企業(yè)對(duì)待不公平感的處理優(yōu)化方案
——亞當(dāng)斯公平理論的心理行為分析與決策

(吉林大學(xué)管理學(xué)院 吉林長(zhǎng)春 130000)

1 引言

公平理論(Equity Theory)是著名的過(guò)程型激勵(lì)理論，由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(Adams)于上世紀(jì)60年代提出。相對(duì)于人們所熟知的注重激勵(lì)內(nèi)容的內(nèi)容型激勵(lì)理論，如馬斯洛需求層次理論、雙因素理論等，過(guò)程型激勵(lì)理論更加注重研究激勵(lì)是如何產(chǎn)生的以及人們采取怎樣的行為來(lái)滿(mǎn)足特定需求。[1]

當(dāng)出現(xiàn)第二種結(jié)果時(shí)，當(dāng)事人a和當(dāng)事人b都會(huì)認(rèn)為報(bào)酬是公平合理的，兩個(gè)當(dāng)事人的內(nèi)心都會(huì)感到平和、安穩(wěn)，自然也不會(huì)產(chǎn)生改變行為的激勵(lì)作用。當(dāng)出現(xiàn)第一種和第三種結(jié)果時(shí)，就會(huì)有一方當(dāng)事人感覺(jué)受到不公平對(duì)待，這種不平衡的心理就會(huì)成為動(dòng)機(jī)，從而引發(fā)行為的改變，也就是說(shuō)當(dāng)事人會(huì)采取多種方法來(lái)改變這種狀況，消除自己內(nèi)心的不平衡感，讓報(bào)酬與投入重新回歸到第二種結(jié)果。[4]簡(jiǎn)單地說(shuō)，當(dāng)一個(gè)人感到他所獲得的結(jié)果與他的投入的比值與比較對(duì)象的這項(xiàng)比值相等時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果比值不相等，這個(gè)人就會(huì)感覺(jué)到不公平。[5]而當(dāng)事人通常會(huì)采用以下六種方式來(lái)減少不公平感，統(tǒng)稱(chēng)為“五改一離”：(1)改變投入；(2)改變報(bào)酬；(3)改變對(duì)自己投入和報(bào)酬的知覺(jué)；(4)改變對(duì)他人投入和報(bào)酬的知覺(jué)；(5)改變比較對(duì)象重新建立參照系；(6)離職。

2 “五改一離”的具體行為和心理變化分析

一旦當(dāng)事人認(rèn)為自身遭遇不公平對(duì)待時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一定的心理變化，進(jìn)而產(chǎn)生一些改變性行為來(lái)消除這種不公平。為方便接下來(lái)的闡述，我們作以下規(guī)定：報(bào)酬a/投入a為當(dāng)事人a所認(rèn)為的公平感，記作公平感a；而其倒數(shù)，即投入a/報(bào)酬a，記為貢獻(xiàn)a。貢獻(xiàn)a是當(dāng)事人a為企業(yè)做的貢獻(xiàn)的大小，數(shù)值越大表明其為企業(yè)做的貢獻(xiàn)越多。當(dāng)報(bào)酬a小于或等于1時(shí)，投入a=貢獻(xiàn)a。

2.1 改變投入

如果當(dāng)事人a感到不公平，并且產(chǎn)生了第一種行為——改變投入，這種行為會(huì)導(dǎo)致一些數(shù)值發(fā)生變動(dòng)。這里以第一種情況公平感a大于公平感b為例來(lái)進(jìn)行分析。當(dāng)事人a會(huì)因?yàn)檫^(guò)高的報(bào)酬a而感到心虛和不安，于是會(huì)增加投入a；當(dāng)事人b會(huì)因?yàn)閳?bào)酬b過(guò)低而感到不滿(mǎn)，所以會(huì)相應(yīng)地降低投入b。改變投入后的兩人再次比較之后各自會(huì)得到一個(gè)新的報(bào)酬與投入比，即公平感a′和公平感b′，公平感a′=公平感b′，貢獻(xiàn)a′=貢獻(xiàn)b′=平均貢獻(xiàn)。

