新建石油管道企業(yè)員工流失原因分析

陳晴

石油企業(yè)隨著國企不斷的深入改革，員工流動的問題也日益凸顯，國內(nèi)相關研究主要針對員工流失方面進行研究，王瑩，李曉寧根據(jù)石油企業(yè)近些年來人員流失嚴重的問題進行了深入研究，認為造成員工流失的原因有社會環(huán)境因素和人員的自身因素，也有石油企業(yè)管理模式等方面不先進的因素。分析了石油企業(yè)人員流失的現(xiàn)狀及原因有社會環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略性管理模式，人員流動機制不完善，缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓，缺乏有效激勵機制等原因。并進一步提出了石油企業(yè)留住人員的改革思路，理順企業(yè)人力資源管理體制，營造良好的企業(yè)文化環(huán)境，績效考核向績效管理轉變，制定具有競爭力的薪酬制度和強化培訓機制。

新建石油管道企業(yè)隨著國家能源建設的大發(fā)展不斷的在各個戰(zhàn)略重點區(qū)域成立，老管線企業(yè)向這些新建管道企業(yè)輸送運營所需的方方面面的人員，帶來了大規(guī)模的員工流動；另一方面，劃轉的人員也遠遠不能滿足新建管道企業(yè)的需求，企業(yè)大量招募新員工，怎樣留住這些員工是關鍵性問題，企業(yè)的員工管理面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

本文旨在分析新建石油管道企業(yè)的員工流失原因，經(jīng)過一系列的實地考察和調查研究，分析出了以下幾方面的原因：

一、個人家庭原因

從員工流出的主要類型來看，來自老管道企業(yè)的員工回原單位的流出比例最高，這與當時的劃轉政策是有直接關系的，老單位因為員工冗余，硬性規(guī)定雙職工必須至少有一方到新建管道工作，單身職工年紀在40歲以下的，隨機抽取30%到新線工作，基本不會征求本人意見，直接通知來新建公司報到。還有一部分員工是主動申請到新建管道公司工作的，主要原因是追求職業(yè)生涯的更高發(fā)展。

在合同化劃轉員工中，大多數(shù)是男職工，他們選擇來新管線工作，而女方在家照顧家庭，雖然公司針對這種情況制定了輪休假政策，即員工在新線工作60天可以休假30天，但是許多員工還是出現(xiàn)父母年歲較高，身體不好難以盡孝，兒女年紀小照顧不到，夫妻長時間兩地分居產(chǎn)生感情危機等問題。部分員工迫切想調回原單位，每隔一段時間就會向公司提交申請，公司會根據(jù)個人家庭的實際情況，審批家庭實在困難的員工調回原單位，這就造成了員工的流出比例增高。

二、追求更高的薪酬待遇

最初的劃轉政策承諾到新建管道工作的員工，薪酬比例至少提高30%，事實上，根據(jù)與老線單位年工資總額比較，薪酬比例僅高出不到20%，這與員工的心理預期產(chǎn)生了一定差距，背井離鄉(xiāng)工作而得不到足夠的物質補償，員工隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定因素，員工希望去薪酬待遇更高的公司工作，或者寧可得到較少的薪酬待遇但可以回到老管線企業(yè)工作，從而可以照顧家庭，這一原因也造成員工的流出比例增高。

三、職業(yè)生涯發(fā)展遭遇瓶頸

企業(yè)的晉升機制不夠完善，干部特別是中層以上的管理干部選拔任用由少數(shù)領導決策，組織部門負責實施，或多或少帶有主觀性和隨意性，否則就是論資排輩，員工的職業(yè)生涯發(fā)展遭遇瓶頸。

