內(nèi)容公司什么情況下會死

牟頔

很多人問我，對內(nèi)容行業(yè)的理解是什么。廣義上來說，內(nèi)容行業(yè)覆蓋面太大，但是我想講的是自己所處的，以內(nèi)容創(chuàng)作本身為驅(qū)動力的內(nèi)容公司。

如果一定要給自己找個榜樣，迪士尼其實(shí)是我們這一類內(nèi)容公司的典型標(biāo)桿。我們研究了迪士尼很久之后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有辦法用一兩句話概括迪士尼的成功。

但有一句有用的廢話，對迪士尼了解越深，就越觸動我，他們今天的成功是因?yàn)樗麄儧]有死：每次重要的方向性選擇上，都沒有犯致命的錯誤，最終活到了競爭對手的前面，把他們熬死或者收購。

內(nèi)容其實(shí)是個非常傳統(tǒng)且長周期的生意，內(nèi)容公司很難轟然倒塌。內(nèi)容行業(yè)比的是誰在漫長歲月里活得久。只要活下去，就會有可能。

所以我選擇用逆向思維回答這個問題：什么樣的情況企業(yè)會死掉？就像巴菲特的合伙人芒格說的，如果知道我會死在哪里，那我將永遠(yuǎn)不去那個地方。

為什么內(nèi)容生產(chǎn)沒法談規(guī)劃

在搞清楚內(nèi)容公司怎么死之前，我們得討論一個重要的問題：好內(nèi)容的本質(zhì)是什么？

《奇葩說》、《白夜追兇》、《無證之罪》等最近被譽(yù)為內(nèi)容行業(yè)里的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，他們的類型、表現(xiàn)手法、制作流程、團(tuán)隊、甚至商業(yè)模式都是不完全相同的，所以除了這些表象之外，背后肯定有東西是相通的。

我思考后的答案是，它們最終都是通過觸達(dá)人的情緒和情感去實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品價值。內(nèi)容觸達(dá)的人群范圍越大，情感層次越多，程度越深，帶來的價值越大。

比如說，作為觀眾看一部電影大笑的頻率、哭泣的次數(shù)、抽搐的程度不同，最終對這部電影的傳播貢獻(xiàn)是非常不同的。

內(nèi)容的本質(zhì)是情感共鳴和情緒共振。內(nèi)容的底色是感性的。雖然對人群的研究可以成為理性的方法論，但內(nèi)容本身必然只能是一個慢生意，并且是一個自下而上長出來的非標(biāo)準(zhǔn)化生意。

我曾向新麗傳媒的黃瀾老師請教推進(jìn)產(chǎn)品節(jié)奏方面的經(jīng)驗(yàn)。她是《我的前半生》、《虎媽貓爸》、《如懿傳》的制片人。她每年年初會籌劃幾個作品去布局團(tuán)隊，但總有不可預(yù)知的情況。比如《我的前半段》編劇工作就用了三年才結(jié)束。很多作品經(jīng)常寫著寫著，會發(fā)生一個編劇離婚了，一個編劇失戀了，一個編劇抑郁了，作品就因此停滯的狀況。

內(nèi)容創(chuàng)作就是這么一個因人而異的工作，人的各種意外可能就是這個產(chǎn)品的“黑天鵝”事件，根本無法規(guī)劃和預(yù)期。所以最近在看《反脆弱》的時候，內(nèi)心很有感觸，在不確定性中受益真的是一個需要不斷磨練的功力。

內(nèi)容公司最終都是生物型組織

作為一家內(nèi)容公司，活下去的必要條件就是提高好內(nèi)容產(chǎn)出的概率。

內(nèi)容生產(chǎn)組織更多需要生物學(xué)思維去架構(gòu)，要尊重本身的生存競爭的規(guī)律。比如我最近思考最多的是，不能讓《奇葩說》成為系統(tǒng)中阻礙其他產(chǎn)品生長的“大樹”。如何激勵公司其他獨(dú)立小團(tuán)隊向上成長，而不是限制他們。

