向巔峰沖刺

經(jīng)過幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，徐工成為具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的中國工程機(jī)械行業(yè)排頭兵，引來業(yè)界的關(guān)注。徐工有哪些改革發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒？在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，徐工是如何應(yīng)對(duì)的？在創(chuàng)新發(fā)展、開拓國際市場(chǎng)等方面，又采取了哪些舉措？本期專訪給出了明確答案。

回望徐工幾十年的發(fā)展道路與軌跡，不管有多少坎坷，多少風(fēng)云變幻，多少不確定因素和低谷艱難，它始終在堅(jiān)守：堅(jiān)守工程機(jī)械主業(yè)，堅(jiān)守市場(chǎng)化改革創(chuàng)新的大方向，始終不忘初心，不被其他利益所誘惑，在歷經(jīng)風(fēng)雨中勇?lián)笕?、恪行大道、終成大器。

您對(duì)發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)有何感受？

王民：作為中國工程機(jī)械行業(yè)的排頭兵，昔日的兵工廠，今天的大型國有企業(yè)，徐工集團(tuán)幾十年來切身參與了中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，感受著中國實(shí)業(yè)發(fā)展的脈動(dòng)。

做好實(shí)體經(jīng)濟(jì)需要耐力、定力和 體力

實(shí)體經(jīng)濟(jì)首先是一個(gè)“實(shí)”字，做人要實(shí)，干事要實(shí)。我們從事的是一個(gè)技術(shù)、資金、人才密集的行業(yè)，也是需要耐力、定力和體力的產(chǎn)業(yè)。20世紀(jì)50年代后期，徐工開始涉足工程機(jī)械。當(dāng)時(shí)的中國工程機(jī)械幾乎是一張白紙，全部從零開始。到現(xiàn)在，徐工已經(jīng)躋身全球行業(yè)第六位，并毫不動(dòng)搖、不屈不撓、不斷向前地朝著百年企業(yè)、世界級(jí)企業(yè)目標(biāo)邁進(jìn)。

做好實(shí)體經(jīng)濟(jì)，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新很重要

20世紀(jì)80年代末，我們與世界最有名的一家做起重機(jī)的公司搞聯(lián)合設(shè)計(jì)，在德國人的工廠里，我們的工程師詢問能否拍幾張照片，一位德國工程師說你們只管拍，又輕聲嘀咕一句。隨行翻譯輕聲告訴我們，德國工程師說的是“反正你們也學(xué)不會(huì)”，這讓我們感受到了落后的屈辱，也深刻體會(huì)到中國人的奮力學(xué)習(xí)追趕和不斷創(chuàng)新是多么重要。所以我們從此堅(jiān)定地走上技術(shù)引進(jìn)、消化吸收和自主創(chuàng)新的道路，到如今徐工的移動(dòng)式起重機(jī)，銷量已經(jīng)穩(wěn)居世界第一，綜合排名已躋身世界第二。

中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)在創(chuàng)新方面最重要的，就是要做到產(chǎn)品“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”。中國的裝備制造業(yè)目前在質(zhì)量上必須努力提高，在技術(shù)上更要努力攀高峰。盡管我們?cè)谑澜缟弦颜加幸幌?，但是我們的品牌美譽(yù)度還不夠高。因此我們必須在產(chǎn)品和技術(shù)的本質(zhì)屬性上努力追求“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”，也就是在產(chǎn)品的高可靠性和高技術(shù)含量上狠下工夫。我們希望，“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”能成為工程機(jī)械人恪守的理念和信仰，成為行業(yè)攜手行動(dòng)的金標(biāo)準(zhǔn)，嵌入“中國制造”的文化內(nèi)核與精髓。

做好實(shí)體經(jīng)濟(jì)，要有“珠峰登頂”的信念

當(dāng)前，中國裝備正從中低端產(chǎn)品向高端產(chǎn)品迅速邁進(jìn)。從國內(nèi)市場(chǎng)向全球裝備市場(chǎng)全面挺進(jìn)，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中拼出一條路，我認(rèn)為，中國實(shí)體經(jīng)濟(jì)和高端裝備制造業(yè)都應(yīng)該積極融入全球變革浪潮，搶占未來競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)，努力攀登世界“珠穆朗瑪峰”。我們要深刻洞察這一變革趨勢(shì)，否則就有可能再次拉大與發(fā)達(dá)國家的差距，在未來競(jìng)爭(zhēng)中處于被動(dòng)地位。

最近這二十年，徐工在改革創(chuàng)新發(fā)展方面的探索，主要經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段？

王民：徐工集團(tuán)是改革的產(chǎn)物，又在改革中不斷成長(zhǎng)。徐工的發(fā)展史是中國工業(yè)變革圖強(qiáng)、國企改革開放的一個(gè)縮影。

