紅星美凱龍的共享養(yǎng)成記

文/本刊記者 馮珊珊

通過自營商場(chǎng)和委管商場(chǎng)雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式，紅星美凱龍占領(lǐng)了一線城市、二線城市核心區(qū)域物業(yè)，是中國經(jīng)營面積最大、商場(chǎng)數(shù)目最多、地理覆蓋面積最廣的家居裝飾及家具商場(chǎng)運(yùn)營商。同時(shí)積累了豐富的商場(chǎng)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，并構(gòu)建了較高的進(jìn)入壁壘。財(cái)報(bào)顯示，截止2016年12月31日，紅星美凱龍自營商場(chǎng)共經(jīng)營66家，總經(jīng)營面積508萬平方米，平均出租率96.7%，比去年提升了2.6個(gè)百分點(diǎn)。成熟商場(chǎng)（所有已有三個(gè)完整財(cái)政年度運(yùn)營記錄且截至報(bào)告期末仍在運(yùn)營的自營商場(chǎng)）同店增長(zhǎng)率為5.2%，這一關(guān)鍵指標(biāo)的增長(zhǎng)顯示出其良好的成長(zhǎng)性。

此外，憑借著成熟的商場(chǎng)開發(fā)、招商和運(yùn)營管理能力，紅星美凱龍繼續(xù)在二、三線城市及其他城市迅速拓展委管商場(chǎng)。截至報(bào)告期末，紅星美凱龍經(jīng)營著134家委管商場(chǎng)，總經(jīng)營面積761萬平方米，平均出租率為96.2%，比去年提升了3.5個(gè)百分點(diǎn)。

“2013年，我們?cè)谌珖鞯氐纳虉?chǎng)已經(jīng)超過了一百家，原來三五十家商場(chǎng)的時(shí)候還好，靠幾個(gè)人發(fā)揮主觀能動(dòng)性是能把一些商場(chǎng)管好的。但是當(dāng)企業(yè)做大到一百多家的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)再要把這個(gè)企業(yè)做好已經(jīng)非人力可為了?！奔t星美凱龍家居集團(tuán)股份有限公司財(cái)務(wù)共享中心總經(jīng)理吳平在接受《首席財(cái)務(wù)官·共享服務(wù)》采訪時(shí)表示。

共享中心 應(yīng)運(yùn)而生

“2009到2013年，我們的發(fā)展速度相當(dāng)快，從30多家門店直接到了100多家，紅星美凱龍脫胎于一個(gè)家族式民營企業(yè)，當(dāng)時(shí)正處于邁向現(xiàn)代化管理公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)?！眳瞧秸劦?，在公司股東和高管的力推下，紅星美凱龍啟動(dòng)了ERP計(jì)劃，并引入SAP系統(tǒng)，用數(shù)據(jù)來挖掘業(yè)務(wù)的問題，形成各類的分析報(bào)表，包括基于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、管理等維度的報(bào)表，來做好整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持和財(cái)務(wù)的管控，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。

紅星美凱龍的共享中心也應(yīng)運(yùn)而生?！爱?dāng)人力不可為的時(shí)候，必須要依賴系統(tǒng)，依賴法制，依賴于流程和科學(xué)的管理方法，把大量手工作坊式的工作從商場(chǎng)抽到共享服務(wù)中心，運(yùn)用現(xiàn)代化的工具手段和流水線的方式?！?/p>

在建立共享中心之初，紅星把所有財(cái)務(wù)工作進(jìn)行了一次梳理，“哪些工作是可以在地域上分離也能工作的，那我們就共享；哪些是不能共享必須現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的，那我們就留在商場(chǎng)；哪些工作現(xiàn)在還不能拿走但是屬于共享服務(wù)范疇的，我們就想方設(shè)法升級(jí)系統(tǒng)，改變流程，時(shí)機(jī)、系統(tǒng)一旦成熟，我們就繼續(xù)往共享服務(wù)平臺(tái)上裝載?！?/p>

目前，紅星平均在每一個(gè)商場(chǎng)留3-5個(gè)財(cái)務(wù)，“他們不做賬，做決策分析支持，跟商戶溝通，從事資產(chǎn)的保全、盤點(diǎn)、倉庫、商戶的巡視等工作?！?/p>

BA是Yang[15]于2010年提出的一種元啟發(fā)式搜索算法，它來源于微型蝙蝠的回聲定位功能。該算法在求解過程中，蝙蝠個(gè)體所組成的群體從無序到有序進(jìn)行演變，并通過調(diào)整響度、脈沖率、頻率來搜索最優(yōu)解。