由于報(bào)酬a與報(bào)酬b不變，因此

投入a′與投入b′即當(dāng)事人a和當(dāng)事人b的新投入。

由以上推導(dǎo)可以看出，當(dāng)公平感a′與公平感b′相等時(shí)，當(dāng)事人a和當(dāng)事人b對(duì)工作的投入較之前均發(fā)生變化。而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在新平衡產(chǎn)生之后，只需做到保證投入a′與投入b′之和大于投入a與投入b之和即可。改變投入是最難把控的一種減少不公平感的行為，因?yàn)楫?dāng)事人的投入既可以增加，也可以減少。得到優(yōu)待的人會(huì)努力增加投入以減少心虛感，避免輿論攻擊；獲得較少的當(dāng)事人會(huì)消極怠工，減少投入，追求心理平衡。雙方會(huì)同時(shí)改變，直至形成新的平衡。[6]這種心理和行為雖然使公平感得到重新建立，同時(shí)在成本(報(bào)酬)不變的情況下可增加總投入，提升總貢獻(xiàn)，有助于緩解公平感缺失引起的內(nèi)部矛盾，但是長(zhǎng)此以往容易破壞當(dāng)事人的工作積極性，尤其是通過(guò)減少投入獲得公平感的當(dāng)事人的積極性。在現(xiàn)實(shí)中，誘導(dǎo)當(dāng)事人改變投入是一種無(wú)法預(yù)測(cè)結(jié)果的行為，所以這種心理誘導(dǎo)是消除不公平感的中下策，且不可長(zhǎng)期使用。

2.2 改變報(bào)酬

相對(duì)于第一種改變投入的行為，如果當(dāng)事人采取第二種行為——改變報(bào)酬，情況就簡(jiǎn)單了許多。因?yàn)樵趯?shí)際生產(chǎn)中，當(dāng)事人不會(huì)主動(dòng)要求降低報(bào)酬，公平感低的一方只會(huì)主動(dòng)要求增加報(bào)酬，因此報(bào)酬是單向增長(zhǎng)型變化。[7-8]這有別于第一種情況，即投入是既可以上升也可以下降的雙向變化。當(dāng)公平感a>公平感b時(shí)，當(dāng)事人b會(huì)要求提高報(bào)酬b來(lái)建立新的公平。此時(shí)報(bào)酬b增加，企業(yè)的總成本上升，但是投入a與投入b均未發(fā)生變化。此時(shí)報(bào)酬a與報(bào)酬b之和上升，投入a與投入b之和不變，導(dǎo)致貢獻(xiàn)a和貢獻(xiàn)b之和下降。但是在實(shí)際操作中，當(dāng)報(bào)酬b增加時(shí)，當(dāng)事人b的投入b也會(huì)有小幅度的提升，但是總體貢獻(xiàn)依然不會(huì)高于原值。故引導(dǎo)此種行為產(chǎn)生只能是企業(yè)管理中公平心理引導(dǎo)的下策。

2.3 改變對(duì)自己投入和報(bào)酬的知覺(jué)

第三種減少不公平感的行為是當(dāng)事人改變對(duì)自己的投入和報(bào)酬的知覺(jué)。在公平理論中，當(dāng)事人的主觀(guān)判斷是很重要的，因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過(guò)高地估計(jì)自己的投入，同時(shí)過(guò)低地估計(jì)自己所得到的實(shí)際報(bào)酬，而對(duì)參照者的投入和報(bào)酬估計(jì)卻恰恰相反。所以有時(shí)當(dāng)事人感知到公平感a小于公平感b時(shí)，實(shí)際上公平感a是與公平感b相等的。這時(shí)組織就需要針對(duì)當(dāng)事人a進(jìn)行有效的心理疏導(dǎo)和思想調(diào)節(jié)。例如可以讓當(dāng)事人發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)際工作時(shí)間并不如想象的那么多——上班時(shí)有些時(shí)間用來(lái)社交，而不是真正在工作。[1]企業(yè)對(duì)當(dāng)事人a進(jìn)行有效的心理疏導(dǎo)和思想調(diào)節(jié)的情況下，投入a、報(bào)酬a、投入b、報(bào)酬b均未發(fā)生任何變化，也就是整個(gè)企業(yè)的總產(chǎn)值和總投入均不變，只是通過(guò)心理疏導(dǎo)和思想調(diào)節(jié)，讓員工認(rèn)識(shí)到公平在實(shí)際中是客觀(guān)存在的。雖然投入和報(bào)酬的數(shù)值沒(méi)有發(fā)生變化，但當(dāng)事人的心理平衡會(huì)得到有效改善，當(dāng)事人會(huì)降低對(duì)自我投入的估計(jì)。不過(guò)與此同時(shí)，當(dāng)事人的心理預(yù)期會(huì)隨之下降，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致投入a下降。故引導(dǎo)這種行為產(chǎn)生對(duì)企業(yè)而言是喜憂(yōu)各半，只能算是企業(yè)管理的中策。