現(xiàn)在中國的內(nèi)容行業(yè)整體水平還非常低，但也已經(jīng)出現(xiàn)了像《白夜追兇》、《無證之罪》這樣高制作水準(zhǔn)的網(wǎng)劇，也有像壹心娛樂、泰洋川和這樣的優(yōu)質(zhì)經(jīng)紀(jì)公司，已經(jīng)被市場驗(yàn)證了的動畫工作室，以及像米未這樣不斷迭代的內(nèi)容公司……

這些公司有兩個共同點(diǎn)：一是都以深度的理性思考去指導(dǎo)感性創(chuàng)意的產(chǎn)品化；二是其背后都有一個底層的商業(yè)邏輯去運(yùn)營自己的生意。這構(gòu)成了中國優(yōu)質(zhì)內(nèi)容公司的新起點(diǎn)。比如，對人群的深刻研究，成為了內(nèi)容產(chǎn)品的方法論之一。

我們試圖從生物學(xué)角度理解所有感性的成分，羨慕和嫉妒的觸發(fā)機(jī)制是不一樣的，各類情感的烈度也分層次。這讓我們有了一些信心，內(nèi)容產(chǎn)品也是可以找到更深的方法論，可以用更理性的方式去指導(dǎo)。

米未現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)中，70%是綜藝，20%是創(chuàng)新型作品，同時也在嘗試音頻、短視頻、游戲，還有內(nèi)容的衍生經(jīng)濟(jì)包括藝人經(jīng)紀(jì)、電商和KOL。在這些業(yè)務(wù)里，米未提取出兩個核心要素：

第一，找到能夠持續(xù)自我更新的內(nèi)容創(chuàng)作者。

第二，內(nèi)容生產(chǎn)平臺進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程下的非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。

在這個邏輯里，我們形成了“賦能體”和“內(nèi)容體”兩個模塊。賦能體構(gòu)建了一個地球或者叫土壤，包括市場、營銷、制片、后期、數(shù)據(jù)、發(fā)行、Casting等系統(tǒng)，是根據(jù)實(shí)際情況內(nèi)部自我迭代和更新的封閉系統(tǒng)。內(nèi)容體是長在地球土壤上的生物，完全開放，幾乎都是由創(chuàng)意驅(qū)動的。

在這個地球上，不能有一個龐然大物遮蓋住所有的陽光、空氣和水，不然其他內(nèi)容只能長成矮小的灌木叢。

過去兩年，《奇葩說》其實(shí)就是公司內(nèi)的一棵“大樹”，我們的思維慣性賦予了它太多意義、資源和關(guān)注。

因此，米未調(diào)整了公司的組織架構(gòu)和成長邏輯，希望一段時間后會長出下一個好產(chǎn)品。賦能體的不斷積累決定了“土壤”的厚度，這個厚度和源源不斷的創(chuàng)意決定了產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的概率。

可能所有以內(nèi)容驅(qū)動的公司，最終的組織架構(gòu)都會相似，都必須是生物型組織。

迪士尼花了31年才做出了它的樂園品牌。米未如果10年內(nèi)能夠產(chǎn)生這樣一個代表生活方式的品牌，就已經(jīng)非常幸運(yùn)了。

為什么米未的人不容易被挖走

好內(nèi)容的產(chǎn)生依靠的是人，所以我們公司的思維方式就是以人為本、為人賦能和自下而上。

我們是一個生存條件比較好，但又非常殘酷的公司。所有來我們公司上班的小朋友會感覺到，這個公司：一沒有老板，二沒有硬管理制度。

很多人以為我們公司是以馬東為核心的，但馬老師甚至沒有座位，他自己選擇了站著辦公。三個創(chuàng)始人都沒有辦公室，都是在小朋友中間去工作。

米未任何人在任何時候、任何事情上都可以手撕老板，我們?nèi)齻€創(chuàng)始人都有這樣的“受虐傾向”。所有制度都可以隨時被質(zhì)疑，只要合理就能迭代。

