促進鐵路機務段干部隊伍自覺履職的對策研究
——以太原鐵路局太原機務段為例

梁瑞臨

(太原機務段，山西 太原 030045)

近年來，太原機務段為夯實安全基礎，提高工作效率，在全段干部中實施以績效定薪酬、憑業(yè)績定崗位，進一步深化“強基達標、提質增效”活動，提升了各級管理人員主動作為和主動履職的意識，使安全生產平穩(wěn)有序，為“貨運增量，鐵路先行”提供了堅實的保障。

一、以分計酬，促進干部履職

(一)推行捆綁工資，實施以分計酬的考核分配。一是推行工資捆綁。我段按照集團公司的要求，在生產人員實行計件捆綁工資的基礎上，在干部中相應推行捆綁工資，將現(xiàn)行的技能工資、崗位工資、局崗效獎、量化考核獎、段綜合獎捆綁后，作為個人月度計酬工資標準。改變了原來只在一線生產職工中實行捆綁工資，計件分配的分配模式。二是加大考核分配標準。在干部考核分配中由原來每月干部只在量化考核獎和段綜合獎中考核分配，擴展到在崗位技能工資和獎金中考核分配，考核分配基數(shù)，由原來的950元，延展到4300元，考核分配基數(shù)提高了4.5倍。三是細化考核項點。由段統(tǒng)一將干部日常完成量化任務的數(shù)量、質量和職能作用發(fā)揮，以及被路局、段通報或會議點評等過程管理的履職情況，細化為21個項點，其中負積分11項、正積分10項納入干部過程履職考核中，利用“干部績效平臺”統(tǒng)計個人月度積分，按照個人當月得分情況，計算個人當月工資收入，由原來車間、科室分別進行的考核分配的模式，轉變?yōu)槎谓y(tǒng)一考核分配，月工資收入差距達1136元，在干部隊伍中實現(xiàn)了獎勤、罰懶的目的，真正體現(xiàn)了干與不干不一樣、干多干少不一樣。

(二)推行績效工資，實施以分計獎的考核分配。一是實行安全風險績效獎勵。結合安全生產經營責任制和安全風險管理要求，我段將干部安全風險抵押兌現(xiàn)，改變?yōu)榘踩L險績效獎勵，對干部的履職結果進行管理，對結果的好壞進行考核。二是拉大獎勵標準的差距。根據(jù)工作性質區(qū)分管理難度、責任大小、勞動強度和風險大小，將車間、科室分成運用系統(tǒng)、檢修系統(tǒng)、整備系統(tǒng)、設備系統(tǒng)、綜合系統(tǒng)5個組，分組制定標準，在標準上向苦、累、險的運用、檢修系統(tǒng)傾斜，月標準最大相差2400元。在同一系統(tǒng)區(qū)分系數(shù)，提高動、客車管理人員的系數(shù)，在運用系統(tǒng)中，動、客車車間正職高于其他車間20%。三是控小防大保安全。將干部履職結果劃分出31個項點，項點中囊括了受到集團公司的警告牌、指令書和安全生產經營業(yè)績考核結果、通報、點評及事故、設備故障、機破等考核結果及段定的事故苗子、職工輕傷、職工兩紀、培訓教育等管理結果，由原來的事故考核，提升到苗子考核，將管理結果和個人獎勵掛鉤，以績效定獎勵，2017年個人月度獎勵最大相差5400元，同一獎勵標準和系數(shù)，因管理結果不同導致，全年獎勵相差17244元，實現(xiàn)了管好多獎、管不好少獎甚至不獎。四是連責考核，促進干部履職。上級管理人員的收入和下一級的收入掛鉤，在運用系統(tǒng)中，車間和車隊、指導組連責，一個指導組發(fā)生問題，本車隊全部和車間車間管理人員全部連責，段領導和主要生產車間、科室中層正職的獎勵掛鉤，真正實現(xiàn)了逐級負責、同抓共管，消除了事不關己高高掛起和不是我的分管我不管的消極現(xiàn)象。

(三)推行誠信管理，實施以分計獎的考核分配。在機關科室推行積分管理制度，對加班加點、深入現(xiàn)場以及其他高質量完成任務的均給予加分獎勵，對遲到早退、推諉扯皮甚至造成不良影響的核減積分，嚴格以積分定獎懲，上半年，機關科室一般干部的獎勵最高相差1200元。

二、結合考核，促進干部履職

在實施以分計酬的過程中，我段按照“四結合”原則，促進了干部履職。

(一)數(shù)量考核與質量考核相結合。數(shù)量考核指標主要指段規(guī)定的下現(xiàn)場檢查次數(shù)、發(fā)放《安全問題通知書》個數(shù)等量化指標數(shù)量的完成情況。質量考核指標主要指量化指標完成情況效果的評定，如關鍵時間、關鍵地點檢查發(fā)現(xiàn)問題及《安全問題通知書》評定質量等。

