什么樣的人算人才
要想知道什么是人才,你先問自己是人才嗎?如果你不是人才,你絕對招不來人才,因為你的思想沒有認清什么叫人才。
我們往往把人才定義在技術領域里,但是一個企業(yè)的人才,絕對不局限于技術領域。只有當企業(yè)的每一個崗位都有人才時,這個企業(yè)才真正算是擁有人才的企業(yè)。掃地的算不算人才?很多人可能覺得不是,但是在我的眼里,他是。
所有人到格力參觀完以后,都會說格力的管理很厲害,走遍整個公司沒找到一個煙頭,看不到一?;覊m。這個時候,你認為這個掃地的是不是人才呢?當然是!
以前我們招過一個清華的博士后,當時全國這個專業(yè)畢業(yè)的博士后只有兩人。這個人給我?guī)砹耸裁矗?/p>
我們跟他說你懂技術,能不能從成本上給我們做研發(fā)。因為我們有材料的虧損,所以他來了之后我們希望能有突破。結果他做了一款叫小蜜蜂的空調,這個空調在使用的時候不容易分辨是開是關。這是按照偷工減料的思維去做的,雖然降低了大概40塊錢的成本,但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。這樣的人才我不認同。
我們通常有一個誤區(qū),認為無論什么崗位,員工學歷越高越好。其實,絕大多數人都各懷其才,關鍵是如何使用。不同崗位需要不同的員工,每個人都可以是必不可少的人才。
以我為例,剛進格力時,沒有賣空調的經驗,但有吃苦精神,有鉆研市場的沖勁,經過磨煉摔打后,很快便打開了市場。反過來,如果我當初從事技術或財務工作,雖然也不會干得太差,但絕不會取得今天的成就。每個人都是人才,關鍵是企業(yè)能否給他提供一個人盡其才的崗位。
我認為對人才的評判,不能以資格是否老來決定他能不能當領導。而是應該取決于這個人有沒有挑戰(zhàn)精神、勤奮精神和奉獻精神。如果有,就給機會和平臺。
對于人才,道德是第一位。人才要忠誠自己的崗位,如果沒有道德,他就不是人才。盡管你懂技術,但我認為,你依然不是人才。一個人不愛企業(yè),或者只為自己利益考慮的人,對于企業(yè)來說他就不是人才。
人才從哪里來
技術怎么來?要靠人才。人才在哪里?就在自己的企業(yè)里。
技術可以買別人的,或者合資,但在當下要重新定位和選擇的時候,我們選擇的是自主創(chuàng)新。那么,我們對于人才培養(yǎng)的概念是什么?就是堅持自主培養(yǎng)人才。
以前很多企業(yè)自稱擁有多好的外國人才,好像有外國人才這個企業(yè)就好,但是,我就是要打破這個觀念,告訴你,應該是我們擁有多少自己的人才。
格力沒有一個外來高薪聘請的人才。中國有巨大的人才庫,關鍵是我們怎樣培養(yǎng),有很多年輕人可以成為技術開發(fā)的核心人群。
企業(yè)家的一個最重要的責任就是培養(yǎng)人才。格力每年招一兩千個應屆大學生,我們來培養(yǎng)他,這一兩千個大學生中優(yōu)秀的、認同企業(yè)文化的人就會留下。
現在格力的人才隊伍,平均年齡沒有超過30歲,但是有幾千項專利是格力發(fā)明的。雖然格力沒有被評上專家級別的人,但這些平均年齡沒有超過30歲的人才創(chuàng)造了所謂專家沒有的技術,這就是我們的競爭力。
此外,格力還搭建了一個很好的人才培養(yǎng)平臺,技術不斷升級,一直是行業(yè)領導者。比如,格力的光伏空調擁有世界上最領先的技術,但它的開發(fā)團隊平均年齡只有28歲,這就是中國人才!
人才被挖怎么辦
在培養(yǎng)人才的過程中,格力也遇到了很多沒有辦法克服的難題,比如“挖人”。
格力培養(yǎng)人才之后,別人來挖我們的人,甚至在我們門口組團來挖。遇到“挖人”的,怎么辦呢?