公平感并不是一個(gè)絕對(duì)的數(shù)值或者指標(biāo)，而是人對(duì)于客觀(guān)事實(shí)的主觀(guān)反映，是一種感覺(jué)。[9]我國(guó)大多數(shù)企業(yè)都秉承著多勞多得、按勞分配的獎(jiǎng)勵(lì)原則，這是程序公平的終極體現(xiàn)，因此必須通過(guò)有效的企業(yè)管理手段和員工管理手段讓員工認(rèn)識(shí)到公平實(shí)際上是客觀(guān)存在的，即讓員工了解企業(yè)不僅存在單純的分配公平，而且存在充分的程序公平。此外企業(yè)管理人員在管理過(guò)程中還要充分聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和想法，盡量做到互動(dòng)公平。[10]

2.4 改變對(duì)他人投入或報(bào)酬的知覺(jué)

改變對(duì)他人投入或報(bào)酬的看法是當(dāng)事人減少不公平感的第四種可行行為，企業(yè)應(yīng)該對(duì)這種行為給予鼓勵(lì)和引導(dǎo)。企業(yè)對(duì)這種行為的鼓勵(lì)和引導(dǎo)可以稱(chēng)之為企業(yè)管理中對(duì)待不公平心理的上策。首先假設(shè)在實(shí)際情況中公平感a小于公平感b，當(dāng)事人a也察覺(jué)到了這種不公平現(xiàn)象的存在。此時(shí)當(dāng)事人感覺(jué)到投入a與投入b相等，但是報(bào)酬a小于報(bào)酬b。企業(yè)管理者需要做的就是讓當(dāng)事人a認(rèn)識(shí)到實(shí)際上當(dāng)事人的投入a小于比較對(duì)象的投入b，所以盡管報(bào)酬a小于報(bào)酬b，但公平感a實(shí)際上與公平感b相等，公平是客觀(guān)存在的。例如，如果當(dāng)事人感覺(jué)獎(jiǎng)勵(lì)不夠，那么管理者可以使當(dāng)事人認(rèn)識(shí)到比較對(duì)象的實(shí)際工作時(shí)間比當(dāng)事人認(rèn)為的要長(zhǎng)——比較對(duì)象在周末加班或是把多余的工作帶回家完成了。[1-3]對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，解釋證明這種情況也非常簡(jiǎn)單，只需要提供工作完成數(shù)量等數(shù)據(jù)證明當(dāng)事人b的確是多勞多得，就可以讓當(dāng)事人a重新獲得公平感。但是這種數(shù)據(jù)最好不是直接的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)或薪水?dāng)?shù)值，不涉及利益的數(shù)據(jù)更容易讓當(dāng)事人接受，并產(chǎn)生第四種行為和心理變化。這里舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)明。例如，在上學(xué)的時(shí)候，自己和一個(gè)好朋友天天在一起上課、吃午餐、放學(xué)回家，但是好朋友的成績(jī)卻比自己高出許多，此時(shí)老師就會(huì)用這種方式進(jìn)行激勵(lì)和心理引導(dǎo)：人家在學(xué)校和你一起玩，回家就拼命學(xué)，所以人家成績(jī)好。這樣我們也很樂(lè)于承認(rèn)這種情況的客觀(guān)存在，以側(cè)面證明自己的智商并不低于那位好朋友。但如果老師直接拿出智商測(cè)驗(yàn)單來(lái)證明我們的智商低于好朋友，就不會(huì)產(chǎn)生任何的激勵(lì)效果?；诖?，企業(yè)應(yīng)多對(duì)員工進(jìn)行此類(lèi)心理引導(dǎo)和暗示，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的引導(dǎo)可以形成一定的榜樣效應(yīng)。在當(dāng)事人a認(rèn)同了企業(yè)的公平性后，為了尋求更高的報(bào)酬a，當(dāng)事人a會(huì)主動(dòng)增加投入a，這必然會(huì)使企業(yè)的貢獻(xiàn)總值上升。企業(yè)管理者對(duì)第四種行為進(jìn)行引導(dǎo)時(shí)，一定要注意一個(gè)問(wèn)題，即當(dāng)事人a增加投入后，企業(yè)管理者一定要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并適當(dāng)提升報(bào)酬a。因?yàn)槿绻?dāng)事人a的投入a持續(xù)上升，企業(yè)管理者沒(méi)有及時(shí)提升當(dāng)事人a的報(bào)酬a時(shí)，就會(huì)造成公平感a遠(yuǎn)小于公平感b，這時(shí)易產(chǎn)生當(dāng)事人a離職的現(xiàn)象。但無(wú)論如何對(duì)第四種行為的引導(dǎo)和激勵(lì)在企業(yè)公平感行為引導(dǎo)中都是上策。

