規(guī)?？?，國內(nèi)體育用品企業(yè)大體可以分為“晉江系”和“非晉江系”，前者包括安踏、特步、361度、喬丹、鴻星爾克、匹克等眾多品牌，后者單指李寧。

20世紀(jì)90年代，晉江烏邊港周圍有著數(shù)千家制鞋廠，河的南面是安踏和361度的發(fā)源地，河的北面則是特步、喬丹、德爾惠、美克的起始站。

因?yàn)榈鼐夑P(guān)系，這些運(yùn)動品牌的創(chuàng)始人有著共同姓氏“丁”。如今，安踏創(chuàng)始人丁世忠、特步創(chuàng)始人丁水波和361度創(chuàng)始人丁伍號依然關(guān)系不錯(cuò)，只是“彼此幾乎不談工作”。

從制鞋廠到運(yùn)動品牌商，晉江人很大程度上是受到了李寧的影響。體操冠軍李寧創(chuàng)辦的李寧體育用品有限公司于1992年、1996年、2000年先后贊助中國奧運(yùn)代表團(tuán)，在全國聲名鵲起。

一位2001年-2006年曾在李寧工作的行業(yè)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，2002年李寧的營收就達(dá)近10億元，遙遙領(lǐng)先中國市場的其他品牌，包括耐克、阿迪達(dá)斯。

安踏的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2000年。當(dāng)時(shí)，安踏的年銷售收入只有一個(gè)多億，利潤也就幾百萬元，卻于悉尼奧運(yùn)會期間在央視投了近千萬元的廣告。不知是前瞻還是巧合，其品牌代言人孔令輝恰好在那屆奧運(yùn)會上實(shí)現(xiàn)了大滿貫。丁世忠后來回憶說：“那對安踏是一個(gè)相當(dāng)大的改變，全國人民一下子就知道這個(gè)品牌了?！?/p>

“要請就請最火的”是當(dāng)時(shí)晉江運(yùn)動品牌的營銷原則。特步（01368.HK）CEO李冠儀對《財(cái)經(jīng)》記者表示，2001年丁水波拿著數(shù)百萬元去找謝霆鋒做代言人，結(jié)果這讓烽火鞋一炮而紅，為特步打開了局面，“這些晉江企業(yè)家身上都有一股拼勁”。

后來，德爾惠請了周杰倫，喜得龍找了郭富城，金萊克選了王楠、張怡寧……找代言人的初衷還是促進(jìn)銷售。由于各個(gè)運(yùn)動品牌的產(chǎn)品差異不大，所以品牌商希望通過提升知名度來增加出貨量。

提起2012年之前的那段時(shí)期，多位行業(yè)人士都感嘆“那時(shí)候賺錢太輕松了，開店就賺錢”。

孫佩東曾在安踏工作十年，主要負(fù)責(zé)北區(qū)的零售業(yè)務(wù)。他記得2005年北京通惠河附近有一家專賣店，商品一半是從安踏進(jìn)的貨、一半是貼牌貨，“這樣一個(gè)假店的生意都非常好，每年收入上百萬”。

與時(shí)尚休閑行業(yè)相比，體育用品行業(yè)的銷售模式更原始，企業(yè)的日子也相對更舒服。

2012年之前，晉江系運(yùn)動品牌的定位是“品牌批發(fā)公司”，也就是說除了塑造品牌之外，它們通過訂貨會向經(jīng)銷商展示商品，再根據(jù)訂單生產(chǎn)商品，最后將商品交到經(jīng)銷商手里，就算銷售完成。至于貨賣得多還是少、如何賣，它們都不需理會。

這個(gè)階段，體育用品企業(yè)比拼的是品牌知名度以及發(fā)展經(jīng)銷商、鋪渠道的速度。

2004年李寧上市后，安踏、特步、361度（01361.HK）分別于2007年、2008年、2009年上市。雖然鴻星爾克、匹克、喜得龍也趕上了上市潮，但上市后因業(yè)績不佳等問題而接連退市，德爾惠、金萊克等其他品牌則因自身原因無緣資本市場。

根據(jù)歐睿國際統(tǒng)計(jì)，2008年中國體育用品的行業(yè)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到1039億元。此時(shí)，除了李寧的市場份額達(dá)到9.0%明顯領(lǐng)先外，國內(nèi)其他運(yùn)動品牌差距不大，安踏、特步、361度的市場份額分別是5.8%、4%和3.7%。

