提高工程項目安全風(fēng)險管理能力研究

王剛

（安徽騰越建筑工程有限公司，安徽滁州239500）

1 引言

隨著工程新技術(shù)、新工藝的廣泛應(yīng)用，以及舊城區(qū)改造，新城區(qū)建設(shè)的步伐加快，企業(yè)安全管理壓力愈來愈大，面臨的風(fēng)險種類和風(fēng)險水平也更加復(fù)雜。

企業(yè)在做好提高安全風(fēng)險的防范意識，完善安全風(fēng)險的防控體系，針對安全風(fēng)險進行隱患排查，最大限度減少或消除的同時，迫切需要全面推行安全風(fēng)險管理，實現(xiàn)工程項目安全生產(chǎn)管理的目的。

堅持安全第一、預(yù)防為主、綜合治理的是我國安全管理總方針。實現(xiàn)預(yù)防為主，就是把安全管理關(guān)口前移；就是把風(fēng)險管理能力提升到安全事故的源頭把控；就是精準識別各類風(fēng)險的源頭、運用綜合管理措施；起到標本兼治的效果，把安全管理工作提升到新的層次上來。

2 項目風(fēng)險管理的發(fā)展歷程與安全風(fēng)險管理內(nèi)涵

風(fēng)險一直與人類社會的發(fā)展交織在一起。風(fēng)險管理思想從20世紀30年代開始萌芽，最早起源于美國。當時的風(fēng)險管理主要依賴保險手段。二戰(zhàn)后，隨著第三次工業(yè)革命的迅猛發(fā)展，掀起了全球性的風(fēng)險管理運動。

以2006年6月國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、2010年7月國務(wù)院發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于進一步加強企業(yè)安全生產(chǎn)工作的通知》等文件為里程碑，我國風(fēng)險管理理論研究與應(yīng)用進入了嶄新階段。2014年12月1日，新修訂的《安全生產(chǎn)法》正式施行，它強調(diào)了安全工作對企業(yè)的重要性，強調(diào)了安全工作需要投入必要的人力、財力和物力，在企業(yè)層面對風(fēng)險管理進行全方位整合。

安全風(fēng)險管理通常是指通過識別工程項目建設(shè)活動中存在的各種潛在風(fēng)險、風(fēng)險跡象，運用定性分析、定量分析法確定其風(fēng)險嚴重程度，進而確定出風(fēng)險排序。在制訂風(fēng)險應(yīng)對計劃的過程中，采取組合性的風(fēng)險控制措施。在執(zhí)行過程中追蹤風(fēng)險，監(jiān)視殘余風(fēng)險，評估風(fēng)險減輕的效果。

3 實施安全風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

3.1 對風(fēng)險源的識別不足

如果風(fēng)險源問題被忽視，安全事件發(fā)生的頻率會增高，項目將疲于應(yīng)對各種安全危機的發(fā)生，陷入出現(xiàn)問題、解決問題的被動管理漩渦里。例如在一個風(fēng)險事件中，觸發(fā)因素是直接原因，而事件中的當事人不安全行為、物的不安全狀態(tài)才是根源。由于觸發(fā)因素是事前無法預(yù)測和控制的，根源只能在處置過程中展現(xiàn)出來，這無形中影響到項目應(yīng)急管理工作。如果按照風(fēng)險管理的角度，從本質(zhì)上來說就是項目對風(fēng)險源的識別不到位。在項目管理中，按部就班的傳統(tǒng)管理模式和方法已被大多數(shù)管理者所習(xí)慣，傳統(tǒng)管理模式的就事論事，片面性、非完整性在一定程度上造成了公司與項目的隔離。另一方面，人的惰性因素會產(chǎn)生對風(fēng)險源有僥幸與逃避心理，進而影響到對風(fēng)險源迷失認知、放松警惕，從而出現(xiàn)風(fēng)險防范對象的缺失。

3.2 對風(fēng)險管理的重視程度不夠

風(fēng)險發(fā)生概率是多少？投入的人力、物力和財力值不值？風(fēng)險管理能起多大作用？這些質(zhì)疑，往往困擾著項目管理者。而對于風(fēng)險管理報告有的項目管理者人認為那只不過是一堆文件，束之高閣。相較于一些急功近利的管理者來說，只要在項目施工周期內(nèi)不出現(xiàn)重大安全事故就是項目管理有成效，對風(fēng)險管理得過且過。似乎風(fēng)險管理就是裝點擺設(shè)門面，應(yīng)付檢查用的。這些心態(tài)，普遍存在于很多項目，風(fēng)險管理沒有得到真正重視和直面對待。眾所周知，風(fēng)險管理必須經(jīng)過風(fēng)險識別，危險源評估、隱患判別、風(fēng)險評價、計劃與執(zhí)行相應(yīng)風(fēng)險對策與措施，通過項目現(xiàn)場管理、項目的危機管理，降低風(fēng)險造成的損失。通常經(jīng)過一個較長的周期才能顯現(xiàn)出來，不可能有立竿見影的效果。因此，風(fēng)險管理往往沒有在項目管理中真正執(zhí)行下去[1]。

3.3 風(fēng)險管理體系亟待建設(shè)

