公司治理“扁平化”的度

陳彩虹

說到公司治理的“扁平化”，人們自然而然會聯(lián)想到層級很多的大型公司。這種聯(lián)想是有道理的。一般的中小公司，僅僅只有兩到三個層級，即“決策管理層、執(zhí)行層”或“決策層、管理層、執(zhí)行層”，它們是不存在“扁平化”訴求的。頗為有趣的是，這個平常到不為人們注意的公司層級現(xiàn)象，實則告訴了我們一個重大的層級設(shè)置原則——只要公司具有一定的規(guī)模（至少是多于兩個自然人的公司），最少的層級，也得有兩層；規(guī)模稍微大點的公司，就需要有三層。

為什么會是這樣呢？對于大型公司而言，是不是“扁平化”最低的層級安排，也應(yīng)當大于或等于三層？

實踐觀察表明，大多數(shù)中小型公司的層級是三層。究其核心原因，是公司運轉(zhuǎn)的三大“治理活動”，即決策、管理和執(zhí)行，相對獨立地分布到了由上而下的三個層級，每個層級專門負有一種職責，專門行使一種權(quán)力，專門管理一種信息，它帶來了實實在在的公司治理的專業(yè)化優(yōu)勢。

第一，層級專業(yè)化，帶來層級治理職責的專門化。公司治理中的決策、管理和執(zhí)行，是有著明顯不過的“專業(yè)特性”的，通過公司組織構(gòu)架的三個層級安排，自上而下地賦予不同層級決策、管理和執(zhí)行的不同“專業(yè)化”要求，相應(yīng)地配置不同的專業(yè)人員，各個層級邊界清晰，各就各位，專業(yè)專注，職責明確，治理的效率、質(zhì)量容易在這樣的專業(yè)層級構(gòu)架中，得以順利實現(xiàn)。

第二，層級專業(yè)化，帶來治理權(quán)力行使的專門化。公司的層級結(jié)構(gòu)，也是一種自上而下的權(quán)力實施安排，以及層級之間的權(quán)力制衡配置。公司治理之所以需要權(quán)力，在于公司運轉(zhuǎn)目標的實現(xiàn)，必須通過內(nèi)在的、多元的和一定強制性的力量來統(tǒng)領(lǐng)、制衡。三個層級的專業(yè)構(gòu)架正好契合了“決策、管理和執(zhí)行”三方面專業(yè)權(quán)力的安排——頂層放置決策權(quán)，中層安排管理權(quán)，基層則是執(zhí)行權(quán)。一方面，從決策到管理，從管理到執(zhí)行，體現(xiàn)了從上至下權(quán)力下行的層級力度，決策高于管理，管理高于執(zhí)行（或者說，執(zhí)行服從管理、管理服從決策）；另一方面，不論是從決策到管理，再到執(zhí)行的層級下行，還是相反的層級上行，各個層級之間的權(quán)力是相互制衡的，既不得越級行事，也不得突破自身層級到上一層級或下一層級行事——例如，決策層不應(yīng)當越級做執(zhí)行層的事情，也不應(yīng)當介入管理層的事情。如此的專業(yè)權(quán)力通過不同層級的分布得到專門化的行使，公司治理的效率和制衡就有基本保障。

需要說明的是，一般認為，執(zhí)行是沒有權(quán)力的，這種看法不正確。從實踐來看，執(zhí)行有自身的專業(yè)權(quán)力。盡管決策和管理都在執(zhí)行之上，但決策權(quán)力和管理權(quán)力，無法覆蓋或替代執(zhí)行權(quán)力去解決執(zhí)行中的問題。認知到這一點的重要性在于，在公司治理中，權(quán)力的需要是多元的，在層級設(shè)置中，每個層級都應(yīng)當配置上相應(yīng)的專業(yè)權(quán)力，執(zhí)行層就是執(zhí)行權(quán)力的所在位置，它是公司治理中不可或缺的部分。任何無視或說不理會、不承認這種權(quán)力，并試圖在層級設(shè)置中取而代之的想法和做法，都是有害于公司治理的。

第三，層級專業(yè)化，帶來治理信息管理的專門化。公司治理信息亦可分為決策信息、管理信息和執(zhí)行信息三類，三個層級的設(shè)置，將這三類信息自然而然地進行了專業(yè)化的層級歸類，不同層級沉積和流轉(zhuǎn)的信息，具有強烈的“決策、管理和執(zhí)行”不同的信息特征。實踐看到，在這樣的層級設(shè)置中，執(zhí)行層信息經(jīng)過一般整理，便于生成管理信息，上交管理層級使用；管理層信息經(jīng)過一般整理，便于生成決策信息，上交決策層級使用——三層的專業(yè)化設(shè)置，保證了相關(guān)信息整理上行的專業(yè)性和相對純粹性。如果不是這樣的專業(yè)化，就容易出現(xiàn)信息的層級錯置和流轉(zhuǎn)，帶來信息的專業(yè)屬性不強、質(zhì)量不高，無法給治理各層級提供合格的信息，嚴重時造成治理困難，甚至于治理失當。簡言之，決策、管理和執(zhí)行三層級的設(shè)置，也是相關(guān)治理信息自然歸類和整理的制度安排，能夠確實地保證治理信息的專業(yè)屬性、質(zhì)量，以及流轉(zhuǎn)的效率。