2008北京奧運(yùn)會讓每個(gè)人都對市場無比樂觀，誰也不曾想到正是這份信心為危機(jī)埋下了隱患。

李寧衰落與安踏崛起

李冠儀在擔(dān)任特步CEO前，曾在阿迪達(dá)斯（中國）有限公司工作過十年，離開前的職位是大中華區(qū)副總裁。在她看來，中國市場的所有運(yùn)動品牌都遭遇了北京奧運(yùn)會后的庫存危機(jī)，只是當(dāng)時(shí)國際品牌更關(guān)注終端，每周甚至每天都會拿到代理商的銷售數(shù)據(jù)，所以2008年底就意識到市場變了（預(yù)期訂貨量和終端實(shí)際銷量不符），于是迅速反應(yīng)、做出調(diào)整，兩年后走出增長低谷。而2008年-2011年國內(nèi)企業(yè)還處于渠道擴(kuò)張期，再加上對零售終端缺乏關(guān)注，因此直到2012年才意識到庫存問題的嚴(yán)重性。

這場危機(jī)源于一個(gè)預(yù)期——奧運(yùn)會影響下，體育用品的銷量一定大增。至于銷量究竟會達(dá)到多少，幾乎所有企業(yè)都給出了過高的期望，有些企業(yè)的庫銷比（庫存數(shù)量和銷售數(shù)量的比率）一度達(dá)到10以上，而3-5才是正常范圍。endprint

“那段時(shí)間貨在倉庫里是不動的，沒有老貨與新貨的流轉(zhuǎn)，這是之前從未有過的情況。”孫佩東說。

本土公司受沖擊最大的是領(lǐng)軍者李寧。2009年，李寧的營收超過阿迪達(dá)斯在中國市場的收入，達(dá)到84億元。然而從2011年開始，李寧的業(yè)績一路下滑，直至2015年才開始扭虧為盈。正是在這個(gè)過程中，安踏超越李寧，成為中國第一運(yùn)動品牌。目前，安踏的營收是李寧的一倍左右，市值是七倍左右。

對于李寧，行業(yè)共識是公司內(nèi)部出現(xiàn)了問題，“自己的左腳絆了右腳”，庫存危機(jī)只是導(dǎo)火索。2010年-2011年的品牌換標(biāo)、商品提價(jià)、渠道變革以及2012年、2015年的管理團(tuán)隊(duì)更替，讓曾經(jīng)的中國第一運(yùn)動品牌顯露頹勢。一位李寧前員工感嘆說：“這就是李寧，要換作是其他企業(yè)，估計(jì)早死了?！?/p>

2011年，安踏實(shí)現(xiàn)營收89.10億元。孫佩東記得當(dāng)年年底在昆明開年會時(shí)，公司為下一年設(shè)定的目標(biāo)是“沖擊百億”。根據(jù)以往業(yè)績，這是一個(gè)可以輕松完成的目標(biāo)，但直至2015年這個(gè)目標(biāo)才實(shí)現(xiàn)。

2012年安踏的營收和凈利潤出現(xiàn)了上市以來的首次下滑，2013年下滑延續(xù)，2014年業(yè)績好轉(zhuǎn)，重拾增勢。

這期間，安踏率先完成了由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)型。李冠儀告訴《財(cái)經(jīng)》記者：“安踏跟了一個(gè)好教練，提前領(lǐng)悟到‘要賺可持續(xù)性的錢的道理，所以走在了其他本土企業(yè)前面?！?007年-2009年，安踏在為阿迪達(dá)斯做代理商的過程中，切實(shí)地理解了國際品牌科學(xué)管理品牌、渠道的方法。

此外，丁世忠還曾向百麗、達(dá)芙妮等企業(yè)討教零售變革的經(jīng)驗(yàn)。他感嘆說：“一種是貨賣到經(jīng)銷商就算銷售，一種是貨賣到消費(fèi)者才算銷售，兩者差別太大了?！?/p>

對于安踏零售轉(zhuǎn)型的成功，丁世忠總結(jié)了以下四點(diǎn)：一是信息化，通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件，實(shí)現(xiàn)全國大部分安踏專賣店的信息統(tǒng)一；二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨；三是把零售標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到全國每一家店；四是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題。

對于第四點(diǎn)，孫佩東深有體會：“跟安踏高管巡店是種折磨，他們每天可以走三四萬步?！?/p>

經(jīng)過2012年、2013年的轉(zhuǎn)型調(diào)整，安踏走通了零售轉(zhuǎn)型這條路，2014年實(shí)現(xiàn)凈利潤17.00億元，同比增長29.32%。同年特步、361度的凈利潤分別只有4.78億元和3.98億元，李寧則虧損7.81億元，差距就此拉開。