有人就說,“董明珠,你漲工資。”我說,你錯了,如果這個人是為了錢,你怎么加薪也不能解決問題。所以如果有人要離開格力,我會說,請走。
我認為,最重要的是倡導價值追求。格力要讓每個員工明白,他們在工作上的奉獻與企業(yè)、國家是連在一起的,過分追求名利和金錢的人離開反倒是好事。
時代在進步,你今天擁有技術不代表明天也能引領,所以格力不斷創(chuàng)新新技術。從這個角度講,被挖走的人帶走的是舊技術。這個時代人才是大把的,關鍵要有好平臺,沒有好平臺,人才也可能不是人才。
從長遠觀點看,挖人并沒有太大用處。第一,挖來的人不會長久。一個人能被你挖來,就能被別人挖走,除非企業(yè)滿足他的一切要求,而這事實上是辦不到的。
第二,挖來的人很難融入企業(yè)。成熟的企業(yè)往往有自己的企業(yè)文化和風格。中國空調廠家在技術上、業(yè)務上有很多相似之處,但要長期發(fā)展,就要有一大批熟悉企業(yè)、對企業(yè)有感情的員工。合格的員工不只是技術上合格,還要求思想感情的合格,這樣的人靠挖是挖不來的。
第三,挖來的人渙散隊伍。自己培養(yǎng)的人才對企業(yè)有感情,員工也信服。有的企業(yè)好不容易挖來一個營銷人才,“含在嘴里怕化了,放在手上怕飛了”,即使操作違規(guī)、炒機、虛報工程機數量也只能睜只眼閉只眼。這個人后來會殃及整個網絡,甚至毀掉整個銷售隊伍。
格力有一個規(guī)定,只要是從同行業(yè)企業(yè)出來的,無論你多能干,原則上不收留。而事實上,從格力走出去的人沒有見到一個成功的。
管理人,就要得罪人
1995年,我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。當時公司叫我回來當部長。我本來不情愿,一是得罪人,二是收入少。但我反過來又想,如果企業(yè)沒有了,我還能做銷售嗎?所以我決定回來。
當時格力內部沒有規(guī)章制度,也沒有行為標準,因此:第一,腐敗問題非常嚴重。第二,日常工作懶散。
我做了兩件事:第一,成立紀檢辦。把每個崗位的標準掛在墻上,員工上班的第一件事就是參照標準檢討自己的行為。
比如上班不準吃零食,剛開始大家覺得董姐只是說說。有一天他們正在吃的時候被我發(fā)現,一人罰款50元,帶零食來的那個人罰款100元。
那時,后勤人員最高工資也就800塊錢。下班后,我私下給了他100元。不過我跟他申明,這不是你罰的錢,是我給你的錢,因為你家里困難,不忍心再雪上加霜。endprint
這件事看起來很簡單,但細節(jié)決定成敗。對小事不重視,等到出大問題時再想解決就會難上加難。
第二,與“關系”作斗爭。當時總經理從廣西帶來一個人,開票的。所謂“縣官不如現管”,沒人敢得罪。但我查賬發(fā)現了重大問題。一個經銷商拿了500萬元的貨,一年以后才交錢,這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規(guī)矩,財務通知發(fā)貨,你才能開單。
我認為作為領導干部帶來的人,應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到違規(guī),我不管他如何解釋,罰款100元,全公司通報,工資降一級。
第二天老板找我,說不應該降他工資。我跟他講,我要是權力夠大,就開除他了。不是我跟你過不不去,是他和你過不去,我維護企業(yè)的利益,就是維護你的利益。你要不就免我職,我大不了還做銷售。
作為老板,他會嗎?他免了我,就是免了整個公司的信心。所以無欲則剛,你叫我干,我就把事情干好,把權力用足、用透、用好。有人說我比較好斗,確實。但不跟這些行為斗,我回來做部長還有什么意義?所以應該說我是老板最好的打手。
要管別人,先管好自己人
現在,我完全可以介紹親戚到格力工作,或者用熟人來做上游配套,企業(yè)內部不會有人說我什么,但這種行為會為企業(yè)文化建設帶來隱患,可能導致產品、乃至整個企業(yè)得不到社會認可。
1995年5月,武漢的一個央企老總告訴我哥哥,只要幫他拿100萬的空調,就給他兩三萬塊錢。我哥哥很高興,因為發(fā)財機會來了,打電話跟我說,希望能到我這來拿空調。
從經濟方面考慮,格力沒有受到任何傷害,因為賣給誰都是一個價,而且賣給他,經銷商賺錢,我哥哥也能得錢,是三贏的局面。但是,我這樣做了以后,我的下屬和經銷商,都會用另一個思維來看:
第一,我的員工會想,你當部長都可以做,我們也跟關系好的經銷商合伙,大家都發(fā)財,可能會形成這樣一個效應。
第二,經銷商會想:到格力只要找關系就行了,它沒有制度,變成了關系學。
第三,我要是這樣做了,怎么再讓我的員工遵守紀律?最終可能所有商家,不管通過什么手段都能拿到貨,但他們會從內心不認可你的企業(yè),對你的企業(yè)沒有信心。所以當時我拒絕了哥哥。
我哥哥很生氣,當時就寫了一封絕交信:我沒有你這個妹妹,此后十幾年都不來往。
去年他生病的時候,我去看他,他說:我今天終于理解你了,你付出那么多,你當時能給我方便不給我方便,我也能夠理解。如果我們都去拖你的后腿,可能格力電器沒有今天。
如何讓每個員工都愛企業(yè)
在格力,沒有等級之差。每個崗位都應該受人尊重,這樣的企業(yè)才可以容納人才。
格力一線的工人,基本都是來自農村,也就是過去的“農民工”。但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農民工”,不能因為崗位不同,我們就歧視他們。
他們大部分是初中文化,但格力能把他們培養(yǎng)成管理者。他們作為一個榜樣,給別人帶來了目標和方向。
員工一直擔心買不起房子,怎么辦?其實,這不是員工要思考的,而是企業(yè)“當家人”要思考的。格力給一線員工一人一房,結婚后可以給兩房一廳,退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。
但格力要求員工保證品質與質量,只有每一道工序都把質量控制好,才能給消費者帶來優(yōu)質的產品。只要其中一個環(huán)節(jié)出錯,整個鏈條就會不完整,就可能傷害消費者。如果真正傷害了消費者,最終受害的其實還是員工。
所以,要讓每個員工都愛這個企業(yè),只有每個人都愛企業(yè)、都愿意付出,這個企業(yè)才有競爭力。endprint