2.5 改變參照系

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)消除員工的不平衡心理有兩種方法：一種是改變報(bào)酬，令員工重獲公平感，但這樣容易造成其他員工的不公平感；另一種則是降低參照物信息的透明度，也就是第五種降低不公平感的方法——改變比較對(duì)象，重新建立參照系，因?yàn)閰⒄瘴锸枪嚼碚摰囊粋€(gè)重要變量。[11]一方面，從企業(yè)而言，企業(yè)管理者可以從管理的角度出發(fā)，通過(guò)有效的過(guò)程控制、合理的設(shè)計(jì)、完善的制度、良好的溝通使員工形成共識(shí)，從而在潛移默化中使員工產(chǎn)生企業(yè)存在公平的認(rèn)知。改變參照系可以改變甚至逆轉(zhuǎn)員工的公平感，正確的心理引導(dǎo)可以使當(dāng)事人a正確地理解和看待投入a與報(bào)酬a的比值，最后得出公平感a等于或大于公平感b的結(jié)論。如果企業(yè)管理者與此同時(shí)繼續(xù)鼓勵(lì)當(dāng)事人a增加投入a，那么在報(bào)酬a不變的情況下，當(dāng)事人a的貢獻(xiàn)上升，總貢獻(xiàn)就會(huì)上升。但是正如前面所說(shuō)，這種情況往往是以降低參照物信息透明度為代價(jià)。一旦失去均衡，企業(yè)就可能面臨員工之間產(chǎn)生矛盾的不良局面。另一方面，從當(dāng)事人a的角度講，要得到公平的對(duì)比結(jié)果，重要的方法之一就是選擇恰當(dāng)?shù)膶?duì)比對(duì)象，主動(dòng)尋求公平感，使公平感等式達(dá)到平衡的狀態(tài)。但是，改變比較對(duì)象無(wú)法在實(shí)質(zhì)上改變企業(yè)內(nèi)部客觀(guān)存在的不公平現(xiàn)象，只能暫時(shí)緩解當(dāng)事人的不公平感。要真正消除當(dāng)事人的不公平感，關(guān)鍵還是在于當(dāng)事人內(nèi)心觀(guān)念的改變，因?yàn)楫?dāng)事人內(nèi)心的觀(guān)念決定了其對(duì)比較對(duì)象的選擇。因此，對(duì)比較對(duì)象的選擇實(shí)質(zhì)上是對(duì)觀(guān)念認(rèn)同的選擇。[12]