這20年，徐工的改革創(chuàng)新探索主要?dú)v經(jīng)了四個(gè)階段：

第一階段：1999年到2003年的調(diào)整改革期，奠定發(fā)展基礎(chǔ)

黨的十五屆一中全會(huì)提出，要用三年左右的時(shí)間，讓大中型虧損企業(yè)擺脫困境，國企改革由此進(jìn)入了三年脫困攻堅(jiān)階段。我1999年初接任徐工集團(tuán)黨委書記、副董事長(zhǎng)，2000年初任董事長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境有困難，但徐工自己的問題確確實(shí)實(shí)不少，主要是資產(chǎn)不良和人心不齊。接任之初的兩年是最艱難也是最關(guān)鍵的時(shí)期，期間我重點(diǎn)推動(dòng)了“七項(xiàng)專項(xiàng)治理”、債轉(zhuǎn)股、56家中小企業(yè)改制剝離和“三項(xiàng)制度改革”、總部組織機(jī)構(gòu)變革等重大改革，讓這個(gè)老國企脫困走出了那一段艱難時(shí)期，歷經(jīng)四年改革攻堅(jiān)扭虧為盈。

七項(xiàng)專項(xiàng)治理。上任后我做的第一件事就是從干部作風(fēng)、干部住房、小金庫、使用汽車等七項(xiàng)展開治理，主要是厲節(jié)治奢和強(qiáng)抓干部作風(fēng)，改變徐工當(dāng)時(shí)思想混亂、隊(duì)伍懶散、士氣低迷的狀況，消除推諉扯皮、不思進(jìn)取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良風(fēng)氣。我和班子治理風(fēng)格很強(qiáng)硬，不管觸碰誰的利益，都堅(jiān)決往前推進(jìn)。1999年3月推進(jìn)治理，當(dāng)年就見效了，非常明顯。徐工集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子從自身做起，取消專車，私事用車一律交費(fèi)，企業(yè)小車由135輛減少到78輛，217部手機(jī)全部折價(jià)賣給個(gè)人，多年不能根除的小金庫也徹底取締，徐工當(dāng)年節(jié)約成本近5000萬元。從那時(shí)起徐工就再也沒有小金庫、沒有專車。

這些方面抓住后攏住了人心，并讓絕大多數(shù)職工感到振奮，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為抓得是對(duì)的。直到今天，我們一直注重從嚴(yán)治黨、從嚴(yán)治企，作風(fēng)正，人心齊，企業(yè)才能企穩(wěn)。徐工經(jīng)驗(yàn)當(dāng)年被上級(jí)黨委、紀(jì)委關(guān)注，成為國企作風(fēng)建設(shè)的一面旗幟。

三項(xiàng)制度改革。徐工脫困唯一出路是改革。我們當(dāng)時(shí)做了很多事，包括從集團(tuán)副總到所有中層干部競(jìng)聘選拔，用工、人事、工資三項(xiàng)制度改革和總部機(jī)構(gòu)改革；嚴(yán)格定編定崗定員，分流富余人員使集團(tuán)從2.8萬人減少到2005年1.5萬人，至今仍有行業(yè)最精干隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；內(nèi)銷放權(quán)、外銷集權(quán)，把集中在集團(tuán)營(yíng)銷公司的內(nèi)銷權(quán)下放到二級(jí)公司，打造統(tǒng)一并強(qiáng)有力的出口平臺(tái)；通過與國際巨頭合資對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理和國際化管理；歸核化砍掉很多吸血小公司，對(duì)56家二三四級(jí)單位出售、合并、股份制和破產(chǎn)重組；拿出15億元做破產(chǎn)改制、職工安置和解決歷史遺留問題。

還有比較關(guān)鍵的債轉(zhuǎn)股及在上市公司完成的兩次配股與募資，兩步適時(shí)的資本運(yùn)作暫時(shí)化解了徐工大廈傾覆風(fēng)險(xiǎn)，驅(qū)動(dòng)了徐工這頭“負(fù)重奔?！北寂艿哪_步。2003年，已經(jīng)初步走出困境的徐工抓住市場(chǎng)爆發(fā)機(jī)遇，在全行業(yè)第一家實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入、銷售收入雙超“百億”。

我們最初提出三年調(diào)整結(jié)構(gòu)，五年全面贏利、建成百億集團(tuán)，實(shí)際上這些目標(biāo)提前兩年就全部實(shí)現(xiàn)了，今天回望這條路確實(shí)是滿含艱辛、很不容易。

