淺析企業(yè)激勵機(jī)制的建立與完善

□陳 純

無錫透平葉片有限公司 江蘇無錫 214174

自20世紀(jì)50年代以來，隨著馬斯洛、阿特金森、麥克萊蘭、赫茲伯格、洛克等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵理論日益豐富。在當(dāng)下信息化和多元化的時代，共享經(jīng)濟(jì)、平臺經(jīng)濟(jì)、就業(yè)與擇業(yè)相互碰撞，如何進(jìn)一步構(gòu)建和完善企業(yè)整體激勵機(jī)制，使員工發(fā)揮更大潛能，并自主創(chuàng)造價值，顯得尤為重要。

1 激勵機(jī)制的理解

激勵，就是激發(fā)、鼓勵的意思，是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在動力，向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程[1]。激勵是行為的鑰匙，又是行為的按鈕。企業(yè)激勵機(jī)制最根本的作用是正確誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需求，提高滿意度，從而使員工的積極性和創(chuàng)造性持續(xù)保持。在人力資源管理史發(fā)展的過程中，形成了許多激勵理論，可以分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型等，具體包括馬斯洛的需求層次理論[2]、亞當(dāng)斯的公平理論、赫茲伯格的雙因素理論和強(qiáng)化理論等。眾所周知，人力資源是使土地、勞動力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機(jī)結(jié)合而創(chuàng)造巨大財富的第四大生產(chǎn)要素。人力資源不但造就了企業(yè)的利潤和發(fā)展，而且優(yōu)化了社會資源的配置，推動了整個社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。激勵對于企業(yè)經(jīng)營至關(guān)重要，員工的能力和天賦的發(fā)揮在很大程度上取決于動機(jī)水平的高低。哈弗大學(xué)詹姆斯教授在對激勵問題進(jìn)行了專題性研究后提出，如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵，則可以發(fā)揮到80%～90%，可見激勵對員工能力的促進(jìn)作用。換一個角度思考，激勵也是一種投資，投資的回報便是工作效率的提高。未來的競爭，歸根到底是人才的競爭，任何致力于長久發(fā)展的企業(yè)必須建立自身的有效激勵機(jī)制，這是企業(yè)吸引人才、留住人才的迫切需要[3-5]。

2 激勵機(jī)制的實(shí)現(xiàn)途徑

2.1 全面激勵

全面激勵戰(zhàn)略是基于員工各方面需求而制訂的一種比較科學(xué)的激勵機(jī)制[6]，它將薪酬分為外在的貨幣性薪酬和內(nèi)在的非貨幣性薪酬兩大類。貨幣性薪酬是外在激勵，如基本工資、績效等短期激勵薪酬，股票、期權(quán)等長期激勵薪酬，社保、公積金等貨幣性福利等。非貨幣性薪酬是內(nèi)在激勵，主要指由工作本身、工作環(huán)境、身份標(biāo)志、組織特征等方面帶來的心理效應(yīng)，包括工作的樂趣、工作的挑戰(zhàn)性、培訓(xùn)的機(jī)會、提供順手的工具、良好的工作環(huán)境、工作的滿意度、企業(yè)文化等。內(nèi)外激勵需要相互補(bǔ)充，缺一不可。薪水很重要，但不是最重要的，聯(lián)想集團(tuán)留住員工靠的是公司高速發(fā)展給每個人提供的廣闊平臺，以及公司給每個人公平、公正的機(jī)會，尊重理解和關(guān)心員工[7]?？梢?，人們對物質(zhì)和精神的激勵都是需要的，因此，在兩者的結(jié)合上需要注意以下幾個方面。

（1）創(chuàng)造適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代化企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生自我約束力和自我激勵。

（2）要培養(yǎng)員工的歸屬感。妨礙員工業(yè)績提高的一個重要因素是員工缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的、有意義的信息。因此，企業(yè)要與員工建立有效的溝通渠道，如采取信息交流會，就是一種很好的溝通方式。在信息交流會上，領(lǐng)導(dǎo)與員工面對面，領(lǐng)導(dǎo)直接傾聽并答復(fù)員工提出的熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題，向職工闡述近階段公司的工作重點(diǎn)，分析公司面臨的形勢。事實(shí)證明，多年來堅(jiān)持信息交流會，可以使員工及時了解公司的經(jīng)營理念、運(yùn)營現(xiàn)狀及存在的問題，讓員工真正感受到有機(jī)會參與各種重大問題的討論，在思想上認(rèn)同公司的核心價值和經(jīng)營理念，產(chǎn)生對公司的認(rèn)同感和歸屬感，激發(fā)出員工更大的工作熱情。