改變參照系時(shí)還有一種特殊的情況，即自我比較的個(gè)人公平。每個(gè)人都會(huì)對(duì)自己的投入有一個(gè)自我評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，基于這個(gè)自我評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，我們會(huì)對(duì)自己的報(bào)酬有一個(gè)心理預(yù)期。當(dāng)我們實(shí)際獲得的報(bào)酬與心理預(yù)期相近時(shí)，我們對(duì)自己的投入和報(bào)酬會(huì)感到滿(mǎn)意，不會(huì)因感覺(jué)自己獲得過(guò)多報(bào)酬而產(chǎn)生不安情緒，也不會(huì)因感覺(jué)自己報(bào)酬過(guò)少而產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。在這個(gè)以自我為參照系的體系中，當(dāng)事人會(huì)認(rèn)為自己得到了公平對(duì)待。[5]也就是說(shuō)，個(gè)人觀(guān)念中的公平是以對(duì)自己的投入與報(bào)酬比是否滿(mǎn)意為標(biāo)準(zhǔn)。綜上所述，改變參照系的行為有利有弊，但是多數(shù)情況下利大于弊，所以對(duì)這種行為的引導(dǎo)為企業(yè)公平感行為引導(dǎo)中的中上策。

2.6 離職

最后一種行為是“五改一離”中的“一離”——離職。這是極度的公平感失衡才會(huì)導(dǎo)致的行為。[13]從員工的角度來(lái)講，當(dāng)員工覺(jué)得無(wú)法改變公平感失衡的現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)節(jié)手段不滿(mǎn)與徹底失望時(shí)，最終會(huì)選擇離開(kāi)工作崗位，以消除不公平感。對(duì)企業(yè)而言，員工離職對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)導(dǎo)致總貢獻(xiàn)值大幅下降，對(duì)于其余員工而言也是一個(gè)打擊，因?yàn)檫@意味著每一個(gè)人的投入都需要增加才能保證總投入不變，也就是所有人雖然獲得的報(bào)酬不變，但投入要增加，從而造成所有人的公平感都下降。同時(shí)，員工離職也造成該員工的貢獻(xiàn)值為零，也就是該員工所有的報(bào)酬、投入、貢獻(xiàn)、公平感都?xì)w零。這種行為的產(chǎn)生是企業(yè)和員工都不愿意看到的。所以企業(yè)引導(dǎo)員工通過(guò)此行為消除不公平感屬于下下策。

2.7 總結(jié)

在實(shí)際中，當(dāng)事人為了減少不公平的感覺(jué)往往不會(huì)只選擇一項(xiàng)行為，而是采取多種行為。例如要求增加報(bào)酬并改變參照系；或者一邊改變投入，一邊改變對(duì)自己投入和報(bào)酬的知覺(jué)。但是無(wú)論怎樣，每一種行為的選取都必然會(huì)對(duì)當(dāng)事人及企業(yè)造成一定的影響，如表1所示。

表1 “五改一離”行為對(duì)個(gè)人和企業(yè)的影響及決策評(píng)價(jià)

3 公平理論發(fā)展歷史階段和最新成果

在組織背景下，互動(dòng)公平會(huì)極大地影響群體氣氛、組織文化和部門(mén)之間的協(xié)調(diào)。也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)應(yīng)該合理地運(yùn)用非程序手段來(lái)對(duì)企業(yè)公平進(jìn)行建設(shè)和心理引導(dǎo)。通過(guò)正確的心理引導(dǎo)，使員工正確認(rèn)識(shí)自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與報(bào)酬以及他人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與報(bào)酬。例如，當(dāng)有人被公司解雇后，企業(yè)管理者須盡量降低該員工離職帶來(lái)的負(fù)面情緒的影響，同時(shí)公開(kāi)被解雇者離職的原因。在公布被解雇者離職原因時(shí)要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)其對(duì)企業(yè)造成的損失與負(fù)面影響，展示解雇程序的公平性，讓在職員工知道解雇程序是公平的。通過(guò)正確的引導(dǎo)使在職員工意識(shí)到被解雇者離職是公司的損失，但也是其個(gè)人的巨大損失，公司珍惜每一名在職員工，被解雇者離職是因?yàn)閭€(gè)人原因，公司尊重員工的決定。如此一來(lái)，在崗人員才會(huì)理解公司的解雇行為，同時(shí)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的忠誠(chéng)感和信任感。