在紅星美凱龍財(cái)務(wù)管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型的同時(shí)，一線的財(cái)務(wù)管理人員和區(qū)域財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也在進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，從基礎(chǔ)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變成財(cái)務(wù)管控人員?！八麄?cè)碌撞幻?，不用記賬，但是節(jié)假日很忙，因?yàn)橛懈鞣N促銷活動(dòng)。從這個(gè)角度可以看出，我們已經(jīng)完成了這方面的轉(zhuǎn)型。我們很多財(cái)務(wù)在公司里地位非常高，有點(diǎn)像師爺一樣?！眳瞧秸f。

在吳平看來，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐和提升是潛移默化的?！?年前，紅星的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)純財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，就是做賬、做報(bào)告給到外部?jī)?nèi)部，幾乎沒有涉及到財(cái)務(wù)的管理、制定、分析。現(xiàn)在紅星大概有相當(dāng)大一部分的店長(zhǎng)、區(qū)域總經(jīng)理是來源財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的轉(zhuǎn)崗。財(cái)務(wù)本身就是業(yè)務(wù)治理的一部分?！?/p>

吳平：當(dāng)人力不可為時(shí)，必須要依賴系統(tǒng)、流程和科學(xué)的管理方法，把大量手工作坊式的工作從商場(chǎng)抽到共享服務(wù)中心，運(yùn)用現(xiàn)代化的工具手段和流水線的方式。

成長(zhǎng)的煩惱

“營改增對(duì)我們來說，不是簡(jiǎn)單的稅負(fù)增加的問題，而且由于金稅系統(tǒng)升級(jí)切換、發(fā)票從普通發(fā)票換成增值稅專用發(fā)票、一般納稅人資質(zhì)的認(rèn)定、各個(gè)地方上稅務(wù)局行動(dòng)上的不統(tǒng)一等問題，讓我們財(cái)務(wù)的工作量急劇增加，我們沒有在營改增上獲利，反而有很大的損失?！?/p>

吳平坦言，紅星美凱龍這類第三方零售平臺(tái)運(yùn)營商在營改增過程中吃虧很大，“這一套稅改設(shè)計(jì)理念當(dāng)中考慮到了零售行業(yè)，服務(wù)行業(yè)，制造行業(yè)，商品流通行業(yè)，唯獨(dú)沒有考慮到我們這個(gè)行業(yè)。我們的前道業(yè)務(wù)屬于建筑業(yè)，買地造商場(chǎng)、裝修商場(chǎng)，是沒有進(jìn)項(xiàng)稅可以抵扣的。然后我們把這個(gè)商場(chǎng)租出去，租賃收入又要繳納增值稅。之前營業(yè)稅百分之五我們認(rèn)了，現(xiàn)在租賃收入的增值稅率變成了百分之十一，就增加了六個(gè)百分點(diǎn)的稅負(fù)。而我們商場(chǎng)經(jīng)營管理的主要成本是勞動(dòng)力成本、房子裝修成本、房子的折舊成本，這些都沒有進(jìn)項(xiàng)稅可以抵扣。”

在共享中心建設(shè)過程中，曾經(jīng)非常困惑的就是稅務(wù)和票務(wù)的管理。“稅務(wù)管理是以U盾為單位，按照每個(gè)稅務(wù)編碼進(jìn)行管理的，買發(fā)票也要在當(dāng)?shù)刭I，發(fā)票也要在當(dāng)?shù)卣J(rèn)證，申報(bào)也要在當(dāng)?shù)厣陥?bào)，導(dǎo)致日常稅務(wù)的事務(wù)性工作無法異地處理，不能集中來管理，給中國共享服務(wù)的實(shí)施帶來諸多不便，但是這些問題在海外的共享服務(wù)中心是不存在的，是中國特有的問題?！?/p>

針對(duì)這個(gè)難題，紅星上了三大系統(tǒng)來解決：第一是稅務(wù)申報(bào)系統(tǒng)，現(xiàn)在可以通過網(wǎng)絡(luò)申報(bào)。第二是稅務(wù)開票系統(tǒng)，現(xiàn)在所有的信息都能來自ERP系統(tǒng)。“開票信息幾乎都是當(dāng)初跟商戶簽的租賃合同，租賃合同都是直線法攤銷的，每個(gè)月多少金額很簡(jiǎn)單，合同一簽就能知道每年要收多少租金，每個(gè)月要開多少發(fā)票。偶爾可能會(huì)收些雜費(fèi)，空調(diào)使用費(fèi)，網(wǎng)絡(luò)使用費(fèi)，市場(chǎng)推廣費(fèi)，是項(xiàng)目制的，我們?cè)谙到y(tǒng)中允許他手工輸入，之后審批同意，相關(guān)收費(fèi)和開票信息就可以從ERP系統(tǒng)里導(dǎo)出來。”

