招商銀行A支行服務(wù)管理問題的對策研究

蔡 葉

(湘潭大學(xué)，湖南 湘潭 411105)

通過調(diào)查分析，招商銀行A支行存在各方面的服務(wù)管理問題，針對問題從顧客滿意度和員工滿意度兩個方面，提出相應(yīng)的對策。

一、提高顧客滿意度的對策

首先，定期檢修ATM機(jī)。其故障是不可控因素，銀行應(yīng)安排人員對ATM機(jī)定期檢修，降低其故障率，假若ATM機(jī)發(fā)生故障，應(yīng)立即張貼提示，以免給顧客帶來不便。

其次，提升銀行卡質(zhì)量。目前招商銀行顧客反映卡片保護(hù)膜容易脫落，帶來消磁現(xiàn)象，因此可改變銀行卡保存的形式，方便顧客保存與使用。

再次，增加服務(wù)窗口，減少客戶排隊(duì)等候時間。客戶排隊(duì)等候時間長主要有兩個方面的原因，其一是服務(wù)窗口少，其二是對每位顧客的服務(wù)時間長，可以通過適當(dāng)增加服務(wù)窗口的方式來緩解這一問題，以免讓顧客產(chǎn)生負(fù)面情緒。

最后，變員工之間的利益競爭關(guān)系為合作關(guān)系，不同部門向顧客重復(fù)推銷，既容易造成員工之間的矛盾，也容易引起顧客的不滿，同時延長了后面顧客辦理業(yè)務(wù)的等待時間?？梢詫T工之間的利益競爭關(guān)系改為合作關(guān)系，由于無論是大堂還是柜臺介紹的業(yè)務(wù)都不能由其一個部門單獨(dú)完成，兩個部門合作才能完成一個業(yè)務(wù)的辦理，因此由大堂員工負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的介紹，柜臺協(xié)助辦理，補(bǔ)充相關(guān)業(yè)務(wù)介紹，在業(yè)績記錄中，按照一定比例分配業(yè)績獎勵，這樣既削弱了二者的競爭關(guān)系，又增加了兩個部門的合作，還減少了介紹業(yè)務(wù)的時間，提升工作效率，無論對員工還是對顧客來說都是一項(xiàng)雙贏的情況。

二、提高員工滿意度的對策

首先，不把業(yè)績作為員工唯一評價指標(biāo)，無論是讓員工以顧客為中心還是將員工之間的關(guān)系改成合作關(guān)系，如果領(lǐng)導(dǎo)層依然以業(yè)績?yōu)槲ㄒ辉u價指標(biāo)，那么這些改變均不能起到真正的作用，對員工的評價采用三百六十度形式，不僅看業(yè)績，還看員工的合作、顧客的滿意度等等，當(dāng)然這并不是不看重業(yè)績，業(yè)績依然是非常重要的一部分，畢竟這是銀行得以發(fā)展的支撐。不過可以適當(dāng)改變業(yè)績的考核形式，比如業(yè)績不是業(yè)務(wù)的開通量而是業(yè)務(wù)的使用量等等，用這樣的方式將員工的思想態(tài)度逐漸轉(zhuǎn)變過來，真正培養(yǎng)顧客忠誠，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

其次，不以追求高速完成業(yè)績指標(biāo)為首要目標(biāo)。員工之所以工作壓力大，工作時間長，主要原因是支行將分行下達(dá)的每年完成的業(yè)績壓縮在幾個月之內(nèi)要員工完成，這并不是一個例外現(xiàn)象，幾乎是所有支行的一個約定俗成的現(xiàn)象，將業(yè)績指標(biāo)拆分成幾段分階段完成，雖然表面上的業(yè)績效果很好，但是一方面員工的工作壓力大，一年的工作被壓縮在幾個月之內(nèi)完成，讓他們把顧客作為指標(biāo)完成對象，而非出于顧客的真正的需要，另一方面，由于不能辨別哪些顧客是真正的需求者，而不利于業(yè)務(wù)的推廣使用，或許在后期中，有真正需要的顧客卻被忽略。因此，對于分行下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)，應(yīng)該均衡的分配在全年的各個月份，不以速度為第一目標(biāo)，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)指標(biāo)完成的質(zhì)量。

再次，招聘員工時綜合考察員工素質(zhì)。在眾多員工不滿意度高的情況下，最根本的原因在于用人上面，行長在招聘員工特別是領(lǐng)導(dǎo)級員工時應(yīng)綜合考察員工素質(zhì)，而非僅僅是員工的客戶資源量。在招聘員工時，還應(yīng)該考慮到已有員工的發(fā)展問題，領(lǐng)導(dǎo)級別員工外聘，則會減少已有員工的發(fā)展空間，影響他們的工作熱情，也不利于員工之間的融合。因此，在啟用領(lǐng)導(dǎo)時，最看重的應(yīng)該不是員工的業(yè)績能力，而是員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，如果領(lǐng)導(dǎo)得好，則可以帶動整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，領(lǐng)導(dǎo)不好，則會產(chǎn)生相反的效果，一個人的力量永遠(yuǎn)不會超過一個團(tuán)隊(duì)的力量。其次，在啟用領(lǐng)導(dǎo)時，應(yīng)盡量首先考慮已有員工，而不是直接外聘，給予已有員工充分的發(fā)展空間，培養(yǎng)員工忠誠。

最后，改變培訓(xùn)形式以提升培訓(xùn)效率。目前來說，本行的培訓(xùn)的作用性并不大，員工只是帶著應(yīng)付的心理參加培訓(xùn)，保險(xiǎn)公司和證券公司的培訓(xùn)更是如此，因此改變培訓(xùn)的形式，有利于提高培訓(xùn)效率。在培訓(xùn)之前應(yīng)將紙質(zhì)版形式的培訓(xùn)內(nèi)容發(fā)到員工手中，讓員工利用空閑時間對其有一定了解，在培訓(xùn)時，讓員工自行講解，以討論的形式進(jìn)行，對于有疑問的地方再統(tǒng)一講解，當(dāng)員工介紹給顧客之時，跟蹤培訓(xùn)一段時間，及時解答員工和顧客疑惑。以這樣的形式，既讓員工處于主導(dǎo)地位，又提升了培訓(xùn)效率，有利于業(yè)務(wù)的推廣。

總之，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和金融國際化的發(fā)展，國內(nèi)銀行面臨著激勵的競爭和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，各大銀行紛紛將重點(diǎn)放在服務(wù)管理上面。針對招商銀行A支行給出有建設(shè)性的意見和對策，希望能試圖通過這些改革，可以極大改善招商銀行A支行的服務(wù)現(xiàn)狀，提升整個支行的價值，同時也是對所有招商銀行乃至銀行業(yè)的建議，將顧客忠誠作為企業(yè)目標(biāo)，才能帶來企業(yè)的長久發(fā)展。

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