(二)過程考核與結果考核相結合。過程考核指標主要指日常工作中落實崗位職責和工作標準情況，如基礎管理、職能作用發(fā)揮，以及被路局、段通報或會議點評等。結果考核指標主要指事故、事故苗子、設備故障等。

(三)直接責任考核與連帶責任考核相結合。直接責任考核指標主要指對發(fā)生問題直接責任者、部門的考核。連帶責任考核指標主要指對發(fā)生問題負有管理責任個人、部門的考核。

(四)定量考核與定性評價相結合。定量考核是根據(jù)上述考核指標按月進行考核兌現(xiàn)。定性評價是根據(jù)個人評價期內得分情況，進行季度排名、年度評價。

三、以評定崗，促進干部履職

(一)積分評定，促履職。根據(jù)計酬積分和績效積分計算個人綜合積分，實施季度晾曬和年度評價。其中計酬積分占60%、績效積分占40%。一是季度晾曬。為提醒和警示本人，勞動人事科在每季度首月10日前，按照積分情況計算季度個人綜合積分總分，分車間(科室)、分系統(tǒng)、分級進行排名，在段辦公網進行公示、晾曬。二是年度評價。勞動人事科在每年1月31日前，根據(jù)上年度積分情況，按照中層正、副、一般，區(qū)分安全、質量、折返、設備、綜合進行系統(tǒng)排隊，對結果進行匯總，形成專題分析報告，上報段、段黨委對考核結果進行審核認定，最后形成全段專題分析報告。勞動人事科、黨群辦根據(jù)年度專題分析報告，提出考核意見或建議，由段黨政聯(lián)席會議研究、形成考核決定。

(二)集中評定，促履職。2017年我段成立調研評估辦公室，由黨委副書記、紀委書記帶頭，抽調組織、人事和辦公室、安全科、運用科、職教科專業(yè)管理人員，成立調研評估組，從3月15日起到5月12日止，歷時57天，通過測評、談話、現(xiàn)場檢查的方式，對段屬18個車間班子和71名車間班子成員進行了多維度調研評估，最后形成了評估專題報告。一是對車間班子從工作業(yè)績、政令暢通、主動擔當、團結協(xié)作、民主決策等五個方面進行了調研，分析出每個車間職工認可的方面和需要加強、改進的方面。二是對車間中層個人從思想品德、大局觀念、執(zhí)行力、管理能力、業(yè)務能力、工作業(yè)績、敢于擔當、團結協(xié)作、辦事公道、民主作風、聯(lián)系群眾、清正廉潔等十二個方面進行了測評，對個人優(yōu)缺點進行了了解，分析出每個人的優(yōu)缺點。

通過評點，段拿數(shù)據(jù)體現(xiàn)業(yè)績、拿業(yè)績體現(xiàn)結果，對14名不會干、干不好的中層干部進行了調整。

四、嚴格過程運作，加強顯性管理促進干部履職

堅持以整治“作風不實、責任感不強、工作不在狀態(tài)”的傾向性問題為重點，實行積分顯性化管控。

(一)管理信息化。依托集團公司推行的站段版“干部安全績效考核信息平臺”，聘請專業(yè)人員設計了全段“干部積分管理信息系統(tǒng)”，將干部履職、績效積分等考核獎勵的52個項點，納入信息系統(tǒng)中，每月每名干部將自己的履職過程、完成數(shù)量、具體情況及上一級的考評和專業(yè)科室的評價錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)于次月5日前自動生成數(shù)據(jù)，實現(xiàn)干部個人積分數(shù)據(jù)管理信息化。

(二)公示透明化。勞人科根據(jù)系統(tǒng)生成數(shù)據(jù)和專業(yè)科室的提報及主管段領導的認定，核實每個人履職過程和履職結果的詳細情況，按照積分考核辦法，個人捆綁工資和安全風險獎勵對應實施考核，特別是對通知書的發(fā)放數(shù)量和質量、發(fā)現(xiàn)問題的時間和地點進行核實，將匯總的積分情況在段辦公網公示，使每名干部都明白自己的實際得分，進而清楚自己當月的薪酬所得，實現(xiàn)了考核分配透明化。

(三)分析常態(tài)化。段紀檢監(jiān)察和勞人科對干部履職情況的錄入和評定情況進行定期、不定期的分析，對積分進行了常態(tài)化分析管理。在積分管理中，對關鍵崗位干部履職過程和信息錄入進行分析，對履職不作為、慢作為和錄入虛假信息套取積分的情況進行通報并嚴肅追責。

五、結束語

總之，鐵路機務段干部隊伍的履職情況是影響本段安全高效生產的重要因素，在日常生產作業(yè)中，我們必須從本機務段實際情況出發(fā)，采用多管齊下的策略來促進干部隊伍自覺履職，只有這樣才能促進干部隊伍自覺做好自身工作，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多經濟效益。