由上分析可見，實踐中形成的大量公司的“三層級模式”，具有某種天然的合理性。它給大型公司或集團公司的“扁平化”，提供了一個極有價值的參照。

大型公司“扁平化”，大多是針對公司層級過多、機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的狀況提出來的。通常的處理方式，就是減少層級，減少機構(gòu)，裁減人員，故曰“扁平”。值得注意的是，許多公司的“扁平化”只是籠而統(tǒng)之地做減法，并無某種基本的參照模式，更沒有細致考慮公司治理職責分工、權(quán)力分配和信息管理與層級設(shè)置之間的關(guān)系，要么“扁平”得不到位，要么“扁平”過度，導(dǎo)致后續(xù)的內(nèi)部治理折騰不止。

所謂“扁平化”不到位，通常是層級仍然較多，一般有四層或超過四層。以“三層級模式”參照來看，這種四層及以上的公司，層級職責分工很難明晰，權(quán)力分配容易重疊交叉，信息管理則大多會重復(fù)或缺位，形成公司治理的內(nèi)部摩擦、矛盾和沖突常態(tài)化。

所謂“扁平化”過度，則是以降低管理成本為由，將層級壓到兩層，中間層級的管理職責、權(quán)力和信息上收，決策層面直接面對執(zhí)行層。如此“扁平化”過度的結(jié)果，就是決策層無法履行或無法完整履行中間管理層的職責，管理權(quán)力弱化，信息整理難以專業(yè)有效，執(zhí)行層面經(jīng)常自行其事地處理事項，隨意性大，引致執(zhí)行的風險加大。

一般認為，大型公司就是因為層級多，才成其為大者，四層和四層以上的設(shè)置，應(yīng)當不是什么問題。的確，許多大型公司層級就是三層以上的，歷史上有的大公司，甚至有超過十個層級的。不過，仔細地觀察看到，無論多么大的公司，當它們治理效率高并運轉(zhuǎn)質(zhì)量良好時，實際是多個“三層級模式”的組合形態(tài)，而不是統(tǒng)而論道的多個層級。例如，一些大公司太大，就采取子公司的運作方式，子公司有三個層級，加上母公司自身的三個層級，形式上看是六個層級，因子公司是獨立法人，從治理視角看，也就是母、子公司各自三個層級在運行。在公司治理的“扁平化”問題上，我們首先應(yīng)當將這類大公司的情況進行區(qū)分。

現(xiàn)代公司治理中“扁平化”不到位主要有兩種情形。一種是顯性的，層級過多，治理職責不清，權(quán)力紛爭明顯和信息管理混亂；這種情形通常意味著公司運轉(zhuǎn)到了非常危險的地步，不痛下狠手無法根本解決問題，許多大公司的改制、重組類故事，大多包含有這樣的層級問題在內(nèi)的。另一種是隱性的，這是現(xiàn)代公司治理中較為普遍的現(xiàn)象，即可見的層級并不一定過多，但實際的職責、權(quán)力分布，并未落實到本應(yīng)有的層級之上，而是隱藏在一些層級之外的機構(gòu)或人員手中，形成某種治理的“影子層級”；例如，在母子公司體系中，母公司某個強勢部門對子公司的過度管控，就實際上增加了一個治理層級；這種情形的調(diào)整，相對較為復(fù)雜，往往不容易為治理者所重視；但這種情形的確有損公司治理的整體效率和質(zhì)量，一旦表現(xiàn)過于外在化，就應(yīng)當下決心改變。

“扁平化”的過度，其動機是降低管理成本，實質(zhì)是職責和權(quán)力的集中上收。理論上講，如果頂層能夠駕馭得了全部的決策和管理職責和權(quán)力，并處理得了相關(guān)聯(lián)的信息，“兩層模式”是無可非議的。事實上，小公司的兩層級治理，也是有效的。問題是，對于大公司而言，本有的三層級被擠壓掉一層，頂層其實做不到管理到位和信息整理完備，綜合的治理成本更高，效率和質(zhì)量反而下降。實踐看到，許多大公司進行過“扁平化”將層級過度壓縮后，內(nèi)部問題頻繁出現(xiàn)，最終又不得不回到“三層級模式”。

在實踐意義上講，決策、管理和執(zhí)行的“三層級模式”，是公司治理中標配性質(zhì)的制度安排，任何關(guān)聯(lián)層級設(shè)置的事項，如大型公司的“扁平化”等，都應(yīng)當對照這一模式來進行。