（3）要培養(yǎng)員工，尤其是核心員工的成就感。企業(yè)既然要重用核心員工，就應(yīng)該給予其一定的權(quán)力，并賦予其相應(yīng)的責(zé)任。企業(yè)越是給核心員工壓擔(dān)子，就越是能調(diào)動他們的積極性和責(zé)任心。在這些核心員工取得成績時，應(yīng)當(dāng)及時給予充分的肯定。此外，某企業(yè)實(shí)施導(dǎo)師結(jié)對人才培養(yǎng)管理辦法，是一個科學(xué)有效的嘗試，對被推薦提名進(jìn)入導(dǎo)師結(jié)對人才培養(yǎng)的見習(xí)人員，要求在不折不扣履行好本職工作的同時參與見習(xí)崗位的工作，在承擔(dān)更多的責(zé)任同時使自身的能力得到鍛煉。

2.2 個體差別激勵

企業(yè)可以根據(jù)各自特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在適合的崗位，并在可能的條件下有機(jī)會輪崗，從而對工作賦予更大的挑戰(zhàn)，培養(yǎng)員工對工作的熱情和激情。榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中也普遍使用，比如企業(yè)內(nèi)的評優(yōu)評先，以及行業(yè)內(nèi)的評選等，都能在一定程度上激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵。需求引起動機(jī)，是否對員工產(chǎn)生激勵，取決于激勵政策能否滿足員工的需求。要做到這一點(diǎn)，首先要了解員工的需求。具體而言：從縱向看，不同層次的員工有不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求，而對于薪酬較高的員工，更需要滿足他們尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求；從橫向看，對于同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，需求側(cè)重也不同，如有些員工看重物質(zhì)待遇，而有些則喜歡娛樂和消遣，還有些以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂。在年齡上，一般20～30歲的員工自主意識較強(qiáng)，對工作本身或工作環(huán)境、條件等各方面要求較高，因此跳槽現(xiàn)象較為普遍。隨著年齡的增長，員工會考慮家庭等原因，使工作趨于穩(wěn)定。在文化方面，有較高學(xué)歷的員工一般更關(guān)注自我價值的實(shí)現(xiàn)，他們雖然看重物質(zhì)利益方面，但是更看重精神方面，如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等。學(xué)歷相對較低的員工，則首要注重基本需求的滿足。由此可見，對企業(yè)而言，激勵方式要因時而變，因人而異。

2.3 薪酬體系

亞當(dāng)斯的公平理論告訴我們，人們的工作動機(jī)受到絕對報酬的影響，每個人都會不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進(jìn)行社會比較，同時也會把自己現(xiàn)在的勞動和報酬進(jìn)行個人歷史比較。如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或者現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等，便認(rèn)為是正常的，于是心情舒暢，努力工作。當(dāng)發(fā)現(xiàn)情況發(fā)生變化時，就會產(chǎn)生不平衡感，會有抱怨，工作積極性受到挫傷，影響工作效率和質(zhì)量。因此，建立科學(xué)公平的薪酬體系至關(guān)重要。

舉例而言，某公司的薪酬體系進(jìn)行了一系列改革和調(diào)整，當(dāng)前實(shí)施的薪酬體系，從科學(xué)制訂薪酬總收入的固浮比著手，以個人技能水平及績效表現(xiàn)拉開差距，以所處部門、崗位及市場價值區(qū)間最終確定個人的薪酬。該公司目前的薪酬由四部分組成：固定薪酬、浮動薪酬、津貼和福利，其中固定薪酬包括崗位工資、職務(wù)工資，浮動薪酬包括月度績效、年度績效、專項(xiàng)獎金等，津貼包括法定津貼和非法定津貼，福利主要指五險一金。該公司通過引進(jìn)咨詢公司，對所有崗位按照專業(yè)的測評體系進(jìn)行崗位價值評估，得出1～16等級的崗位序列，配以每位員工在各自崗位上的適崗因數(shù)，形成每個人的崗位工資。通過3年的時間，推動實(shí)施技術(shù)、技能、職能管理三類人員的職務(wù)等級評定工作，最終完成了技術(shù)1～9級、技能1～7級、職能1～7級的職務(wù)等級評定，配合薪酬體系調(diào)整，對應(yīng)匹配每位員工的職務(wù)工資。

2.4 考核體系

科學(xué)合理的員工考核體系是實(shí)施過程激勵和行為改進(jìn)激勵的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)[8]。根據(jù)行為學(xué)家對人性的分析，偷懶是人的天性。對于企業(yè)而言，員工在一個崗位上工作一段時間后很容易產(chǎn)生惰性，所以必須有一套行之有效的考核體系來約束、控制其行為，以使其保持旺盛的工作激情。某公司根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)制訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，考核方案落實(shí)到各部門，各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)量化分解，確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[9]。根據(jù)公司年度目標(biāo)的分解，公司和每位干部進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)簽約，與干部年薪掛鉤。各部門根據(jù)公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核方案，形成部門的二級考核方案，與員工績效掛鉤，每位員工對部門的二級考核方案簽字確認(rèn)。這樣從上到下確保目標(biāo)一致，務(wù)實(shí)高效。當(dāng)然，除了這些關(guān)鍵績效指標(biāo)考核外，還有每年一次的360°評估、分管領(lǐng)導(dǎo)績效面談，以及員工的年底績效面談等，這些考評在與員工薪酬掛鉤的同時，還體現(xiàn)在獲得培訓(xùn)機(jī)會、各項(xiàng)榮譽(yù)推薦、崗位晉升機(jī)會等方面。