3.1 公平理論發(fā)展歷史

公平理論的發(fā)展可分為三個(gè)歷史階段：結(jié)果公平、程序公平和互動(dòng)公平。自20世紀(jì)60年代亞當(dāng)斯提出公平理論之后，學(xué)者們便圍繞公平理論進(jìn)行了諸多研究與討論，取得了大量的研究成果，但實(shí)踐效果并不理想。瑟伯特和沃克在1975年提出了程序公平的概念，之后萊文瑟爾等人又提出了六條公平評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這些理論增加了公平理論的程序嚴(yán)謹(jǐn)性和可執(zhí)行性。[5]對(duì)于程序公平，《時(shí)代》雜志的總編赫得利·多諾萬(wàn)認(rèn)為，制度的公正比合理更重要，即使某個(gè)制度不盡合理，企業(yè)只要對(duì)每個(gè)員工一視同仁，往往也不會(huì)引起大的矛盾。[5]1986年，受注重員工反饋的互動(dòng)管理理論的影響，公平理論的研究進(jìn)入第三個(gè)研究階段——“互動(dòng)公平”階段。格林伯格在2000年進(jìn)一步提出四條原則，使得公平理論在嚴(yán)謹(jǐn)性方面得到了進(jìn)一步加強(qiáng)。[14]以上眾多研究都是在努力完善和加強(qiáng)公平理論的實(shí)踐性，都是從制度和規(guī)則入手，但是忽略了人的主觀(guān)性。因?yàn)楣礁拍畋旧砭褪侨藢?duì)客觀(guān)情況的一種主觀(guān)判斷，是一種感覺(jué)，所以對(duì)于公平理論的修正除了可以從制度方面進(jìn)行完善之外，還可以從心理方面來(lái)引導(dǎo)員工的行為，從而使企業(yè)達(dá)到相對(duì)理想的公平。在員工行為管理研究和管理學(xué)心理研究中，對(duì)公平理論的研究更強(qiáng)調(diào)的是一旦出現(xiàn)不公平后，企業(yè)要如何進(jìn)行心理疏導(dǎo)才能讓不公平感的負(fù)面影響降至最低。

3.2 互動(dòng)公平與員工幸福感的關(guān)系

鄭曉明和劉鑫的研究證明心理授權(quán)具有中介作用和調(diào)節(jié)權(quán)力距離的作用，并且心理授權(quán)能夠有效地提升員工的幸福感，幫助企業(yè)管理人員引導(dǎo)員工承認(rèn)企業(yè)有公平感。[15]該研究將自我決定理論和公平理論有機(jī)結(jié)合起來(lái)，深入討論了互動(dòng)公平與員工幸福感、獲得感、公平感之間的關(guān)系，從心理授權(quán)的視角分析了互動(dòng)公平如何內(nèi)在地影響員工幸福感，包括內(nèi)在影響機(jī)制以及相關(guān)的邊界條件。文章實(shí)證研究結(jié)果表明：互動(dòng)公平與員工幸福感之間是正相關(guān)關(guān)系，同時(shí)心理授權(quán)在互動(dòng)公平對(duì)員工幸福感的影響中起到了很好的中介作用；而權(quán)力距離則負(fù)向調(diào)節(jié)互動(dòng)公平與心理授權(quán)之間的關(guān)系，但權(quán)力距離也能夠通過(guò)員工心理授權(quán)在互動(dòng)公平對(duì)員工幸福感的影響中發(fā)揮中介作用。[16]也就是說(shuō)，管理者在管理過(guò)程中除公平對(duì)待下屬外，還應(yīng)該認(rèn)真聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，考慮企業(yè)員工的內(nèi)在感受。這些行為可以有效地提升員工的幸福感和公平感，同時(shí)還可以幫助企業(yè)改善員工的心理狀態(tài)、激發(fā)員工的潛能、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3 企業(yè)如何使用互動(dòng)公平緩解因中庸思維而導(dǎo)致的沉默性行為

