建筑施工企業(yè)項目部的成本控制

陳蜀

摘 要：在工程建設(shè)中施工企業(yè)實行項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心。由于項目部是施工企業(yè)的最基層項目管理組織機構(gòu)，所以項目部的成本管理和控制是施工企業(yè)進(jìn)行成本控制的著力點和關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：建筑施工；項目部；成本控制

中圖分類號：TU 71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號

一、施工企業(yè)項目成本控制概述

施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，生產(chǎn)成本控制在計劃范圍內(nèi)，保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

1、最低成本原則。在實現(xiàn)最小成本原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本；

2、全面成本控制原則。整個企業(yè)，全過程成本控制；

3、動態(tài)控制原理。即強調(diào)了項目的控制在中間；

4、目標(biāo)管理的原則。項目總成本由目標(biāo)細(xì)化、分解到施工隊，成本管理從上到下，形成良性循環(huán)；

5、責(zé)任、權(quán)利和利益相結(jié)合的原則。在施工過程中，項目部在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時，每一隊有權(quán)控制成本，同時項目經(jīng)理要對各部門、團(tuán)隊進(jìn)行定期的檢查和考核成本控制業(yè)績，實施獎懲。只有真正的責(zé)任，才有利于成本控制的組合，才能得到理想的效果。

二、施工企業(yè)項目部的成本構(gòu)成

施工企業(yè)項目部的成本按時間發(fā)生的順序一般可分為三部分：一是前期費用，為項目部不可控成本即投標(biāo)成本，指招攬工程投標(biāo)階段發(fā)生的成本費用支出。二是施工期間成本費用為項目部的可控成本即施工成本，指從工程開工直至工程完工前所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。三是后期費用為項目部可控成本，指工程完工后與建設(shè)單位結(jié)算定案期間及以后回收工程款發(fā)生的費用。施工管理過程中對所消耗的各種材料、人工、機械等成本費用的開支進(jìn)行控制和調(diào)整，使各項成本費用控制在工程預(yù)算范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、項目部的成本控制措施

工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標(biāo)階段開始，到施工準(zhǔn)備工作階段，再到現(xiàn)場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結(jié)算階段，這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。

1、投標(biāo)階段的成本控制。投標(biāo)階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段，是企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)利潤的基礎(chǔ)。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標(biāo)報價，即根據(jù)工程概況和招標(biāo)文件，進(jìn)行項目成本預(yù)測，最終確定一個合理的投標(biāo)報價。具體而言，就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場勘查和工程特點，預(yù)測投標(biāo)成本，從而計算出整個工程預(yù)計的成本價。

2、 施工準(zhǔn)備階段的成本控制。工程項目中標(biāo)后，緊接著就應(yīng)該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據(jù)，此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細(xì)化。在施工準(zhǔn)備階段，首先必須編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，它是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù)；然后結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c，合理確定項目目標(biāo)責(zé)任成本，并編制具體的成本計劃，并及時進(jìn)行調(diào)整和修正，對項目成本進(jìn)行事前控制。

3、施工過程中的成本控制。

3.1 生產(chǎn)成本控制，生產(chǎn)成本是生產(chǎn)過程中消耗的人工費、材料費、機械費等項費用的總和。

3.2 人工費的成本管理，建筑企業(yè)是勞動密集型行業(yè)，人工費用占全部工程費用比例較大，一般在 10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費，加強勞動工資管理，提高勞動生產(chǎn)率。

3.3 材料用量控制。要堅持按定額確定材料消耗量，嚴(yán)格執(zhí)行限額供料制度，由施工技術(shù)部門根據(jù)施工預(yù)算，按施工進(jìn)度，計算出工程所需材料數(shù)量，并考慮一定的降耗指標(biāo)后提供給材料部門，分期、分批組織材料供應(yīng)。貫徹“合理儲備”的原則，避免因積壓而引起的損失浪費，嚴(yán)格按采購計劃購料，克服盲目分散采購的現(xiàn)象，根據(jù)工程進(jìn)度，隨時掌握供應(yīng)計劃，科學(xué)安排進(jìn)料計劃，在保證用料的前提下，實施經(jīng)濟(jì)批量采購，盡可能降低材料儲備，減少資金的占用。

3.4材料價格控制。材料價格的控制主要由采購部門在采購中加以控制。物質(zhì)的采購要選擇質(zhì)高、量足、價低、運距短的供應(yīng)單位，實行由三家以上單位參加競爭投標(biāo)的“政府采購”供應(yīng)機制，采購過程中堅持比質(zhì)、比價、比運距，算成本的“三比一算”的原則，貨比三家，擇優(yōu)購料。在施工過程中推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。

3.5 質(zhì)量成本控制

首先，質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量好的建筑物是無言的廣告。因而建筑施工企業(yè)的成本控制者應(yīng)深刻理解質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過程中加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量而帶來損失。

3.6 工期成本的控制

項目部為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同目標(biāo)，有時會采取相應(yīng)的措施如加班、增加機械化施工等以及因為工期未完而引起的業(yè)主索賠。合同一般會對工期有明確的限制，并對提前完成進(jìn)行獎勵，推遲完成進(jìn)行罰款。建設(shè)施工是一個長時間的過程，因此除必須做好施工組織設(shè)計外，還應(yīng)當(dāng)對施工過程中發(fā)生的各種情況進(jìn)行記錄簽證，預(yù)防工期索賠和反索賠。施工中必須對施工組織計劃進(jìn)行分段目標(biāo)分解，隨時檢查、調(diào)整計劃，以確保不出現(xiàn)工期成本的增加。

4、竣工驗收階段的成本控制?？⒐を炇针A段的成本控制工作，主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，工程進(jìn)入收尾決算階段，應(yīng)盡快組織人員、機械退場，留守人員應(yīng)積極組織工程技術(shù)資料移交和辦理竣工決算手續(xù)。同時要對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進(jìn)行分析、比較、查漏補缺，一方面確?？⒐そY(jié)算的正確性與完整性，在對項目進(jìn)行全面總結(jié)評價的同時，施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況，注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，改進(jìn)和完善決策水平，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

結(jié)語

工程項目部的成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高工程質(zhì)量，確保安全施工，提高項目收入乃至整個施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等具有深遠(yuǎn)的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]何慧文，論施工企業(yè)責(zé)任成本的全程有效控制.科技資訊，2005，（27）.endprint