醫(yī)改形勢(shì)下三甲公立醫(yī)院績(jī)效管理思維的“5個(gè)轉(zhuǎn)變”

■ 趙 靜 龔燕冰 張?jiān)蕩X

隨著2017年醫(yī)改在全國(guó)范圍內(nèi)逐步實(shí)施，三甲公立醫(yī)院普遍面臨從數(shù)量規(guī)模型向質(zhì)量?jī)?nèi)涵型轉(zhuǎn)變的壓力。如何提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升患者滿意度和職工獲得感成為公立三甲醫(yī)院發(fā)展面臨的主要問題?？?jī)效考核及分配制度是醫(yī)院管理體系的風(fēng)向標(biāo)，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式需要首先轉(zhuǎn)變績(jī)效考核的方法。這需要醫(yī)院管理者轉(zhuǎn)變管理思維，從績(jī)效考核的層面進(jìn)行引導(dǎo)、督促員工的行為，推進(jìn)醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1 從“業(yè)務(wù)式”考核向“人才式”考核轉(zhuǎn)變

近年來(lái)，各大醫(yī)院逐漸引進(jìn)績(jī)效考核的機(jī)制，希望通過(guò)績(jī)效考核的方式降低業(yè)務(wù)成本、提升工作效率，并取得了一定的效果。但隨著醫(yī)改的推進(jìn)與深化，僅實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)提升是不夠的。醫(yī)院管理者應(yīng)該迫切意識(shí)到醫(yī)院發(fā)展最根本的因素是人才，人才是醫(yī)院最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，醫(yī)院績(jī)效管理的核心是通過(guò)溝通和引導(dǎo)提升員工的能力，關(guān)注人才發(fā)展，而非簡(jiǎn)單地對(duì)目標(biāo)值的考核。醫(yī)院管理者應(yīng)避免為了短期的業(yè)績(jī)忽略人才的成長(zhǎng)[1]。醫(yī)院應(yīng)建立鼓勵(lì)醫(yī)生終身學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的績(jī)效考核制度，進(jìn)而推動(dòng)醫(yī)療技術(shù)的提升。

同時(shí)，醫(yī)院管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變“舍本逐末”的考核思路。單純地進(jìn)行“患者滿意度”考核，而沒有制度引導(dǎo)保障，只能從結(jié)果倒逼，降低職工主動(dòng)性。醫(yī)院管理者應(yīng)該著力建立規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，比如手術(shù)安全核對(duì)制度、高位藥品警示系統(tǒng)等措施，提高工作的規(guī)范性，提升職工的滿意度，進(jìn)而提升患者的滿意度。有調(diào)查顯示，在職工滿意度上升3%的前提下，患者滿意度將提升5%。

2 從“數(shù)量式”考核向“質(zhì)量式”考核轉(zhuǎn)變

2.1 從“干得多，拿得多”向“干得難，干得好，拿得多”轉(zhuǎn)變

3項(xiàng)醫(yī)改政策廢除“以藥養(yǎng)醫(yī)”模式，促使醫(yī)生的技術(shù)和服務(wù)逐步回歸其應(yīng)有的價(jià)值。部分醫(yī)院通過(guò)開藥、抄方等技術(shù)含量較低的行為已不能形成效益。按照國(guó)家分級(jí)診療的要求，三甲醫(yī)院應(yīng)該致力于攻克疑難雜癥、提升危急重癥救治能力。許多三甲醫(yī)院現(xiàn)階段還停留在考核門診人次、出入院人次和業(yè)務(wù)收入等數(shù)量參數(shù)來(lái)決定科室及職工的績(jī)效分配。這與政策導(dǎo)向不符，不僅不利于體現(xiàn)醫(yī)院的公益性，更不利于三甲醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)務(wù)考核應(yīng)當(dāng)從“干得多，拿得多”向“干得難，干得好，拿得多”轉(zhuǎn)變。比如對(duì)臨床醫(yī)師考核，需要納入疾病難度系數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，考核其診療復(fù)雜疑難疾病的質(zhì)量。除此之外，多學(xué)科會(huì)診模式已經(jīng)成為疑難疾病診療的發(fā)展趨勢(shì)，績(jī)效管理體系要鼓勵(lì)和引導(dǎo)醫(yī)師對(duì)多學(xué)科整合的投入和重視。

2.2 從“規(guī)?；笨己讼颉靶驶笨己宿D(zhuǎn)變

近年來(lái)，許多三甲醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的極速擴(kuò)張，門診量和業(yè)務(wù)收入顯著提升，在一段時(shí)間內(nèi)醫(yī)院的考核多集中于門診量、業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)上，但是忽視了指標(biāo)提升背后資源配置的不合理性。新的醫(yī)改要求優(yōu)化資源配置，提升運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)效益最大化。那么就應(yīng)該將總量控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整融入到績(jī)效管理的全過(guò)程。就臨床科室而言，應(yīng)突出去規(guī)?；笜?biāo)考核，比如科室的人均業(yè)務(wù)量、萬(wàn)元資產(chǎn)產(chǎn)出的業(yè)務(wù)量、每萬(wàn)元收入耗材比、衛(wèi)技人員人均科研經(jīng)費(fèi)等指標(biāo)，揭開規(guī)模的外衣，才能看到實(shí)際運(yùn)營(yíng)績(jī)效。就醫(yī)技人員而言，在數(shù)量（工作量）考核的基礎(chǔ)上，應(yīng)該結(jié)合成本、工作時(shí)間以及工作項(xiàng)目等指標(biāo)，從而引導(dǎo)員工成本管理意識(shí)、激發(fā)員工工作的積極性。