進(jìn)軍“三高一大”。中國工程機(jī)械行業(yè)是一個(gè)沒有任何進(jìn)入壁壘、完全開放的行業(yè)，也是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的行業(yè)。中國工程機(jī)械市場(chǎng)目前已進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折階段，從產(chǎn)品規(guī)模的初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)走向品牌和品質(zhì)的世界范圍高級(jí)競(jìng)爭(zhēng)。我始終認(rèn)為，真正的強(qiáng)者不是簡(jiǎn)單地以規(guī)模取勝，而是以技術(shù)、質(zhì)量和大噸位產(chǎn)品取勝，這是徐工多年堅(jiān)持“珠峰登頂”的內(nèi)涵所在。

從引進(jìn)、消化到自主創(chuàng)新，徐工一步一個(gè)清晰的腳印。面對(duì)嚴(yán)重的行業(yè)生存危機(jī)和迫切的國家建設(shè)需要，2001年，為徹底扭轉(zhuǎn)老國企的困難局面，我果斷提出：必須堅(jiān)持高端、高附加值、高可靠性、大噸位的“三高一大”產(chǎn)品戰(zhàn)略，并把它列為“董事長(zhǎng)一號(hào)工程”，堅(jiān)定地走自主創(chuàng)新的發(fā)展道路，可以說這成為徐工進(jìn)入新一輪“黃金發(fā)展期”、走出全球金融危機(jī)低谷的重要驅(qū)動(dòng)引擎。

在這一輪產(chǎn)品戰(zhàn)略改革進(jìn)程中，我要求徐工的每個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，都要有一個(gè)“對(duì)標(biāo)全球主要對(duì)手的趕超計(jì)劃”。比如，起重機(jī)械“G計(jì)劃”力拼三年，在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、海外市場(chǎng)份額和經(jīng)濟(jì)效益上全面趕超德國企業(yè)，挖掘機(jī)械“T計(jì)劃”以日本一家跨國公司為對(duì)標(biāo)對(duì)象，力圖全方位趕超……而在整體戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)上，徐工自然將目光放在了全球工程機(jī)械行業(yè)No.1的目標(biāo)上。

第二階段：2004年到2010年的改制重組期，煥發(fā)生機(jī)活力

在這個(gè)時(shí)期，我們重點(diǎn)推進(jìn)了上市公司徐工科技（后更名為徐工機(jī)械）“瘦身輕裝一體化改革”，尤其引入美國凱雷的改制后，為突破尋求外資改制不成功的戰(zhàn)略困局，迅速改為重大資產(chǎn)重組，完成了在A股市場(chǎng)50個(gè)億的募資，這對(duì)徐工而言是一筆久違的寶貴產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金，開啟了企業(yè)新的改革調(diào)整之路。

鐵骨擔(dān)當(dāng)改制。引入凱雷是一次迫不得已的改制。當(dāng)年國家四大資產(chǎn)管理公司有意拍賣其合計(jì)持有的徐工機(jī)械債轉(zhuǎn)股48.68%的股權(quán)，我們果斷決策向銀行舉債7個(gè)億回購了這些股權(quán)，掌握了徐工未來發(fā)展的命運(yùn)，但再次遇到銀行貸款高達(dá)20個(gè)億及新的巨大風(fēng)險(xiǎn)。迫于資金困境，徐工當(dāng)時(shí)面臨技改、創(chuàng)新投入不足及繼續(xù)剝離歷史包袱等諸多問題。當(dāng)時(shí)國企一般都經(jīng)過改制置換股權(quán)籌到發(fā)展資金，并剝離掉歷史包袱，徐工亦不例外。

徐工改制2003年掛牌，排在江蘇省99家待改制企業(yè)第一位，但引入凱雷這件事卻一直久拖不決，加之多方壓力、惡意攻擊讓徐工處在了輿論的旋渦當(dāng)中。最讓我們痛心的是改制推進(jìn)的四年正是中國工程機(jī)械的黃金期。

改制的無果而終，尤其漫長(zhǎng)待批確實(shí)影響了徐工既定的發(fā)展進(jìn)程，當(dāng)時(shí)還是耽誤了一些大事要事和戰(zhàn)略行動(dòng)。但是，徐工改制的全部過程都經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)。徐工的改制也啟示我們，未來的國企改制一定要看得準(zhǔn)，要走得快，不能再走瞻前顧后、貽誤時(shí)機(jī)的彎路。

瘦身輕裝上市。當(dāng)時(shí)我們已做好了改制一旦不批或終止與凱雷合作，即立即啟動(dòng)徐工機(jī)械整體上市的安排。而此前，針對(duì)上市公司徐工科技多年慣性增長(zhǎng)遺留積弊，我們于2006年初已部署啟動(dòng)了一場(chǎng)“瘦身輕裝一體化改革”：如重新設(shè)置22個(gè)分廠部室，替代其上下原來81個(gè)部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置；分流管輔人員500多人，干部職數(shù)壓縮近三分之二，以一套指揮機(jī)構(gòu)直插到底的管理架構(gòu)和啞鈴型運(yùn)營(yíng)，使其重?zé)ɑ盍Σ⑦M(jìn)入發(fā)展快車道，為集團(tuán)旗下核心資產(chǎn)裝入及整體上市奠定了基礎(chǔ)。

