大型房地產(chǎn)集團選擇矩陣式組織結(jié)構(gòu)探討

何花

摘 要：根據(jù)多項目開發(fā)對組織重構(gòu)的客觀需要，通過集權(quán)和分權(quán)組織模式的比較分析，探索構(gòu)建基于多項目開發(fā)的大型房地產(chǎn)企業(yè)項目管理矩陣式PMO組織模式，研究該組織結(jié)構(gòu)內(nèi)各職能部門項目管理中的分工、職責(zé)和權(quán)利等，以便對類似企業(yè)組織模式建立提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：組織；房地產(chǎn)企業(yè)；多項目開發(fā)；矩陣式雙PMO組織模式

隨著房地產(chǎn)開發(fā)的深入發(fā)展和企業(yè)擴張，各級別城市中的大型房地產(chǎn)企業(yè)迫于形勢所逼，被迫向次一級地區(qū)轉(zhuǎn)移發(fā)展，從而形成多項目開發(fā)模式，企業(yè)管理幅度增寬，信息傳遞通道增長，原有單項目開發(fā)的職能型組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)多項目開發(fā)模式下的企業(yè)管理需求，在群雄逐鹿的市場環(huán)境下，為了生存發(fā)展需要，該類企業(yè)需要重構(gòu)新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和模式，以適應(yīng)新形勢下的企業(yè)發(fā)展需要。

一、組織重構(gòu)的客觀需要和必要性

組織是指為了實現(xiàn)既定的目標，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)的目標決定了組織，組織是項目目標能否實現(xiàn)的決定性因素，一個工程項目時間長，涉及面廣，信息處理、關(guān)系復(fù)雜，只有通過建立良好的組織，理順系統(tǒng)內(nèi)各種關(guān)系和信息通道，才能順利開展項目管理工作，實現(xiàn)既定目標。

項目管理首先帶來的是企業(yè)管理的組織變革，當(dāng)傳統(tǒng)、固定的組織結(jié)構(gòu)阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)需要將公司運作重復(fù)性活動的職能性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋`活、更能激發(fā)創(chuàng)造性的、更具有彈性的組織結(jié)構(gòu)。因此，基于組織的系統(tǒng)定義、目標以及項目管理對組織變革的促進和需求，多項目開發(fā)環(huán)境的變化是組織結(jié)構(gòu)變革及重構(gòu)對組織系統(tǒng)內(nèi)部的要求，亦是項目正常運行的必要條件。

二、適合大型房地產(chǎn)企業(yè)多項目開發(fā)管理的二元矩陣式PMO組織模式探討

（一）多項目開發(fā)模式下大型房地產(chǎn)企業(yè)特點

企業(yè)規(guī)模中等，人員在30～80人，在集團當(dāng)?shù)鼗虍惖赝瑫r運作項目不多于3個。企業(yè)資金狀況偏緊，無法與大型地產(chǎn)公司競爭，土地資源獲取能力不足。企業(yè)發(fā)展已轉(zhuǎn)向三、四級城市，現(xiàn)今開發(fā)類型多元化，正向?qū)I(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)換。

（二）大型房地產(chǎn)企業(yè)組織模式選擇分析

基于大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)上述特點限制，該類企業(yè)既沒有資金優(yōu)勢、品牌等資本優(yōu)勢，又沒有管理和人力資源優(yōu)勢，因此，為尋求生存和發(fā)展，一方面應(yīng)加快項目開發(fā)力度和進度，盡快實現(xiàn)原始資本的積累，避免被大型競爭企業(yè)追趕式擠壓生存空間，應(yīng)主動尋求掌控企業(yè)發(fā)展方向，這是對執(zhí)行項目“效率”的要求，可對項目部實行分權(quán)式項目型組織管理；另一方面，因企業(yè)自身資金實力、管理水平、人力資源等方面的不足，帶來項目管理水平的欠缺，同時多項目的開發(fā)，對公司組織、計劃、控制和領(lǐng)導(dǎo)的能力是一種考驗，為保證公司和項目安全，應(yīng)加強多項目開發(fā)和公司管理的風(fēng)險識別、控制和管理，避免盲目擴張造成資金鏈斷裂和管理失控對公司全局的負面影響，因此，應(yīng)加強集團職能部門對各項目部的監(jiān)督、檢查、風(fēng)險管控，這是對“規(guī)范”的要求，可對項目部實行集團職能部門管控、監(jiān)督下的職能型組織管理。

三、基于多項目開發(fā)的大型房地產(chǎn)企業(yè)組織模式模型建構(gòu)

根據(jù)多項目開發(fā)大型房地產(chǎn)企業(yè)自身特點和矩陣組織結(jié)構(gòu)模式理論，結(jié)合項目管理辦公室對項目管理能力提升的貢獻，嘗試建構(gòu)了在集團財務(wù)合約管控下，以項目部橫向職能式管理指令為主、以G-PMO和P-PMO雙PMO集體智囊團為后盾的集團公司、項目部二元強矩陣組織結(jié)構(gòu)，供類似企業(yè)建立組織模式參考、借鑒及為各學(xué)者探討研究組織結(jié)構(gòu)提供方向建議。用一個非恰當(dāng)?shù)男蜗蟊扔髅枋鲈撃Ｐ偷腉-PMO，相當(dāng)于我國政治體制組織中，黨委領(lǐng)導(dǎo)下的政府組織模式中的“四套班子”或“黨委常委會”，其財務(wù)、行政、工程、營銷、技術(shù)5大管理中心類同于“常委”，制訂項目管理規(guī)則、監(jiān)督項目執(zhí)行、考核項目績效、檢查工作執(zhí)行等。該模型中，最重要的是各職能部門的分工、規(guī)則的制定、監(jiān)督檢查落實、溝通信任機制的建立、權(quán)力的制衡等。對項目部而言，對項目經(jīng)理的授權(quán)及部門授權(quán)分級、績效考核、約束與激勵機制等是非常重要的一環(huán)。

授權(quán)的大小和管理方式應(yīng)與項目經(jīng)理的等級、個人能力、團隊狀況等保持協(xié)調(diào)和一致，實行動態(tài)管理，既有利于調(diào)動項目經(jīng)理的主觀能動性、提高項目決策的效率和項目管理水平，又能有利于項目進行過程監(jiān)控，實施必要的審計，確保項目的內(nèi)控體系運行有效。績效考核、約束與激勵機制則與項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)力相匹配，以目標和結(jié)果管理為依據(jù)，兼顧過程管理，實行透明化的即時激勵和長遠激勵相結(jié)合，以合理績效激勵項目團隊做好項目管理執(zhí)行。

結(jié)束語：

如今，房地產(chǎn)開發(fā)已進入群雄逐鹿的大盤時代，相對實力較弱的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)通過組織和流程改良，實行差異化、專業(yè)化、風(fēng)險有效控制的戰(zhàn)略，逐漸建立適合自身發(fā)展的核心競爭力，以適應(yīng)房地產(chǎn)發(fā)展之需要。大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實行二元強矩陣式雙PMO組織模式，應(yīng)逐漸形成可復(fù)制的、具有個性化的專業(yè)特色產(chǎn)品，建立穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，走集成項目管理和強強合作之道，轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)開發(fā)和運營組合模式，以信息化技術(shù)為載體，建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)項目管理組織和經(jīng)營模式。

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