文章對(duì)“五改一離”的分析表明，在員工公平感缺失時(shí)，我們要盡量引導(dǎo)員工選擇三種行為，即改變對(duì)自己投入和報(bào)酬的知覺(jué)，改變對(duì)他人投入或報(bào)酬的知覺(jué)，改變參照系。因?yàn)檫@三種行為都是通過(guò)當(dāng)事人心理上的變化去影響當(dāng)事人對(duì)公平性的感知，進(jìn)而影響當(dāng)事人的行為。這三種行為的誘導(dǎo)因素是良性的，有助于調(diào)動(dòng)當(dāng)事人的主觀(guān)能動(dòng)性。而除離職之外的另外兩種行為是因?yàn)椴粷M(mǎn)情緒直接導(dǎo)致的行為改變，當(dāng)事人并沒(méi)有與外界進(jìn)行任何信息交換，只是單純的個(gè)人想法，所以是一種“沉默”的改變，這種“沉默”性變化對(duì)企業(yè)往往是不利的。

首先，員工明明感覺(jué)到組織在某方面可能存在不公平，而且明白解決不公平問(wèn)題有利于企業(yè)發(fā)展，可是卻選擇“沉默不語(yǔ)”，只是單方面改變自身行為。出現(xiàn)這種情況往往是因?yàn)槟曅?、默許性和自我防御性這三個(gè)原因。[17]但無(wú)論出于哪個(gè)原因，領(lǐng)導(dǎo)都無(wú)法得到相關(guān)的有效信息，因而不能理解員工的改變，最終可能造成對(duì)企業(yè)和員工都不利的結(jié)果。除此之外，沉默性行為會(huì)嚴(yán)重影響員工的工作積極性和投入，不滿(mǎn)情緒甚至還可能蔓延至當(dāng)事人周邊的其他人員，對(duì)企業(yè)造成不利影響。[17]

何軒利用公平理論中的互動(dòng)公平對(duì)組織成員的“沉默病”進(jìn)行了研究，并且根據(jù)我國(guó)企業(yè)的特色進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)查。[17]他認(rèn)為沉默性行為的主要影響因素包括：對(duì)目前工作的組織認(rèn)同感不夠而選擇保留個(gè)人觀(guān)點(diǎn)的漠視性沉默行為，感覺(jué)無(wú)法改變客觀(guān)狀態(tài)而選擇逆來(lái)順受的默許性沉默行為，為避免被孤立而不想與他人引發(fā)沖突的防御性沉默行為。但無(wú)論是因?yàn)槟姆N因素導(dǎo)致的沉默行為都會(huì)讓組織無(wú)法及時(shí)收集到準(zhǔn)確的信息，從而影響上層領(lǐng)導(dǎo)的決策質(zhì)量。[18]同時(shí)，沉默行為會(huì)降低員工的投入程度，使員工產(chǎn)生倦怠、偷懶等不利于企業(yè)的行為取向。

有實(shí)證研究證明：中國(guó)傳統(tǒng)的中庸思維的確顯著影響互動(dòng)公平對(duì)員工沉默行為的作用效果，中庸思維是很重要的調(diào)節(jié)變量，互動(dòng)公平不是包治“沉默病”的萬(wàn)能解藥。[17]然而這種中庸思維的改變，在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)的管理方式和企業(yè)的整體文化氛圍。對(duì)于中庸思維強(qiáng)的企業(yè)員工而言，單純地提高互動(dòng)公平的確可以減少漠視性沉默行為發(fā)生的概率，但是卻無(wú)法減少默許性沉默行為，因?yàn)檫@類(lèi)員工秉承著“自我約束”的生存法則，同時(shí)也期望通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的“絕對(duì)權(quán)威”來(lái)捍衛(wèi)“絕對(duì)公平”。這種員工時(shí)刻都預(yù)防著領(lǐng)導(dǎo)推翻現(xiàn)有的公平法則。[19]而對(duì)于中庸思維較弱的企業(yè)員工而言，提高互動(dòng)公平感能夠降低其默許性沉默行為的出現(xiàn)概率，因?yàn)樗麄兏右蕾?lài)和信任領(lǐng)導(dǎo)，相信領(lǐng)導(dǎo)會(huì)改善互動(dòng)公平的程序和有效程度，同時(shí)也相信自己的意見(jiàn)能夠得到重視。可是這類(lèi)員工不會(huì)因此變得關(guān)心組織，也就是說(shuō)他們的漠視性沉默行為不會(huì)改變。這個(gè)研究尤其強(qiáng)調(diào)了中國(guó)企業(yè)處理員工沉默行為時(shí)，還需要充分考慮到員工個(gè)體受中庸思維影響的程度。