2008年7月，徐工與凱雷宣布終止合作。緊隨其后，我們部署將當(dāng)時(shí)新發(fā)展的戰(zhàn)略板塊與徐工重型一起作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入上市公司，基本實(shí)現(xiàn)了徐工機(jī)械整體上市；至此，徐工終于突破了此前四年被動(dòng)等待的戰(zhàn)略困局。緊隨其后，徐工完成在A股市場(chǎng)一系列資本運(yùn)作，其所撬動(dòng)的上百億元產(chǎn)業(yè)發(fā)展資金為徐工緊隨其后的戰(zhàn)略變陣和全球布局奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)在看來，正是我們大刀闊斧地推行改革、不斷創(chuàng)新，以深化企業(yè)營(yíng)運(yùn)機(jī)制改革應(yīng)對(duì)國際金融危機(jī)，實(shí)現(xiàn)了浴火重生、鳳凰涅槃，開啟了徐工真正走向集約化、現(xiàn)代化、國際化大型企業(yè)集團(tuán)之路的一個(gè)全新發(fā)展階段。

第三階段：2011年至2016年的轉(zhuǎn)型陣痛期，實(shí)現(xiàn)新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換

2011年4月起，國內(nèi)外工程機(jī)械市場(chǎng)由十年黃金期轉(zhuǎn)入五年銳降期，各企業(yè)在增長(zhǎng)速度、發(fā)展質(zhì)量、效益水平上都受到前所未有的挑戰(zhàn)。黨的十八大以來的這五年，面臨經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和行業(yè)低谷期的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，徐工緊緊扭住轉(zhuǎn)型升級(jí)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的牛鼻子，以強(qiáng)大戰(zhàn)略定力堅(jiān)守主業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)苦練內(nèi)功，堅(jiān)定實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和國際化戰(zhàn)略“雙輪驅(qū)動(dòng)”，跳出國內(nèi)行業(yè)低端、低檔次、同質(zhì)化、粗放式發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)格局，全面重回增長(zhǎng)軌道，成為中國工程機(jī)械行業(yè)千億級(jí)企業(yè)并在全球行業(yè)領(lǐng)先。

苦練內(nèi)功調(diào)結(jié)構(gòu)?！笆濉遍_局，也是徐工向世界工程機(jī)械最前列沖刺的關(guān)鍵階段，我們周密醞釀開啟了名為“漢風(fēng)計(jì)劃”的新改革行動(dòng)，核心是事業(yè)部制改革，即“大船變艦隊(duì)”，并強(qiáng)化上市公司徐工機(jī)械經(jīng)營(yíng)型管控，調(diào)動(dòng)一切人力、物力、財(cái)力和資源全力實(shí)施此項(xiàng)重大項(xiàng)目，全面提升在全國尤其全球行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)位置。

站在“千億元、國際化、世界級(jí)”的新起點(diǎn)上，2012年，徐工國內(nèi)四大制造基地竣工投產(chǎn)，全速推進(jìn)新一輪調(diào)整優(yōu)化、轉(zhuǎn)型升級(jí)。當(dāng)年，徐工跨上了年?duì)I業(yè)收入1012億元、海外收入23億美元、利稅55億元的大臺(tái)階。

隨之，工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了五年的斷崖式下滑。我分析認(rèn)為，這一輪經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)調(diào)整不是周期性的而是結(jié)構(gòu)性的，必須以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革與企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)性改革來化解風(fēng)險(xiǎn)、走出低谷，絕不能等別人革我們的命。我們要自己設(shè)計(jì)、掌控和創(chuàng)造未來。于是我們打出了強(qiáng)有力的改革組合拳，打響了優(yōu)化干部隊(duì)伍、新三定、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、新業(yè)態(tài)培育、服務(wù)型制造、風(fēng)險(xiǎn)管控“一號(hào)工程”、混合所有制改革的企業(yè)管理升級(jí)攻堅(jiān)戰(zhàn)役。

同時(shí)，我們也深知，為制造業(yè)沉淀一批批優(yōu)秀的年輕人才何其重要。當(dāng)時(shí)，這種持續(xù)低谷下，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)第一訴求是活下來。然而，我們卻依然堅(jiān)持引進(jìn)優(yōu)秀人才，我決定把市委市政府批準(zhǔn)徐工購買飛機(jī)的3億元用于建設(shè)人才公寓，讓四海云集的年輕人來到徐工就有個(gè)溫馨的家；企業(yè)雖然困難，我們的領(lǐng)導(dǎo)班子、干部帶頭降薪，職工的薪酬始終保持不降。