2.5 職業(yè)生涯管理

將職業(yè)生涯管理定義為一種程序，此程序可以讓員工更好地理解和開發(fā)自身的職業(yè)技能和興趣，并有效地在企業(yè)內(nèi)運(yùn)用這些技能和興趣[10]。為了避免出現(xiàn)人才只使用不培訓(xùn)、只管理不開發(fā)的現(xiàn)象，企業(yè)要針對員工的個人特長和崗位要求，進(jìn)行員工職業(yè)生涯管理。某公司目前實(shí)施技術(shù)、技能、職能三類人員的三個職務(wù)體系評聘工作，為公司所有員工的職業(yè)規(guī)劃提供了發(fā)展通道，員工無論是在管理崗位，還是在技術(shù)、技能專業(yè)領(lǐng)域，都能獲得應(yīng)有的尊重和待遇，也為公司復(fù)合型人才培養(yǎng)奠定了基礎(chǔ)。公司導(dǎo)入終生學(xué)習(xí)的理念，內(nèi)訓(xùn)為主，外訓(xùn)為輔，整合資源，培養(yǎng)內(nèi)部講師，構(gòu)建崗位技能矩陣，完善課程體系，打造真正以提升員工績效為主的員工技能培訓(xùn)。這樣的企業(yè)文化對人才具有強(qiáng)大的吸引力。

3 建立企業(yè)激勵機(jī)制需要完善的問題

3.1 高薪

顯而易見的情況是，一個員工在企業(yè)中取得收入的多少和怎么取得收入是完全不同的兩碼事。設(shè)想兩種薪酬機(jī)制，第一種是給員工固定工資，基本沒有績效，第二種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績確定績效。對員工而言，更偏好于設(shè)置第一種薪酬機(jī)制的單位工作，但對企業(yè)而言，更偏好于第二種薪酬機(jī)制。因此，在設(shè)計(jì)薪酬機(jī)制時，明確拿多少和怎么拿，固定和浮動的比例是多少，至關(guān)重要[11]。

3.2 激勵技巧

企業(yè)都想通過有效激勵來調(diào)動員工的積極性，但實(shí)際效果往往不盡理想，常常步入無效激勵的狀態(tài)。在這一方面，主要有四個問題。

（1）士氣低落才激勵。很多管理者認(rèn)為激勵是常規(guī)性的工作，不需要花太多精力。由此造成的結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部人員頻繁跳槽，這時管理者才認(rèn)識到激勵的重要性，但為時已晚。因此，激勵應(yīng)保持一定的持續(xù)性。

（2）物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成企業(yè)人工成本增長，但激勵效果并不理想。因此，在激勵前一定要明確員工最需要什么，想辦法來實(shí)現(xiàn)員工的需求。

（3）輪流激勵搞平衡，會挫傷先進(jìn)員工的積極性。比如企業(yè)評優(yōu)評先，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此輪流，轟轟烈烈走過場，激勵由此成為可有可無的工具。

（4）缺乏考核依據(jù)，激勵變?yōu)闊o源之水。有些企業(yè)制度不健全，業(yè)績考評無標(biāo)準(zhǔn)，員工績效發(fā)多少、什么時候發(fā)不明確，員工也不清楚自身業(yè)績好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)，以及最后可以得到什么樣的回報，而職位高低則成為績效好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)。這種績效方法就好比是大鍋飯，會打擊員工的積極性。

3.3 以人為本，激勵機(jī)制人性化

企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)以人為本，注重企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作[12]。溝通是一種很好的激勵，企業(yè)建立上下暢通的溝通渠道，員工得到信賴和尊重，能參與到與工作有關(guān)的事項(xiàng)討論和決策中，及時了解企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向，一些熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題及時得到最全面、完整的解答，這些都能大大提升員工的工作積極性和責(zé)任心。

為員工安排的崗位盡量與員工性格相匹配。每個人都有性格特質(zhì)：有的喜靜，有的好動；有的相信自己能主宰環(huán)境，有的認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；有的樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險，有的傾向于規(guī)避風(fēng)險。與員工個性相匹配的工作可以使員工感到滿意、舒適。

為每個員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工及時進(jìn)行獎勵。科學(xué)合理的目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力和動力，從而激勵他們更加努力工作，對完成目標(biāo)者及時獎勵，則會強(qiáng)化員工的進(jìn)步行為。

4 結(jié)束語

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源是一門管理人的藝術(shù)。企業(yè)的發(fā)展離不開人的創(chuàng)造力和積極性，激勵機(jī)制是企業(yè)將自身遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的手段。企業(yè)需要與時俱進(jìn)，以問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)，真正建立起具有自身企業(yè)特色的激勵機(jī)制，確保員工保持高昂的工作熱情，充分發(fā)揮員工各自的聰明才干和智慧，這樣才能迎接市場更加激烈的挑戰(zhàn)。