績效評價不可以偏概全

劉雪飛

績效管理陷阱知多少

三年前，博士小張從名校畢業(yè)后進入某國有事業(yè)單位H研究所一高端項目團隊，從事技術研究工作。盡管年薪不到二十萬，但小張感到工作穩(wěn)定，專業(yè)對口，研究工作進展也比較順利，他對單位還是滿意的，從來沒有離職的打算?？勺罱?，他卻跳槽了。

原來，H研究所一年多以前在各項目團隊全面推行員工績效考評，要求各團隊對全體成員排出名次：排在前幾名的作為“優(yōu)秀員工”給予表彰；對于排在末位的，作為“不稱職員工”進行誡勉談話；對于排在倒數(shù)2-5位的，作為“基本稱職員工”進行“教育幫扶”；其他人員則為“稱職員工”，不多過問。

在這次考核中，小張不幸排到了團隊倒數(shù)第3位。考評結果出來后，單位并沒有進一步的措施。時間一晃過去了一年，小張基本上已淡忘了此事。沒想到，最近單位突然舊事重提，要對“不稱職員工”和“基本稱職員工”進行“幫扶教育”。作為“基本稱職”人員，小張接受了一通所謂的“教育幫扶”。之后，他越想越憋屈，很快向單位遞交辭呈走人了。原本由他負責的項目也因此受到很大影響。后來，一家民營軍工企業(yè)向小張伸出了橄欖枝，并給出了60萬的年薪。

粗略一看，H研究所的績效管理設計了員工績效體系，反饋了考核結果，采取了后續(xù)措施，一切似乎都很正常。其實不然，這個案例恰恰凸顯出一些企業(yè)極易陷入的員工績效評價陷阱。

陷阱一：將績效評價等同于綜合評價

這里所指的綜合評價，是指對員工進行全方位、多角度、立體式的評價。我們暫且拋開對績效內涵的學術爭鳴不說，績效可以定義為員工在一定時期內對企業(yè)所做的業(yè)績貢獻。按照陳春花教授的觀點，對員工進行全面評價，是在招聘時應該做的事。員工在職期間，只要不違法違規(guī)，可以只重點關注員工所創(chuàng)造的業(yè)績和效益。否則，如果硬要將績效評價等同于對員工的全面評價，實無必要且有副作用。不但不能突出提升績效的主題，而且會造成綜合評價的片面和失真。從某種意義上說，H研究所就是在這個問題上出現(xiàn)了失誤。

陷阱二：將績效評價等同于道德評價

這個“陷阱”似乎顯而易見。但在實踐中，有不少用人單位常常忽視兩者的差別。例如，H研究所對于“基本稱職員工”采取了“教育幫扶”措施。它暗含的意思是，如果你的績效考核結果不佳，就說明你對工作是不用心、不盡力的，對組織是不積極、不負責的，因此有必要對你進行“教育幫助”。這就在無意中將績效評價與道德評價等同起來，而道德評價又關系到人格尊嚴的問題，性質就發(fā)生了改變。一些文化層次不高的員工或許不會太在意其中的差別，但是對于小張這類具有高學歷、高文化修養(yǎng)的員工來說，他們會對這個問題非常敏感，這種做法既傷害了他們的自尊，也打擊了他們的自信，所導致的后果也比較嚴重。從某種程度上講，這種失誤對企業(yè)產生的不良后果影響更為深遠且不易覺察。

陷阱三：將績效評價等同于能力評價

員工績效和組織績效一樣，其影響因素是多方面的。起重要作用的，常常是市場環(huán)境、政策措施、任務階段、項目性質等等，當然也包括但并不限于個人能力、工作態(tài)度、工作思路等因素。因此，在假設評價方式科學的前提下，員工績效評價結果不佳，常常不能簡單歸因于個人方面的原因，尤其是能力方面的缺陷。H研究所依據(jù)績效評價結果，將員工分為“優(yōu)秀”“稱職”“基本稱職”和“不稱職”，而不是“績效優(yōu)良”“績效一般”“績效不佳”，其實質就是將績效與能力畫等號。這很難令人信服，也是許多員工所不能接受的。小張的離職，也有這方面的原因。

陷阱四：重評價過程輕反饋溝通

無論是對于組織還是個人，績效評價對員工的意義都是不言而喻的。特別是員工，他會從評價結果中識別出多種信號和含義，因此員工對績效評價結果常常既期待又害怕。但是與員工的期待剛好相反，很多組織在做績效反饋時又非常緩慢，就像小張那樣，已經(jīng)過了一年才聽到“另一只靴子落地的聲音”。而且，有些組織只重視評價過程的精細設計和操作過程，而不重視績效結果的溝通，存在“重評價輕溝通，以處理替代溝通”的情況。特別是對績效評價不佳的員工，不少組織還像H研究所那樣，采用“誡勉”“教育”等生硬冷漠的處理方式來替代雙向溝通。這與績效評價的初衷完全背道而馳。小張的離職，多半源于此。