也正因?yàn)槿绱?，如今徐工?jīng)營(yíng)規(guī)模增長(zhǎng)了幾十倍，人員總量卻由25800多保持到現(xiàn)在的23000多人，徐工總部的管理人員卻始終控制在100人左右。近10年，徐工職工人均收入增長(zhǎng)3.1倍，雖然薪酬不是行業(yè)最高的，但頂級(jí)人才、精英人才集聚度卻始終最高。

徐工這個(gè)國企絕對(duì)不和落后、保守、低效率、高成本劃等號(hào)，徐工必須扛起嚴(yán)格自律、科學(xué)高效、高質(zhì)量發(fā)展的大旗，必須將改革創(chuàng)新進(jìn)行到底。

雙輪驅(qū)動(dòng)御寒冬。身處工程機(jī)械寒冬，徐工始終堅(jiān)守創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，以此作為抵御寒冬的重要法寶。我們奮力開啟了面向2020年的“全球趕超計(jì)劃”，形成了“一二三三四四”戰(zhàn)略指導(dǎo)思想體系，以“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”行動(dòng)金標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)“三高一大”產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)，堅(jiān)定國際化拓展和“一帶一路”布局，加快實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量有效益的高速增長(zhǎng)。

2010年以來，先后完成對(duì)荷蘭AMCA、德國FT、德國施維英的收購和整合，建立了巴西、烏茲別克斯坦、波蘭、哈薩克斯坦等海外制造基地、KD工廠或合資企業(yè)，2013年建成歐洲采購中心，實(shí)現(xiàn)全球采購一體化，通過整合全球資源打造以徐工為核心的全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，加速國際化步伐。

在國際化的道路上，我們也深刻認(rèn)識(shí)到，徐工要做百年企業(yè)，保持持續(xù)長(zhǎng)久的發(fā)展，必須在堅(jiān)持以工程機(jī)械為核心的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，大力轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念和增長(zhǎng)方式，從過去靠規(guī)模、靠速度發(fā)展，轉(zhuǎn)變到靠技術(shù)、靠品質(zhì)、靠精細(xì)管理、靠專業(yè)化管理的差異化發(fā)展。

中國企業(yè)與老牌跨國公司最主要的差距還是在技術(shù)和質(zhì)量上，徐工要想在國際競(jìng)爭(zhēng)中勝出，最終登上全球產(chǎn)業(yè)最頂峰，必須要筑牢根基，回歸本源、打造出頂級(jí)產(chǎn)品！被人“卡脖子”的滋味是不好受的，只有破解掉“空心化”、智能化這兩大課題，中國工程機(jī)械才能真正站上“世界之巔”。

于是，我為正在“珠峰登頂”路上奮力前行的徐工提出了“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”產(chǎn)品理念，也成為全體徐工人深刻實(shí)踐的行動(dòng)金標(biāo)準(zhǔn)，這理念就是要引領(lǐng)行業(yè)打破中國制造大而不強(qiáng)的僵局，就是要在領(lǐng)先技術(shù)和可靠性上進(jìn)行創(chuàng)新突破。

徐工不喜歡在野蠻的高速中粗放生長(zhǎng)，而更喜歡在中低速的理性與逆境中錘煉企業(yè)與隊(duì)伍，沒有這五年的浴火淬煉，就沒有徐工的今天，更沒有徐工的未來。

第四階段：2017年至今的淬火蛻變期，步入高質(zhì)量發(fā)展

黨的十九大作出了“我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段”這一歷史論斷。徐工在2017年走出五年行業(yè)市場(chǎng)低谷基礎(chǔ)上，緊緊圍繞高質(zhì)量發(fā)展主線，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革與“三去一降一補(bǔ)”結(jié)構(gòu)調(diào)整推動(dòng)全方位工作全面上臺(tái)階，堅(jiān)定邁向有質(zhì)量、有效益、有規(guī)模、可持續(xù)“三有一可”高質(zhì)量發(fā)展道路，加快進(jìn)入世界行業(yè)前五前三、打造世界一流企業(yè)的珠峰登頂進(jìn)程。

這20年來，徐工累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷量707427臺(tái)，營(yíng)業(yè)收入 8910.75億元，品牌出口創(chuàng)匯103.94億美元，利稅 376.81億元；年?duì)I業(yè)收入、海外收入、利稅、總資產(chǎn)分別增長(zhǎng)26倍、45倍、39倍和22倍；從資本市場(chǎng)募資182億元；連續(xù)穩(wěn)居全國行業(yè)第1位，從當(dāng)年全球行業(yè)第29位到如今躋身全球行業(yè)第6位。