2008年安踏的營收是李寧的69%，2016年是李寧的1.66倍；2008年安踏與特步的營收之差是17億元，2016年這一數(shù)字已擴(kuò)大至79億元。

當(dāng)被問到其他企業(yè)為什么不效仿安踏的轉(zhuǎn)型路徑時(shí)，一位曾先后在阿迪達(dá)斯、李寧、安踏工作過的行業(yè)人士對《財(cái)經(jīng)》記者說：“這就像一個(gè)班里有人考上了哈佛，其他同學(xué)知道了這個(gè)人的學(xué)習(xí)方法也不一定能考上哈佛。”

為何只有安踏轉(zhuǎn)型成功

2013年2月25日，丁世忠發(fā)微博表示：“閉著眼睛都掙錢的時(shí)代結(jié)束了，深耕時(shí)代來臨了，笑到最后拼的是實(shí)力、拼的是團(tuán)隊(duì)、拼的是觀念、拼的是管理。”可惜這句話沒有及時(shí)警醒其他晉江企業(yè)，位列其后的特步也是到了2015年才開始轉(zhuǎn)型。

零售轉(zhuǎn)型就好像一道通關(guān)卡，拿到后可以起跑，拿不到即使加速也只能行走。

零售轉(zhuǎn)型到底有多難？為了降低庫存以及控制打折幅度，安踏曾一方面主動降低訂單數(shù)量，一方面將部分訂貨制改為配貨制，也就是根據(jù)前端經(jīng)銷商、零售商的銷量來安排生產(chǎn)，這要求供應(yīng)鏈具備快速反應(yīng)能力。另外，精細(xì)化管理也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。晉江企業(yè)之前并不關(guān)注貨賣給消費(fèi)者的過程，現(xiàn)在則要管理組貨、店鋪陳列、坪效（每坪店面實(shí)現(xiàn)的營業(yè)額，1坪是3.3平方米）等一系列問題。

李冠儀對此深有體會。加入特步三年，她的工作內(nèi)容是主導(dǎo)零售轉(zhuǎn)型、品牌重塑和體系化管理。她說：“轉(zhuǎn)型和跑步一樣，前三公里是最難的。要通過抓主要矛盾來解決一個(gè)個(gè)問題，然后再不斷驗(yàn)證、調(diào)整，時(shí)間長了就會演變成企業(yè)之間能力、實(shí)力的差距?！?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2018/02/09/caij201802caij20180222-2-l.jpg" style=""/>

一些企業(yè)不僅沒有著手零售變革，反而犯了戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。鴻星爾克的一位高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，2012年那段時(shí)期，鴻星爾克、貴人鳥等企業(yè)提出向生活休閑服飾轉(zhuǎn)型，該品類的業(yè)務(wù)比例一度達(dá)到50%以上，然而快時(shí)尚行業(yè)的競爭更加殘酷，從而加劇了企業(yè)的庫存、現(xiàn)金流危機(jī)。

晉江運(yùn)動品牌企業(yè)中的家族化現(xiàn)象至今普遍，安踏最先開始職業(yè)化，這是它與其他企業(yè)拉開差距的一個(gè)重要原因。

2003年加入安踏前，吳永華曾先后在福州鞋城華盛鞋行、福州永大貿(mào)易有限公司擔(dān)任總經(jīng)理，丁世忠看重了他的銷售、營銷管理能力，邀請他加入安踏。在安踏十幾年，吳永華的職位從銷售管理中心總監(jiān)、總裁助理一路晉升到如今的執(zhí)行董事兼銷售總裁。

2008年加入安踏前，鄭捷在阿迪達(dá)斯（中國）有限公司工作過八年，最高職位是總經(jīng)理，曾是李冠儀的上司。如今，他是安踏的執(zhí)行董事兼品牌總裁，主要負(fù)責(zé)品牌及產(chǎn)品管理。

一位在安踏工作過多年的行業(yè)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者：“吳永華對安踏的貢獻(xiàn)是在銷售管理上，鄭捷則讓安踏視野更廣、更有修養(yǎng)。”

成功零售轉(zhuǎn)型的安踏，已經(jīng)開啟了多品牌戰(zhàn)略。目前除了安踏主品牌外，它旗下還有斐樂（FILA）、迪桑特（DESCENTE）等多個(gè)品牌。多位行業(yè)高管對《財(cái)經(jīng)》記者表示，買品牌不難，品牌運(yùn)營、整合是真正的挑戰(zhàn)，安踏也是在摸索幾年后才把斐樂做出業(yè)績?，F(xiàn)在，國內(nèi)其他體育用品企業(yè)在這方面還沒有明顯動作。endprint