4 預(yù)防因公平感缺失導(dǎo)致企業(yè)員工心理及行為發(fā)生改變的管理手段

許多問(wèn)題的處理原則是提前的預(yù)防要優(yōu)于犯錯(cuò)后的改正，對(duì)企業(yè)員工公平感缺失問(wèn)題的處理也不例外。為確保員工能夠正確認(rèn)識(shí)公平感，提高自我公平認(rèn)知修養(yǎng)，同時(shí)利于企業(yè)改善公平環(huán)境，企業(yè)應(yīng)在以下三個(gè)方面加強(qiáng)員工公平感的建設(shè)：

第一，加強(qiáng)教育，包括崗位培訓(xùn)、進(jìn)修教育、心理輔導(dǎo)、素質(zhì)拓展等。此舉意在提高員工的文化修養(yǎng)和人文素質(zhì)，提升員工認(rèn)知能力，從而有利于企業(yè)把公平感注入每一個(gè)員工的心中。

第二，崗位輪換。換位思考是理解他人的一種有效方法。在企業(yè)中建立并實(shí)施崗位輪換機(jī)制，使員工對(duì)他人的工作深入了解，有助于員工正確理解和估計(jì)他人的工作投入，從而有利于企業(yè)整體公平感的建立。當(dāng)然，崗位輪換還有助于企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間增進(jìn)了解，加強(qiáng)配合。

第三，科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)利用企業(yè)文化來(lái)建設(shè)公平感，引導(dǎo)員工行為。除此之外，適度公開(kāi)信息、選擇性公開(kāi)信息也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效建立公平感的重要手段之一，因?yàn)樾畔⒌墓_(kāi)程度和員工對(duì)信息的接受程度直接影響員工公平感參照系的選取和建立。[20]

5 結(jié)論

通過(guò)上述分析，我們不僅要保證程序公平，還要盡量將投入量化，以方便員工進(jìn)行非經(jīng)濟(jì)性對(duì)比，從而消除員工的不公平感。[21]企業(yè)要合理設(shè)置薪酬系統(tǒng)，要在保證客觀(guān)公平感最大化的同時(shí)，保證員工主觀(guān)心理公平感的實(shí)現(xiàn)。首先，合理使用心理輔導(dǎo)、素質(zhì)拓展、技能培訓(xùn)、工會(huì)活動(dòng)、企業(yè)文化宣傳等機(jī)會(huì)來(lái)宣傳公平感，將企業(yè)公平客觀(guān)存在的理念深深植入員工心中。其次，企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置綠色溝通渠道。一旦員工產(chǎn)生不公平感，企業(yè)要保證在第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，努力發(fā)現(xiàn)不公平感觸發(fā)源頭，防止不公平感在員工中間擴(kuò)散，避免“沉默病”出現(xiàn)和“傳染”，以免造成更大的心理影響和群體暗示。第三，正確引導(dǎo)有不公平感的員工的行為。企業(yè)管理者要盡量引導(dǎo)有不公平感的員工實(shí)施三種行為來(lái)降低或消除不公平感，即改變對(duì)自己投入和報(bào)酬的知覺(jué)、改變對(duì)他人投入或報(bào)酬的知覺(jué)、改變參照系。與此同時(shí)，企業(yè)管理者要承諾加強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與公平程序建設(shè)。這種正確的心理疏導(dǎo)既能消除員工的不公平感，也能為企業(yè)公平感建設(shè)提供幫助。

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