創(chuàng)作團(tuán)隊可以選擇項(xiàng)目結(jié)束后一個月不上班進(jìn)入“藍(lán)天期”。我們的項(xiàng)目獎金可能高于行業(yè)，具體數(shù)字就不說了。

雖然這樣的文化讓我們從傳統(tǒng)企業(yè)挖過來的HR非常痛苦。但這樣的好處就是，只要建立一個簡單的規(guī)則，就可以讓組織得以維系和自我驅(qū)動。endprint

所以，在這個公司的生存邏輯是這樣的：你可以混著，但是你沒有成長，更沒有錢賺；你也可以奮斗，你就會過得很好，很有成就感。最終少數(shù)混的一定會離開。

為人賦能，內(nèi)容團(tuán)隊會是絕對核心，核心到公司的導(dǎo)演可以在公司橫著走，而賦能體的人都是支持者。但這個表象背后的邏輯是，賦能體沒辦法單獨(dú)創(chuàng)造價值，所有的價值體現(xiàn)在他們?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊賦能后生產(chǎn)的產(chǎn)品上。

我們公司最長、最頻繁的培訓(xùn)是關(guān)于共情、移情能力的，比如我們的導(dǎo)演們最近看的一本書是《如何讓你愛的人愛上你》，我最近在看《我們與生俱來的七情》。作為內(nèi)容團(tuán)隊，需要專注在情感共鳴這一件事上。

內(nèi)容公司什么情況下會死

內(nèi)容公司雖然慢，但非常幸運(yùn)的是，米未永遠(yuǎn)都有產(chǎn)生新內(nèi)容的可能性，即便一個內(nèi)容折了，我們?nèi)匀豢梢曰钕氯?，所以我們是周期更長，但波動更小、更緩的公司。

在我們這種周期類型里面，只要努力讓公司活下去，我們就有各種可能性。所以死亡清單非常重要，我們經(jīng)常會討論并更新。

我們的死亡清單：

1、 追求橫向規(guī)模擴(kuò)張，放棄縱向價值延伸；

2、擴(kuò)張速度高于團(tuán)隊成長速度；

3、未統(tǒng)一價值觀的盲目收購；

4、跟風(fēng)市場需求，忘記了產(chǎn)品是核心，是基礎(chǔ)；

5、創(chuàng)作決策依賴單一來源，缺乏反對的機(jī)制和聲音；

6、團(tuán)隊老化，12個月沒有20%以上的新陳代謝；

7、單項(xiàng)目投資大于資金儲備25%；

8、少于24個月費(fèi)用的現(xiàn)金儲備；

9、創(chuàng)始團(tuán)隊健康問題，意外事故；

10、創(chuàng)始團(tuán)隊膨脹、貪念；

11、創(chuàng)始團(tuán)隊停止自我更新迭代……

比如“未統(tǒng)一價值觀的盲目收購”。大家知道為什么迪士尼在2006年才收購了皮克斯嗎？最主要的原因是內(nèi)容公司沒有辦法在不認(rèn)同價值觀的前提下，完全打開為你工作。

收購內(nèi)容公司的核心不是收購品牌，是收購人和思維。直到Robert Iger這位高情商的CEO上任，非常理解內(nèi)容創(chuàng)作團(tuán)隊背后的情感邏輯是什么，收購才得以完成。

再比如“組織老化停止迭代”這一條。米未每12個月都要完成20%以上的強(qiáng)制淘汰，這是雷打不動的規(guī)則，而且是各個層級橫向拉平去完成的一個淘汰制度。我們發(fā)現(xiàn)淘汰會提高組織活力。

再比如“創(chuàng)始團(tuán)隊的健康問題”，我們?nèi)齻€創(chuàng)始人都是胖子，馬老師已經(jīng)開始練瑜伽了。endprint