多措并舉，喚醒員工心流狀態(tài)

德魯克在多年前就曾提出：“當代管理者的任務不是‘管理人（知識工作者），而是‘引導人。人員管理的目標就是讓每一個人的長處和知識發(fā)揮作用?！笨冃Ч芾淼摹跋葳濉边h不止以上幾個方面，因此，如何有效避免陷阱才是對用人單位的重大考驗。筆者結合知識型員工密集單位的績效管理實際，提出以下幾項對策。

●建立績效成因精準研判機制

如前所述，員工績效具有“多因一果”的顯著特性。因此，在績效評價過程中，管理者必須一人一策，全面分析和準確研判哪些因素是影響員工績效的關鍵因素。這些因素有的是個人內在因素方面的，有的則是組織外在環(huán)境方面的；有的是必然因素，有的則是偶然因素；有的是階段性的，有的是長期性的；有的作用力度大，有的影響比較小。不論員工績效評價結果好壞，管理者必須對這些因素洞若觀火，認真分析和準確研判哪些因素是影響員工績效的關鍵因素。特別是對于相對低績效的員工，一定要準確把握問題癥結所在，切勿忽視因為員工個人無法管控的因素導致的低績效對優(yōu)秀員工的誤傷。

另外，績效評價結果排名靠后，并不一定說明員工處于低績效水平。在一定意義上，“末位淘汰”是管理弱智的表現(xiàn)。這對于知識型員工密集的單位來說尤其重要，特別是在對待小張這樣從事高技術研究的員工，更要防止這樣的問題。endprint

●建立長周期績效評估機制

員工績效與人的生理特性一樣，常常具有周期性波動的特點。對于低績效員工特別是知識型員工，用人單位需要從歷史周期的角度去綜合地評價員工對于組織的貢獻度。要分析員工在不同階段、不同環(huán)境、不同條件下創(chuàng)造績效的情況。對于暫時處于績效低潮的員工，組織要給予一定的包容，不要因為一個時期的低績效而否定員工曾做過的突出貢獻，或者對其未來失去信心。任正非說，“優(yōu)秀員工一時受主客觀的因素影響，暫時遭遇挫折，但他們經(jīng)過努力終究是會再起來的?！碧貏e是對于處在研發(fā)過程中的知識型員工，一定要平衡好長遠績效與即期績效之間的關系，防止績效管理上的短視行為。因此，組織必須從管理上下功夫，去創(chuàng)造必要的、有效的條件，幫助員工盡快調整狀態(tài)，盡早向高績效回歸。

●建立友善的即時溝通機制

績效評價只是手段，績效改善才是目標，而溝通則是改善的必經(jīng)之路。無論績效評價結果如何，管理者一定要與員工本人及時溝通，要坦誠地說明哪些是其績效評價結果的因素（決定性因素與非決定性因素，必然因素還是偶發(fā)因素，等等），讓員工對自己有客觀準確的認識。

對于低績效員工，溝通時一定要充滿善意，既要坦率地指出他們存在的問題和不足，又要說明績效評價結果只反映他們在特定時期、特定方面的情況，不完全代表組織對員工個人的評價。這樣，可以讓員工感覺到組織對自己是友好的、尊重的，從而從根本上消除敵視組織管理、抗拒績效評價結果的隱患。案例中，小張的離職在一定程度上也是因為H研究所未能展示出必要的善意和尊重。

當然，組織在開展績效溝通時，對所有員工都要做好引導工作，使其知曉下一步如何才能創(chuàng)造更好的績效，使人人都能有新的進步。

●建立多維度員工評價認可體系

知識型員工大多非?？粗貍€人是否能夠得到組織的認可，這種認可不僅包括與績效對應的物質獎勵，有些關系職業(yè)前途、努力認可等的精神性獎勵往往更為重要。研究顯示，員工離職常常僅有20%是因為薪酬方面的原因，高達60%是因為對職業(yè)前景不抱希望。因此，管理者一定要從不同角度來肯定和認可員工個人的優(yōu)點和長處。例如，建立“最拼員工獎”“最具潛力獎”“最佳合作獎”“客戶最滿意獎”等，并給予一定的物質和精神獎勵。恰當?shù)夭扇☆愃拼胧?，使知識型員工能夠感覺到組織的關愛和管理的溫度。這不僅能實質性地推動創(chuàng)新型團隊建設，而且能有效地彌補績效評價的不足。

眾所周知，包括績效評價在內的人才評價是人力資源管理中最困難、也是最敏感的環(huán)節(jié)之一，對知識型員工進行績效管理尤其如此。這就要求管理者不僅要關注績效評價模式設計是否科學，還要關注績效評價實施過程是否到位，特別是能否靈巧地規(guī)避各類“陷阱”，以免功虧一簣。endprint