如果對項目風(fēng)險管理敷衍了事，其安全體系建設(shè)必然是存在問題的。項目安全風(fēng)險管理必須依靠項目管理組織來實現(xiàn)。項目的所有成員都負有一定的風(fēng)險管理責任。以項目管理組織為基礎(chǔ)，建立一個全面的、有整合功能的安全管理體系，需要企業(yè)各職能部門間的協(xié)調(diào)與聯(lián)動，行業(yè)主管部門的指導(dǎo)。但在目前職能條塊制、利益功績制和全能項目觀念下很難成行。首先，在企業(yè)各部門間，由于部門權(quán)限的影響，部門之間橫向聯(lián)系少，遇事互相推諉多，而項目更多的精力都放在進度、成本及業(yè)績上。其次，隨著風(fēng)險的復(fù)雜多樣和風(fēng)險管理費用的增加，風(fēng)險管理需要企業(yè)層面上的調(diào)配信息與資源。由于各項目之間是相對獨立性的，項目是風(fēng)險管理的主體，而企業(yè)又想當然地認為項目是“全能項目”，而把企業(yè)其他主體排除在風(fēng)險管理體系之外。第三，優(yōu)先建設(shè)的應(yīng)急管理體系，使公司內(nèi)部不情愿投入風(fēng)險管理體系建設(shè)。

4 提高風(fēng)險管理能力方法

風(fēng)險管理的體系建設(shè)不可能一蹴而就，其作用顯現(xiàn)需要一個較長的周期，其作用是通過對風(fēng)險的識別與控制，消除安全隱患，實現(xiàn)項目和諧建設(shè)、安全生產(chǎn)。

4.1 優(yōu)化項目風(fēng)險管理流程

風(fēng)險管理是一門新興的管理科學(xué)，是企業(yè)管理體系建設(shè)的重要組成部分。

風(fēng)險管理規(guī)劃是圍繞如何進行項目風(fēng)險管理的計劃過程，是企業(yè)風(fēng)險管理行動的風(fēng)向標，它決定選擇合適的風(fēng)險管理方法，確定方向判斷的依據(jù)等，在整個流程中不可或缺。

風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，對企業(yè)決策至關(guān)重要。企業(yè)針對不同項目有不同特點的屬性，建立風(fēng)險審查制度，防止項目“不作為”。企業(yè)各部門要在職能權(quán)限內(nèi)輔導(dǎo)好風(fēng)險源的識別工作，如確定范圍、特性與實質(zhì)方面。定期排查風(fēng)險源，全面做好日常監(jiān)控工作，尤其是重大風(fēng)險源，實行動態(tài)跟蹤檢查分析制度。

風(fēng)險分析與評估。對項目的各單元風(fēng)險進行定量的分析和比較，從而選擇出影響程度較低的、威脅最小，但機會較多的方案或行動計劃。項目選擇不同的實施方案或行動路線，就會有不同的風(fēng)險。風(fēng)險評估是對風(fēng)險進行定性分析，并依據(jù)項目風(fēng)險對項目目標的影響程度進行風(fēng)險分級排序的過程，建立風(fēng)險的優(yōu)先處理順序。

風(fēng)險應(yīng)對。依據(jù)風(fēng)險識別、分析與評估的結(jié)果，對風(fēng)險進行管控，采用對于風(fēng)險進行決策的對策。

另外，需要強調(diào)的是風(fēng)險監(jiān)控。為了防止風(fēng)險處理的失敗、風(fēng)險源的轉(zhuǎn)移、新風(fēng)險源的常態(tài)化，必須對風(fēng)險進行動態(tài)監(jiān)控。整個過程中要與行業(yè)主管部門進行風(fēng)險溝通，引導(dǎo)項目對風(fēng)險的認識，防止因風(fēng)險認知水平偏差帶來的誤判[2]。

4.2 提高風(fēng)險管理科學(xué)化

風(fēng)險管理的科學(xué)化，關(guān)鍵在于搭建的風(fēng)險管理平臺的實用性、可靠性及可操作性。強化風(fēng)險的事前防范，在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險管理標準，形成風(fēng)險管理模式。有步驟，分層逐級對風(fēng)險的認知和管理模式進行指導(dǎo)，推進風(fēng)險管理發(fā)展。通過現(xiàn)場專業(yè)化管理強化風(fēng)險事中控制；通過風(fēng)險檢查和評價，強化風(fēng)險事后的持續(xù)改進。

4.3 集成風(fēng)險管理資源

隨著企業(yè)承接項目量不斷攀升，層出不窮的安全矛盾會使項目應(yīng)接不暇。此時，需要企業(yè)層面的協(xié)調(diào)才能應(yīng)對各種風(fēng)險。首先應(yīng)該打破分割職能、條線管理模式，拆除職能部門間的壁壘，整合相關(guān)資源，使各部門的運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)起來，提高風(fēng)險管理的運行效率。同時，項目主動關(guān)注工程所在地安全管理動向，借鑒其他公司（項目）的成功經(jīng)驗，建立合理的矛盾調(diào)解機制與利益協(xié)調(diào)機制，注重與主管部門的互動，整合工程所在地各種資源，提高風(fēng)險應(yīng)對能力。

5 結(jié)語

工程項目建設(shè)過程中會面臨各式各樣的風(fēng)險問題，但風(fēng)險管理并不是屢試不爽的“金鑰匙”，而是一種先進的項目管理方法與模式，只有充分發(fā)揮公司職能，集成并調(diào)動好相關(guān)資源，才能實現(xiàn)更好的風(fēng)險管理。