3 從“一刀切”式考核向“差異化”考核轉(zhuǎn)變

醫(yī)院是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，績(jī)效考核的關(guān)鍵是如何公平公正地考核不同層級(jí)、不同科室、不同崗位的員工，更充分調(diào)動(dòng)工作積極性。大部分醫(yī)院還停留在科室收支減結(jié)余提成分配的模式，這與體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價(jià)值理念是不符的。因此應(yīng)該充分考慮不同崗位的特點(diǎn)和差異。

一是科室之間的差異，比如內(nèi)科科室側(cè)重診斷符合率、治療好轉(zhuǎn)率等，而外科側(cè)重手術(shù)難度系數(shù)、手術(shù)切口愈合率等。同是外科科室，不同?？铺攸c(diǎn)差異明顯，比如乳腺、肛腸等科室，具有手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)較小、節(jié)奏快的特點(diǎn)；腦外、骨科等具有節(jié)奏慢，手術(shù)時(shí)間長(zhǎng)的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)在考核中也要有所體現(xiàn)[2]。

二是考慮科室內(nèi)部不同崗位差異，要體現(xiàn)高風(fēng)險(xiǎn)、高技術(shù)、關(guān)鍵崗位的價(jià)值。同類崗位應(yīng)該根據(jù)工齡、職稱、工作質(zhì)量等實(shí)行層級(jí)管理，統(tǒng)一進(jìn)行層級(jí)認(rèn)定與考核，不同層級(jí)享有不同的待遇標(biāo)準(zhǔn)，這樣有利于調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的工作動(dòng)力。因此，醫(yī)院每個(gè)崗位都有明確的考核指標(biāo)，包括行政后勤，形成個(gè)人的、部門的、歸口的，甚至大到院級(jí)，建立差異化的層級(jí)評(píng)價(jià)體系。

4 從“達(dá)標(biāo)式”考核向“非達(dá)標(biāo)式”考核轉(zhuǎn)變

在績(jī)效考核設(shè)計(jì)中，管理者常常希望績(jī)效考核面面俱到，涵蓋醫(yī)院管理的方方面面，看起來(lái)面面俱到，結(jié)果反而做不到[3]。所以在實(shí)際工作中，一定要分清各項(xiàng)工作的輕重緩急，抓住工作執(zhí)行中的主要矛盾和關(guān)節(jié)點(diǎn)。例如行政與后勤方面，日常工作多為事務(wù)處理，相對(duì)比較繁瑣，有些工作量不易統(tǒng)計(jì)，其績(jī)效考核應(yīng)該偏重查漏補(bǔ)缺，不能只看完成率，而是看沒有按照規(guī)定完成的工作。比如說(shuō)會(huì)議組織、印章管理工作，應(yīng)該側(cè)重工作不規(guī)范的次數(shù)，設(shè)立減分制；重要報(bào)表工作，不僅考核報(bào)表完成率，也要考核報(bào)表完成拖延天數(shù)，這樣就形成反向的約束引導(dǎo)機(jī)制，提升工作的規(guī)范性和效率。

5 從“績(jī)效考核”向“績(jī)效改進(jìn)”轉(zhuǎn)變

績(jī)效考核是手段，績(jī)效改進(jìn)提升才是目的。一些醫(yī)院往往把績(jī)效考核錯(cuò)當(dāng)目的，導(dǎo)致“目的與手段錯(cuò)位”[3]?？?jī)效管理“不是一錘子買賣”，應(yīng)該建立相關(guān)的反饋改進(jìn)機(jī)制，在評(píng)估考核后對(duì)評(píng)估人進(jìn)行績(jī)效對(duì)話與輔導(dǎo)，通過(guò)交流和溝通，使員工理解考核目標(biāo)設(shè)置的原因，及時(shí)將員工的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行溝通，有助于績(jī)效的改進(jìn)和提升[4]。只有將績(jī)效考核中存在的問題進(jìn)行分析整理并經(jīng)過(guò)思考，將應(yīng)該如何改進(jìn)進(jìn)行反饋，從而在下一次的績(jī)效考核中進(jìn)行完善，避免出現(xiàn)類似的問題，這樣才能保證績(jī)效考核的真實(shí)有效性。

制度引導(dǎo)著醫(yī)院的人、財(cái)、物流向，如何建立公平合理、能落實(shí)的績(jī)效管理制度，激勵(lì)每個(gè)人更好地工作，是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵，更是管理者需要解決的問題。除了上述內(nèi)容外，還有醫(yī)院文化等影響因素，所以要不斷解放思想，轉(zhuǎn)變思維，分清主次，通過(guò)制度建設(shè)創(chuàng)造醫(yī)院合力，為廣大患者提供滿意的服務(wù)。