第三是發(fā)票集中認(rèn)證系統(tǒng)，這是三大問題當(dāng)中最后一個(gè)解決的，也是曾經(jīng)最令吳平困惑的。這個(gè)項(xiàng)目，紅星應(yīng)該是全國第一家真正的把國稅局的專票認(rèn)證平臺(tái)與SAP打通的實(shí)際案例?，F(xiàn)在紅星所有的增值稅專用發(fā)票都由供應(yīng)商直接郵寄至上?？偛?，通過該系統(tǒng)配備的高速掃描儀，批量高速掃描集中認(rèn)證入賬，做到了統(tǒng)一平臺(tái)、異地集中認(rèn)證、認(rèn)證和記賬同步完成。今年6月，該系統(tǒng)在北京某共享服務(wù)與外包的高峰論壇上驚艷亮相，立刻贏得了同行和諸多大型企業(yè)共享服務(wù)中心的關(guān)注，紛紛表示要仿效學(xué)習(xí)。

“所有的普通發(fā)票是可以電子化的，自然就不需要紙質(zhì)也不需要郵寄。但是增值專用發(fā)票還是沒有完全電子化的，而且目前的增值稅專用發(fā)票管理?xiàng)l例規(guī)定必須是通過紙質(zhì)發(fā)票驗(yàn)證比對(duì)，通過后才能入賬抵扣?！?/p>

增值稅發(fā)票的合規(guī)性非常清楚規(guī)定：第一，必須是認(rèn)紙質(zhì)發(fā)票；第二，紙質(zhì)發(fā)票必須跟電子信息完全一致；第三，一定是先記賬，再抵扣。按月申報(bào)，國稅總局認(rèn)可通過，這項(xiàng)進(jìn)項(xiàng)稅才可以抵扣，這是一套規(guī)則。

“這其實(shí)都是被逼出來的，在廣東有很多‘陰陽’發(fā)票，在有紙質(zhì)發(fā)票的前提下，如果光憑電子信息認(rèn)證，永遠(yuǎn)發(fā)現(xiàn)不了紙質(zhì)發(fā)票的作假問題，國家就沒法管理增值稅的進(jìn)項(xiàng)稅?！?/p>

吳平認(rèn)為，這個(gè)問題在技術(shù)上有突破和避免的方法，就是取消所有的增值稅專用發(fā)票的紙質(zhì)發(fā)票，只憑電子信息抵扣認(rèn)證。“我們?yōu)槭裁匆堎|(zhì)發(fā)票，現(xiàn)在微信支付寶已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了貨幣電子化，發(fā)票為什么不能，不存在任何技術(shù)障礙。可能是考慮到圍繞增值稅專用發(fā)票的整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，包括印鈔廠印刷空白專票、專門的開票機(jī)、系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)、專用芯片、打印機(jī)、掃描儀等等。我們拭目以待，還需我們最高決策層來決策。如果未來專用發(fā)票都可以電子化了，我開一個(gè)增值專用發(fā)票給你，在國家稅務(wù)局的系統(tǒng)里，納稅號(hào)就像銀行賬戶一樣，我的進(jìn)項(xiàng)稅就通過我這端發(fā)到你這邊，所有的事情是在國家稅的服務(wù)器上，你能抵扣多少進(jìn)項(xiàng)稅發(fā)票就看你這個(gè)月增值稅的帳戶里進(jìn)來了多少筆增值稅，不需要認(rèn)證，除非被黑客攻克了?！?/p>

在吳平看來，所有專票的電子信息只要國家稅務(wù)總局的服務(wù)器不被攻克，就不需要校對(duì)，自然都是正確的，公司對(duì)公司的業(yè)務(wù)也就不需要打印發(fā)票、郵寄發(fā)票、認(rèn)證發(fā)票的所有步驟了?！盁o非需要去鑒別的就是雖然是增值專用發(fā)票，雖然這筆進(jìn)項(xiàng)稅額確實(shí)在你的戶頭里面，可能你這個(gè)用于非應(yīng)稅項(xiàng)目，比如買了一個(gè)原材料，是用于制造加工我的下游產(chǎn)品的，那這個(gè)進(jìn)項(xiàng)稅能抵扣，要是發(fā)現(xiàn)我不是用于制造產(chǎn)品的，而是作為員工福利發(fā)放給每位員工的，這種就不能抵扣。這就是誠信機(jī)制，靠企業(yè)自己。從驗(yàn)票的角度來講，這張票是對(duì)的，就可以抵扣，至于用于食堂建設(shè)，還是用于員工福利發(fā)放，你自己審報(bào)出來。沒有必要像防盜一樣，把所有人都認(rèn)為是壞人，然后投入了無數(shù)的成本和資源來防范很小的一部分‘壞人’，從社會(huì)整體來考量，也是一種資源的巨大浪費(fèi)。”