體育用品行業(yè)的馬太效應(yīng)同樣延伸到了線上。根據(jù)歐睿國際統(tǒng)計(jì)，2016年互聯(lián)網(wǎng)在運(yùn)動裝品類的滲透率為22.5%。李冠儀表示，線上線下考驗(yàn)的都是企業(yè)綜合實(shí)力，目前運(yùn)動品牌線上、線下的業(yè)績排名基本一致。

優(yōu)勝劣汰的另一面是，德爾惠、喜得龍、金萊克、美克等相繼倒閉。

能否撼動耐克阿迪

歐睿國際預(yù)計(jì)，2021年中國體育用品市場規(guī)模將達(dá)到2696億元，比2017年的規(guī)模增長近三成。行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大為企業(yè)發(fā)展帶來了想象力，然而每家企業(yè)都有看得見的天花板。

對于安踏與李寧，行業(yè)內(nèi)評價(jià)李寧的品牌價(jià)值依然大于安踏，李寧的短板在于自身執(zhí)行力。但即使在中國市場，安踏與李寧都不是真正的主角。最近十幾年來，耐克、阿迪達(dá)斯在中國的市場份額一直穩(wěn)步增加，2008年兩者的份額之和是29.2%，2016年已經(jīng)達(dá)到38.8%。

所有受訪人士都表示產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新是頭部企業(yè)競爭的關(guān)鍵，而這點(diǎn)甚至可追溯到國家之間在基礎(chǔ)科學(xué)研究方面的差距。耐克、阿迪達(dá)斯的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室有數(shù)十年的歷史，早已積累了海量運(yùn)動數(shù)據(jù)，而且研發(fā)投入在持續(xù)增加。相比之下，即使安踏、李寧這樣的領(lǐng)軍中國企業(yè)也是近幾年才重視研發(fā)。在人體工程學(xué)、仿生學(xué)、材料科學(xué)等方面，中國企業(yè)與歐美企業(yè)存在明顯差距，光是找到合適的研發(fā)人才就是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

安德瑪（UnerArmour）、亞瑟士（Asics）等國際細(xì)分品牌的興起，讓第二梯隊(duì)的國產(chǎn)運(yùn)動品牌看到了新機(jī)會。這兩個(gè)品牌進(jìn)入中國市場的時(shí)間不長，2016年在美國的市場份額分別是5.4%和0.9%。安德瑪是從健身房走出來的品牌，創(chuàng)始人是美國的一位橄欖球運(yùn)動員，主打緊身衣等運(yùn)動裝備。亞瑟士是日本人鬼冢八喜郎創(chuàng)立的運(yùn)動品牌，擁有多項(xiàng)跑鞋專利，是眾多馬拉松跑者的選擇。

對于體育用品，消費(fèi)者有著天然的品牌意識。只要價(jià)格可以接受，就會選擇高端的國際品牌。李冠儀認(rèn)為，國際品牌下沉到三四線城市要比國產(chǎn)品牌上升到一二線城市容易得多，畢竟“消費(fèi)者的心智在一定程度上不可逆”。未來的競爭勢必更加激烈，國產(chǎn)運(yùn)動品牌需要在品牌定位、核心競爭力上下更多功夫。

目前，國產(chǎn)運(yùn)動品牌在三線以下城市短兵相接，喬丹是其中比較特別的一個(gè)。雖然這些年飽受商標(biāo)爭議、官司不斷，銷售模式也還以品牌批發(fā)為主，但其年銷售收入依然有約40億元——規(guī)模在特步、361度之后，其他品牌之前。

喬丹的一位高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，公司業(yè)績還不錯(cuò)主要得益于中國市場足夠大?，F(xiàn)在，中國縣級城市的銷售場景依然是一條步行街上開四五個(gè)運(yùn)動品牌的專賣店，消費(fèi)者逛街時(shí)甚至都不會看門楣，看哪家的產(chǎn)品好、價(jià)格合適、打折還多，基本就買了。目前，西北地區(qū)是喬丹的主要市場。

至于商標(biāo)問題，他表示這是歷史包袱，現(xiàn)在還不知道該如何解決。談到行業(yè)未來，他感嘆說：“幾十億的企業(yè)一下子沒了很正常，這些尾部企業(yè)的問題不是把誰斗下去，而是如何讓自己活下來。”

編輯/馬克endprint