混合所有制改革。當(dāng)前國企改革進(jìn)入了全面深化的階段。2018年8月，徐工成功入選國企改革“雙百行動(dòng)”，作為江蘇6家企業(yè)之一，被納入第一批混改試點(diǎn)企業(yè)名單。徐工將加快醞釀形成務(wù)實(shí)管用的頂層激勵(lì)機(jī)制，努力突破集團(tuán)層面混改，推進(jìn)旗下新業(yè)務(wù)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部混改，加快完善上市公司市場(chǎng)化選人用人和激勵(lì)機(jī)制，讓新業(yè)務(wù)、新企業(yè)經(jīng)營(yíng)層與骨干層持有股份，讓職工奮斗成長(zhǎng)與企業(yè)前途命運(yùn)緊緊捆在一起，為徐工長(zhǎng)治久安活力迸發(fā)新機(jī)制，為打造世界級(jí)徐工注入新動(dòng)能。

徐工與全球行業(yè)領(lǐng)先者的主要差距是什么？

王民：經(jīng)過幾十年的快速發(fā)展，我國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)規(guī)模已經(jīng)躍居世界第一位，但是與高度發(fā)達(dá)的工業(yè)國家相比，仍然存在大而不強(qiáng)、自主創(chuàng)新能力弱、關(guān)鍵核心技術(shù)對(duì)外依存度高的短板和痛點(diǎn)。如何深入扎實(shí)地實(shí)施自主創(chuàng)新，攻克制造業(yè)核心技術(shù)“空心化”的難題，仍然是中國制造業(yè)企業(yè)的首要挑戰(zhàn)。

實(shí)際上，中國企業(yè)在世界工程機(jī)械的份額有相當(dāng)一部分是有世界先進(jìn)水平的，但是主體量還是在中低端，在產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量管理國際化水平、內(nèi)部管理機(jī)制、關(guān)鍵零部件水平、制造工藝水平、產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同水平、智能制造水平等方面與世界最強(qiáng)手相比還有距離。

與跨國公司相比，在國際市場(chǎng)上我們還是“后進(jìn)入者”，為增強(qiáng)國際競(jìng)爭(zhēng)力，國內(nèi)企業(yè)需要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新；人才、渠道也都需要注重，這樣才能有好的支撐。

徐工為何能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出？

王民：徐工是一個(gè)有著75年光榮傳統(tǒng)和深厚產(chǎn)業(yè)積淀的優(yōu)秀國企，我們之所以能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，走出一條有質(zhì)量、有效益、有規(guī)模、可持續(xù)“三有一可”高質(zhì)量發(fā)展道路，關(guān)鍵在于我們有一路執(zhí)著堅(jiān)守、銳意改革、創(chuàng)新發(fā)展的決勝法寶——“四個(gè)堅(jiān)持不動(dòng)搖”：堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展不動(dòng)搖；堅(jiān)持國際化道路不動(dòng)搖；堅(jiān)持打造一流人才隊(duì)伍不動(dòng)搖；堅(jiān)持抓好黨的建設(shè)、發(fā)揮政治優(yōu)勢(shì)不動(dòng)搖。

堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展不動(dòng)搖

徐工時(shí)刻牢記打造世界級(jí)強(qiáng)大民族品牌的使命擔(dān)當(dāng)，長(zhǎng)期堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)定走自主創(chuàng)新道路，以“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”行動(dòng)金標(biāo)準(zhǔn)和“三高一大”產(chǎn)品戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移地把徐工打造成躋身全球工程機(jī)械前五前三、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。

如今，徐工兩大拳頭產(chǎn)品——起重機(jī)械、土石方機(jī)械主營(yíng)收入雙雙過百億元，其中一批重大創(chuàng)新產(chǎn)品核心技術(shù)攻關(guān)已走在世界前沿。徐工不僅創(chuàng)造了世界第一的4000噸級(jí)履帶式起重機(jī)、2000噸級(jí)全地面起重機(jī)，而且“神州第一挖”700噸礦用挖掘機(jī)為代表的39噸壓路機(jī)、12噸級(jí)裝載機(jī)、550馬力平地機(jī)等填補(bǔ)了100多項(xiàng)國內(nèi)空白，全面替代進(jìn)口?！翱ú弊印焙诵牧悴考?60噸挖掘機(jī)液壓油缸不僅是徐工主機(jī)的關(guān)鍵零部件，還替代日本企業(yè)批量裝備澳大利亞力拓公司，以工作時(shí)長(zhǎng)超過10000小時(shí)躋身這一領(lǐng)域世界頂尖產(chǎn)品行列，受到客戶的高度贊揚(yáng)。目前，G1代起重機(jī)新產(chǎn)品銷量比重達(dá)50%，“全球第一吊”已完成近百次吊裝，8月成功完成第二臺(tái)簽約。