機(jī)制保障

吳平表示，未來紅星的財(cái)務(wù)共享中心還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。根據(jù)紅星業(yè)務(wù)發(fā)展需要，共享中心人員已經(jīng)從成立之初的64個(gè)人增加到80個(gè)人，“當(dāng)時(shí)是一百多家商場(chǎng)，現(xiàn)在有兩百多家商場(chǎng)，業(yè)務(wù)量翻了一倍，但是人數(shù)沒有翻一倍，因?yàn)槲覀兪橇魉鳂I(yè)，效率在提升，而且共享以后，隨著商場(chǎng)數(shù)量的增加，我們的邊際收益會(huì)越來越大?！?/p>

剛開始紅星共享服務(wù)集中在上海，現(xiàn)在全國各地多個(gè)共享中心集中處理。“不是說全集中在上海就是好的，因?yàn)檫@要根據(jù)每個(gè)公司的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)的。我們也做了調(diào)研和選址，紅星目前有兩百多家商場(chǎng)，將來可能會(huì)有三五百家商場(chǎng)，甚至更多，全中國大省里，除了西藏、海南、臺(tái)灣，其他各省都有我們的賣場(chǎng)。這么大的布局，我們?cè)谛畔贤ê蜁?huì)計(jì)信息的傳遞，包括在有效的管理方面有點(diǎn)鞭長(zhǎng)莫及?！?/p>

紅星根據(jù)開店的密度、所在區(qū)域的物業(yè)性質(zhì)、經(jīng)濟(jì)條件各方面因素，基本選定了沈陽、南京、重慶、武漢，包括上海本身，作為各地方的分中心。

“這個(gè)定位不是簡(jiǎn)單的總部共享服務(wù)的復(fù)制，而是階梯式的，我們的目標(biāo)就覆蓋于沈陽、南京或者武漢周邊附近三百到四百公里左右的商場(chǎng)，在會(huì)計(jì)處理、緊急問題響應(yīng)、員工報(bào)銷方面有比上海更快速的更直接的響應(yīng)機(jī)制。分中心還是定位在比較基礎(chǔ)的事務(wù)性的處理工作上，更高階的共享還是到上海來，目標(biāo)還是服務(wù)于我們?nèi)珖鞯馗鱾€(gè)商場(chǎng)各個(gè)單位?！眳瞧秸f。

在吳平看來，共享中心的人員流失率很大，這是很難解決的問題，只是誰解決的好一點(diǎn)，誰解決的差一點(diǎn)的問題?！耙?yàn)楣蚕矸?wù)中心普通崗位的定位就是用較低人力成本批量完成較多重復(fù)性的工作，我不要求他有很高的技能，不要求他有很高的知識(shí)，也不要求他有很高的期望，我要求的是準(zhǔn)確率、效率，按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行任務(wù)，甚至不懂會(huì)計(jì)，不懂財(cái)務(wù)都沒關(guān)系，因?yàn)橛兄贫群拖到y(tǒng)做保障。”

“我們?cè)诔闪⒅醯臅r(shí)候流動(dòng)率非常低，大概在百分之七左右，因?yàn)楫?dāng)時(shí)員工的自身經(jīng)驗(yàn)不夠、重要的崗位還在選拔過程中，理論上大家都有希望。但是隨著自身工作經(jīng)驗(yàn)的積累和升職加薪的矛盾逐漸加劇時(shí)，也就差不多一年半到兩年是個(gè)流動(dòng)高發(fā)期。”

但是，高流動(dòng)率對(duì)紅星的財(cái)務(wù)共享中心并沒有太多影響。“打個(gè)比方，肯德基、麥當(dāng)勞里的小廚師都是外面招聘的大學(xué)生，經(jīng)過快速培訓(xùn)就可以上崗，而且經(jīng)常在換，但是你每次去吃都是一樣的味道。中餐要仰仗大的廚師長(zhǎng)，那是靠手藝靠技術(shù)，如果大廚跳槽了，整個(gè)中餐館就得換菜單。共享服務(wù)中心的理念誕生于福特汽車公司，其實(shí)質(zhì)也就是西方的批量流水線生產(chǎn)的理念。只要我們掌握了最核心的東西，比如SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）、系統(tǒng)、規(guī)程制度和好的內(nèi)部培訓(xùn)體系等，只要主要崗位的骨干力量在，這些小朋友進(jìn)出也是很正常的，沒有太大問題，偶爾會(huì)有小影響，但不會(huì)有太大風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

但吳平也強(qiáng)調(diào)，這是中國共享服務(wù)中心必須要解決的問題，建立一套比依賴人才更寶貴的機(jī)制出來，包括知識(shí)的傳輸體系、SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）、好的系統(tǒng)、規(guī)程制度、內(nèi)部培訓(xùn)體系和員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系（Performance Management System）?！敖鉀Q了這個(gè)，共享中心就能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?！?/p>