導(dǎo)致戰(zhàn)略無法執(zhí)行的5個誤區(qū)

最近一次對全球400位C E O的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，無論在亞洲還是歐美，卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力是公司高管面臨的頭號挑戰(zhàn)。由于有效執(zhí)行的比例在全球普遍較差，戰(zhàn)略執(zhí)行問題多年以來一直是高管關(guān)注的焦點。在最樂觀的情況下，全球成功的戰(zhàn)略執(zhí)行的比率大概也只有25%～35%，更悲觀的一些預(yù)測則認(rèn)為該數(shù)字低于10%。

企業(yè)通常花費了數(shù)以千計小時在戰(zhàn)略計劃的制定上，它們認(rèn)為這會幫助企業(yè)在競爭中存活下來。毫無疑問，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動的回報是巨大的。但為什么具體實踐時，戰(zhàn)略執(zhí)行會如此困難？這是因為在執(zhí)行過程中存在的5個誤區(qū)：

誤區(qū)1：戰(zhàn)略執(zhí)行＝戰(zhàn)略一致性

戰(zhàn)略一致性似乎是商業(yè)領(lǐng)域里無懈可擊的一個經(jīng)營理念。更通俗地說，戰(zhàn)略一致性就是要讓所有員工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家和企業(yè)巨頭早就建議，這可以通過建立共同的目標(biāo)來實現(xiàn)。毫無疑問，保持戰(zhàn)略一致性本身是一件很有價值的事，問題是企業(yè)要怎么做才能創(chuàng)建出這個目標(biāo)呢？對很多公司來說，盡管其初衷是好的，但很快就把這個過程變成了一種自上而下的運動：高層主管發(fā)布一系列關(guān)鍵目標(biāo)，并在組織內(nèi)強(qiáng)制推行，而不考慮如何將它們轉(zhuǎn)換到更低的組織層級。

執(zhí)行問題之所以一直不能很好地解決，正是因為每個業(yè)務(wù)單元及其下層部門在創(chuàng)建目標(biāo)時只同其上層組織進(jìn)行了目標(biāo)對齊，卻沒有同公司內(nèi)其他團(tuán)隊進(jìn)行橫向?qū)R。日常工作天然就是跨功能團(tuán)隊的，強(qiáng)制逐級向上對齊目標(biāo)掩蓋了這一事實，產(chǎn)生了筒倉效應(yīng)，導(dǎo)致各部門各自為陣，只顧自己的利益。

誤區(qū)2：執(zhí)行＝嚴(yán)格遵從計劃

美國前重量級拳擊冠軍邁克·泰森在談到他如何應(yīng)對其對手時，曾有過一段最恰到好處的形容：“每個人都只在他被打得滿地找牙時才會有相應(yīng)的應(yīng)對方案?！边@句話的奧妙之處在于，它用一種雙關(guān)的方式指出了一個道理：戰(zhàn)略規(guī)劃通常跟不上真實的業(yè)務(wù)環(huán)境的變化。大多數(shù)公司的典型戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，都會去創(chuàng)建一組戰(zhàn)略舉措以確保戰(zhàn)略成功，這些舉措涉及人力和財務(wù)資源的配置，并且一旦其配置到位，企業(yè)通常不愿意再做任何形式的變更。

而事實上，戰(zhàn)略要成功執(zhí)行，企業(yè)在行事方法上必須足夠敏捷，要能隨時洞悉外部的環(huán)境變化，實時對戰(zhàn)略做出或大或小的調(diào)整。這意味著無論是在人力資源還是在財務(wù)資源上都要有足夠的靈活性，以及時抓住新出現(xiàn)的機(jī)遇。那些秉持固定性思維，不愿意改變計劃的人，將在戰(zhàn)略執(zhí)行方面付出沉重的代價。

誤區(qū)3：反復(fù)宣講＝理解領(lǐng)悟

在如今這個低成本電子溝通工具隨處可見的時代，即使是最小的企業(yè)也能和員工開展大量溝通。是的，它們確實也在這樣做。不僅通過電子手段在線溝通，很多組織的高級領(lǐng)導(dǎo)者還花費大量時間同大家面對面地溝通戰(zhàn)略。悲哀的是，這些消息并沒能被基層理解。在一項針對全球250個企業(yè)的管理者進(jìn)行的調(diào)查中，僅半數(shù)管理者能說出他們公司最重要的目標(biāo)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因可能是多方面的，其中之一就是企業(yè)在描述其戰(zhàn)略時喜歡濫用術(shù)語。企業(yè)通常都有核心價值觀、戰(zhàn)略重點、使命、愿景、行為規(guī)范、核心競爭力，以及其他內(nèi)容，員工往往不知道什么才是最重要的，應(yīng)該關(guān)注哪些點，因而最終對任何一個都沒有給予足夠的重視。

誤區(qū)4：以績效文化驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行

如果讓高管們形容各自行業(yè)當(dāng)前的競爭態(tài)勢，絕大多數(shù)人可能會用“兇猛、激烈、殘酷”來形容。公司不能出現(xiàn)絲毫差錯，因此對績效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和競爭對手的一個重要區(qū)別。

然而在某些情況下，如果過分強(qiáng)調(diào)績效，對失誤零容忍并不惜一切代價地去避免犯錯，就會導(dǎo)致大家熱衷于掩蓋錯誤和過失并相互指責(zé)，這同樣會讓企業(yè)很快在競爭中落伍。因此，在塑造一種文化時，應(yīng)當(dāng)尋求平衡以避免走極端。

誤區(qū)5：戰(zhàn)略執(zhí)行應(yīng)該自上而下

想必我們都很期待一個有遠(yuǎn)見的CEO，能憑借個人的堅強(qiáng)意志和聰明才干，帶領(lǐng)企業(yè)成功度過各種危機(jī)。但這樣的CEO少之又少，已成過去，其神話色彩大于現(xiàn)實成分。

事實上，如果將權(quán)力全部集中于CEO一人之手，很有可能導(dǎo)致組織績效低下，這主要是因為：決策速度變慢，從而錯失良機(jī)；經(jīng)常性的沖突升級浪費了寶貴的執(zhí)行時間。

執(zhí)行的責(zé)任應(yīng)當(dāng)向下授權(quán)給企業(yè)的各層組織。當(dāng)然，這需要你恰當(dāng)?shù)貐f(xié)商處理好前述4個障礙。（本文摘自微信號栗子商業(yè)I D：Liz Biz 007，作者保羅·尼文）