1999年，徐工專利數(shù)僅為6件。目前擁有有效授權(quán)專利6535項(xiàng)，其中授權(quán)發(fā)明專利1413項(xiàng)，專利的PCT國際申請(qǐng)29件，累計(jì)承擔(dān)國家“863計(jì)劃”、國家科技支撐計(jì)劃、國家重點(diǎn)研發(fā)等省級(jí)以上項(xiàng)目30余項(xiàng)，獲國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)4項(xiàng)、中國專利金獎(jiǎng)1項(xiàng)。2018年，徐工主持制定的首個(gè)國際標(biāo)準(zhǔn)成功發(fā)布，主持在研國際標(biāo)準(zhǔn)2項(xiàng)、國家標(biāo)準(zhǔn)38項(xiàng)，真正掌握了標(biāo)準(zhǔn)制定的話語權(quán)。

徐工已在美國、德國、巴西、印度等地建立了全球協(xié)同研發(fā)平臺(tái)，初步建立起能夠支撐整個(gè)徐工國際化拓展的研發(fā)和技術(shù)平臺(tái)，顯著提高了在相應(yīng)關(guān)鍵零部件與產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)能力。2018年，國家發(fā)改委發(fā)布全國1300多家國家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心最新評(píng)價(jià)，徐工居綜合評(píng)價(jià)第46位、工程機(jī)械行業(yè)第1位。

此外，徐工7次獲得國家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。徐工積極搶占工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的制高點(diǎn)，精準(zhǔn)地走出一條適合自己及產(chǎn)業(yè)發(fā)展的智能制造新道路。我們與阿里云公司攜手打造的行業(yè)工業(yè)云平臺(tái)上，管理著超過60多萬臺(tái)徐工設(shè)備整體開工率、運(yùn)行數(shù)據(jù)、遠(yuǎn)程運(yùn)維診斷等信息，全方位支撐企業(yè)的營(yíng)銷決策和經(jīng)營(yíng)管控，進(jìn)入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域前三強(qiáng)，成為國家智能制造標(biāo)桿企業(yè)。今年，徐工信息技術(shù)公司成長(zhǎng)為國家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域前三強(qiáng)，在新三板掛牌上市，成為國內(nèi)首家掛牌的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)公司。

堅(jiān)持國際化道路不動(dòng)搖

中國工程機(jī)械行業(yè)未來競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在海外、在高端市場(chǎng)，只有贏得了國際高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，才真正稱得上是世界一流品牌。20世紀(jì)80年代末，徐工在行業(yè)內(nèi)率先開始國際化，經(jīng)過近30年的探索實(shí)踐，走出了一條出口貿(mào)易、海外建廠、跨國并購、全球研發(fā)和國際化人才培養(yǎng)“五位一體”的國際化發(fā)展道路。徐工去年國際化收入在總收入中占比達(dá)30%，將加快實(shí)現(xiàn)占比提升到50%的戰(zhàn)略目標(biāo)。

近年來，以“一帶一路”倡議為引領(lǐng)，徐工堅(jiān)定不移地走向全球市場(chǎng)大舞臺(tái)。2013年以來，緊扣國家“一帶一路”發(fā)展主題，徐工與80多家中資企業(yè)抱團(tuán)出海，65%的中資企業(yè)的工程機(jī)械選擇了徐工產(chǎn)品。在“一帶一路”沿線國家實(shí)際投資超過30億元，產(chǎn)品已覆蓋沿線95%的國家和地區(qū)，其中在35國出口占有率第一，徐工成為全球工程機(jī)械極具美譽(yù)度的“中國名片”。

讓我備感欣慰的是，徐工國際化已經(jīng)有了兩個(gè)樣板：一是并購的3家歐洲企業(yè)中，德國施維英公司歷經(jīng)數(shù)年整合和文化融合，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)連續(xù)兩年全面盈利，形成了歐美混凝土機(jī)械第一品牌新的實(shí)力優(yōu)勢(shì)；另一個(gè)是舉全集團(tuán)之力打造的國際化樣板——徐工巴西制造基地，這個(gè)總投資3.5億美元的項(xiàng)目，是我們第一個(gè)海外綠地工廠，已成為巴西工程機(jī)械主流品牌。

從1992年出口第一臺(tái)設(shè)備起，徐工堅(jiān)定國際化道路不動(dòng)搖，海外收入從每年不足千萬美元到超過23億美元，目前形成了15大制造基地和KD工廠、70多家分子公司和辦事處、300多家經(jīng)銷商的全球化產(chǎn)業(yè)布局，產(chǎn)品出口到180多個(gè)國家和地區(qū)，連續(xù)保持中國工程機(jī)械出口第一。在國際化道路上，開放為徐工發(fā)展提供了前所未有的廣闊舞臺(tái)。