老管道的人員冗繁，員工往往在同一崗位干很多年也沒有機會晉升，許多員工自愿來到新管線工作是為了得到更好的職位提升，當然，部分工作能力強的員工一旦等到機會都會有不同程度的職位提升，但是，國企單位由于受到崗位定編的限制，人員晉升的機會有限，仍然會有一些員工雖然努力工作能力也不差，就是遲遲得不到應有的職位提升，看著周圍不少人得到提升，心理落差增大，就會產(chǎn)生希望到有更大發(fā)展空間的地方工作的愿望，以實現(xiàn)自身價值，自然會有員工流出的意愿或行動出現(xiàn)。

四、公司的員工管理機制不健全

近些年，雖然石油管道企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中進行了數(shù)次大規(guī)模的改革，但是由于長期在計劃經(jīng)濟體制下運行，公司的經(jīng)濟體質、運營機制、人員招錄渠道、內(nèi)部分配形式、甚至員工的管理方式等都還沒有完全適應市場經(jīng)濟的要求，長期遺留下來的問題不可能在短期內(nèi)通過改革就完全消失，員工的錄用、培養(yǎng)和提拔還帶有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩，企業(yè)在員工管理方面存在許多類似問題。

一方面沒有建立合理的員工錄用機制。許多人力資源專家認為，預防員工流失應該從員工引進入手，應該引進企業(yè)需要并且忠誠度高的員工。而對于石油管道企業(yè)，在人員引進方面擁有很少的自主權，目前只能引進應屆高校畢業(yè)生，而且基本上都是通過上級的統(tǒng)一分配，上級分配的畢業(yè)生所學專業(yè)往往與單位所需的專業(yè)不太一致，必然在崗位安排方面達不到畢業(yè)生的預期值，這也是最近幾年高校畢業(yè)生流失嚴重的一個原因；同時，企業(yè)沒有權力引進成熟的石油儲運技術人員，石油專業(yè)高校畢業(yè)生引進不足，即使引進了也需要兩至三年的培養(yǎng)才能頂崗，再加上石油儲運專業(yè)也是石油行業(yè)比較搶手的專業(yè)，最近國內(nèi)外石油行業(yè)的人員搶奪也導致了公司出現(xiàn)專業(yè)技術人員出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象，影響了公司的發(fā)展。

另外是沒有建立科學的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃能充分調動員工內(nèi)在的積極性，企業(yè)應該了解每個員工的真實需要，立足于和諧、尊重和自我實現(xiàn)的需要，分階段、分崗位的協(xié)助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助其實現(xiàn)職業(yè)生涯目標。石油管道企業(yè)作為國有企業(yè)，近幾年在員工管理方面，雖然對傳統(tǒng)的人事管理有所突破，但對高校畢業(yè)生還是缺乏科學的職業(yè)生涯規(guī)劃和設計，人員引進后，也采取了師傅帶徒弟、輪崗實習鍛煉等措施培養(yǎng)員工，但在頂崗后，往往把員工長期放置在一個崗位上從事幾乎一成不變的工作，或者有些員工根本找不到適合自己的專業(yè)，被閑置下來，得不到重用。公司對員工的評估、培訓計劃、輪崗計劃、考核計劃、職業(yè)目標等也沒有明確的計劃和安排，使員工看不到在公司工作的發(fā)展?jié)摿拖Ｍ?，從而引發(fā)員工喪失信心，造成流失。

還有就是沒有建立公平的員工評價和選拔使用機制。因為公司沒有建立公平合理的績效考核體系，形式上的考核結果對員工的使用和提拔起不到多大作用，因此難以對員工做出客觀、公證的有效評價。在石油管道這樣的大型國企中，員工的晉升提拔基本上都是論資排輩，或者是領導說句話就直接提拔任用了，而不是按員工的能力或工作成績來衡量的。在職位空缺的時候，很少采用競聘的方式選拔人才，這種選拔制度與員工的評價標準相沖突的現(xiàn)象，限制了很多優(yōu)秀員工的職業(yè)發(fā)展，員工的職業(yè)生涯發(fā)展期望沒有得到滿足，某種程度上加快了員工的流失。endprint