堅(jiān)持打造一流人才隊(duì)伍不動(dòng)搖

中國工業(yè)如今在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)已更多地體現(xiàn)在擁有完整的供應(yīng)鏈條上。實(shí)際上，中國工業(yè)最強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還在于一流人才隊(duì)伍的全面打造，這是推動(dòng)中國速度向中國質(zhì)量轉(zhuǎn)變，也是徐工質(zhì)量第一戰(zhàn)略的最堅(jiān)強(qiáng)支撐。多年來，徐工一直致力于在企業(yè)的快速發(fā)展與人才成長(zhǎng)速度之間做到相互匹配，通過搭平臺(tái)、建機(jī)制，在發(fā)展歷練中打造三個(gè)鋼鐵般的優(yōu)秀群體：

一是世界智慧群體。徐工圍繞“將人才資源打造成世界一流資源”的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過與海外研發(fā)平臺(tái)的合作，構(gòu)建了跨國工程師協(xié)同研發(fā)工作機(jī)制，積極打造國際一流科技人才、科技領(lǐng)軍人才和青年科技人才，擁有國內(nèi)外6000多名技術(shù)人員，占比超過25%，遠(yuǎn)高于國家對(duì)于高新企業(yè)10%的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

二是高技能人才群體。徐工“多路徑”探索復(fù)合型工匠人才培養(yǎng)模式，自2013年起實(shí)施“金藍(lán)領(lǐng)211”工程，每年培養(yǎng)高級(jí)工200人、技師100人、高級(jí)技師10人，現(xiàn)已培養(yǎng)出超千人的高技能人才隊(duì)伍，高級(jí)工以上人員在技能工人中占比超過50%。我們大力弘揚(yáng)“精益、專注、創(chuàng)新、奮斗”的徐工工匠精神，讓更多千里馬可以在徐工競(jìng)相奔騰。

三是優(yōu)秀企業(yè)家群體。這是一支上百人的、達(dá)到“意志堅(jiān)定、真才實(shí)學(xué)、吃苦耐勞、富有經(jīng)驗(yàn)、善于創(chuàng)新、做出實(shí)績(jī)”24字徐工企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)、鋼鐵般的企業(yè)家群體。這些鋼鐵般的優(yōu)秀群體始終堅(jiān)持徐工一根筋精神，創(chuàng)新堅(jiān)守做制造業(yè)、做工程機(jī)械主業(yè)，贏得了讓用戶青睞、同行尊重的徐工世界級(jí)技術(shù)質(zhì)量口碑，都是打造百年徐工的最堅(jiān)強(qiáng)力量。

堅(jiān)持抓好黨的建設(shè)、發(fā)揮政治優(yōu)勢(shì)不動(dòng)搖

徐工事業(yè)是和國家事業(yè)、民族事業(yè)、黨的事業(yè)緊密相連的，徐工作為一家具有政治文化優(yōu)勢(shì)和光榮傳統(tǒng)的國有企業(yè)，政治文化優(yōu)勢(shì)和光榮傳統(tǒng)使每一個(gè)徐工人都具有國家興亡、匹夫有責(zé)的沉重使命感，這是徐工的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，也是極具競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)特長(zhǎng)板。

我所倡導(dǎo)的“擔(dān)大任、行大道、成大器”的徐工大器文化精髓是“三個(gè)一”：即徐工的一根筋精神、一種激情、一份清醒。徐工一根筋精神具體體現(xiàn)就是這“四個(gè)堅(jiān)持不動(dòng)搖”。一種激情就是越是困難，越是迸發(fā)出萬眾一心、團(tuán)結(jié)奮斗的強(qiáng)大力量，轉(zhuǎn)危為機(jī)，逆勢(shì)突破，在艱難險(xiǎn)阻中歷煉成鋼，這樣一種勇氣堅(jiān)韌的獨(dú)特奮斗精神，將永遠(yuǎn)使徐工保持強(qiáng)大激情和創(chuàng)造力。一份清醒就是始終看到與世界強(qiáng)手的差距，時(shí)刻保持清醒，理性地去尋找自己的發(fā)展之路，打造自己特色的民族品牌。做實(shí)業(yè)如果沒有謙虛謹(jǐn)慎、清醒的頭腦和學(xué)習(xí)精神，不清醒、不謙虛謹(jǐn)慎、不艱苦奮斗、不扎實(shí)苦干，企業(yè)很容易走回頭路、下坡路，也沖不到全球產(chǎn)業(yè)最高峰，更難以助推實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興。

站在“十三五”新的歷史起點(diǎn)上，我認(rèn)為我這一輩子，就要做成一件事，就是要把徐工做成一個(gè)真正的世界級(jí)企業(yè)，這件事值得我一輩子用心去做！