論家族企業(yè)的治理

蘇振森

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展壯大，家族企業(yè)也逐漸顯露出一系列弊端。從家族企業(yè)的發(fā)展史來看，家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)并非一成不變，對(duì)于不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段，其治理結(jié)構(gòu)會(huì)有所不同。由于家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)具有路徑依賴性，受到文化和政治、經(jīng)濟(jì)制度的影響，我國(guó)大部分家族企業(yè)并沒有向社會(huì)公眾分散所有權(quán)，仍然由家族掌握著企業(yè)的絕對(duì)控股權(quán)。我國(guó)家族企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期出現(xiàn)的主要問題進(jìn)行分析，從而確定治理的重點(diǎn)，同時(shí)更應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值為己任，構(gòu)建現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度與治理結(jié)構(gòu)，打造家族企業(yè)的先進(jìn)文化，不斷進(jìn)行組織創(chuàng)新，從而使企業(yè)具備長(zhǎng)盛不衰的發(fā)展動(dòng)力。本文就家族企業(yè)的治理展開探討。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；公司治理；問題

引言

無論在發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都有著舉足輕重的地位，被認(rèn)為是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)。中國(guó)是一個(gè)崇尚民族文化和家族傳統(tǒng)的國(guó)度，傳承著千年的“血脈文化”，這為家族企業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。改革開放以來，我國(guó)家族企業(yè)如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)并茁壯成長(zhǎng)。截至2012年底，我國(guó)擁有民營(yíng)企業(yè)1025萬戶，占企業(yè)總數(shù)80%以上，而民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中又有80%以上是家族企業(yè)。毋庸置疑，家族企業(yè)正作為一支強(qiáng)大的力量主導(dǎo)著我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

1家族企業(yè)的成長(zhǎng)問題

無論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都大量地生存和發(fā)展著。即使在外部治理機(jī)制高度發(fā)達(dá)的美國(guó)，研究表明，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)64%的GDP、62%的就業(yè)和89%的企業(yè)稅收。家族企業(yè)取得的業(yè)績(jī)也出乎意料。例如，據(jù)Andersonetal.（2003）的研究表明，甚至在S&P500;指數(shù)中，家族控制的公司的業(yè)績(jī)優(yōu)于非家族公司。以上研究實(shí)際意味企業(yè)家族化治理的效率。在中國(guó)和東南亞國(guó)家，家族制更是華人企業(yè)的普遍治理形式。另一方面，家族企業(yè)的“短壽”問題是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。在第一代就有2/3到3/4的家族企業(yè)沒落或被出售，只有5%～15%的企業(yè)能傳承至創(chuàng)業(yè)家族的第三代。研究者普遍將企業(yè)衰亡的原因歸結(jié)為企業(yè)管理的家族制。真是“成也家族，敗也家族”。本文試圖解釋這一現(xiàn)象，并認(rèn)為企業(yè)治理是企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)，通過推進(jìn)治理結(jié)構(gòu)的變遷可以確保家族企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

2我家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分析

（1）凝聚力強(qiáng)。在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)憑借其特有的親緣關(guān)系及社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，迅速完成原始積累，包括以低成本集聚人才和快速實(shí)現(xiàn)融資，為企業(yè)今后的發(fā)展壯大奠定基礎(chǔ)。在企業(yè)發(fā)展過程中，家族成員的認(rèn)同感、歸屬感以及共同的價(jià)值觀使得企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。（2）道德風(fēng)險(xiǎn)下降。不同于非家族企業(yè)，家族企業(yè)的成員同時(shí)擁有企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。這種兩權(quán)合一的治理模式激勵(lì)家族成員為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力奮斗，自覺維護(hù)企業(yè)利益，規(guī)避了道德風(fēng)險(xiǎn)，從根本上約束了有礙企業(yè)發(fā)展的行為。（3）經(jīng)營(yíng)管理效率高。不同于非家族企業(yè)的契約和激勵(lì)制度，這種血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶大大降低了家族企業(yè)成員跳槽的概率，還有效避免了交易費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。家族領(lǐng)袖憑借豐富的經(jīng)驗(yàn)和遠(yuǎn)見卓識(shí)領(lǐng)導(dǎo)家族成員，執(zhí)行力高，代理風(fēng)險(xiǎn)低，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率。

3我國(guó)家族企業(yè)公司治理建議

3.1建立社會(huì)化人才機(jī)制

人才是企業(yè)發(fā)展最核心的要素，是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的必備資源。我國(guó)家族企業(yè)應(yīng)建立社會(huì)化人才機(jī)制，采取“選、育、用、留”的實(shí)施方針。一是“選”：家族企業(yè)應(yīng)該打破唯親是任的排外主義傳統(tǒng)觀念，公平地吸收接納社會(huì)上的優(yōu)秀人才，不斷拓寬吸引人才渠道；二是“育”：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，家族企業(yè)應(yīng)定期為員工提供知識(shí)、技能培訓(xùn)和學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)，提高員工的整體素質(zhì)；三是“用”：家族企業(yè)應(yīng)結(jié)合外部引入和內(nèi)部提拔，不斷建立公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和人才儲(chǔ)備。公司通過建立績(jī)效考核、人才激勵(lì)等制度，保障企業(yè)內(nèi)部的公平競(jìng)爭(zhēng)，提高員工的工作效率和工作積極性；四是“留”：家族企業(yè)常常面臨招人容易留人難的困境，因此家族企業(yè)應(yīng)以人為本，通過公正透明的薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等措施來滿足員工利益，提高員工福利。

3.2建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，完善內(nèi)部治理機(jī)制，使家族資源與“外人”能力有效結(jié)合

在激勵(lì)方面，除了滿足經(jīng)營(yíng)管理者成就需求外，還應(yīng)該建立科學(xué)的人力資本薪酬制度和產(chǎn)權(quán)激勵(lì)制度；在約束方面，則可采用公司章程約束、合同約束、程序約束等內(nèi)部約束與法律約束、道德約束、市場(chǎng)約束、社會(huì)團(tuán)體約束等社會(huì)約束機(jī)制相結(jié)合的辦法。只有這樣，才能有效實(shí)現(xiàn)家族資源與“外人”能力相結(jié)合。

3.3建立嚴(yán)格有人性化的體現(xiàn)親情關(guān)系的制度文化

優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)營(yíng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、激發(fā)員工的歸屬感和凝聚力、樹立企業(yè)的品牌形象和提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。家族企業(yè)在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中積淀了深厚的文化底蘊(yùn)。我們應(yīng)該應(yīng)當(dāng)沿用“取其精華，去其糟粕”的態(tài)度選擇性地繼承企業(yè)文化。在這過程中，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分融合親情文化和制度文化，協(xié)調(diào)這兩者的矛盾，從而建立剛?cè)岵?jì)的共同企業(yè)文化。一方面，家族企業(yè)應(yīng)以人為本，將親情文化融入對(duì)員工的關(guān)心、愛護(hù)中，讓他們感受到企業(yè)的溫暖，產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感。另一方面，家族企業(yè)應(yīng)科學(xué)制定和嚴(yán)格執(zhí)行合理的規(guī)章制度，一視同仁，不姑息家族成員犯錯(cuò)。這種即尊重親戚又尊重制度的新企業(yè)文化在提高企業(yè)凝聚力的同時(shí)，也提高了制度的執(zhí)行力度。

3.4推進(jìn)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)與家族文化觀念變革，確定家族企業(yè)由家族化治理向共同治理的演變方向

中國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)很難沿著所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)徹底分離的路徑展開，但它可以通過產(chǎn)權(quán)和文化兩方面的變革來打破家族制度的天然束縛。產(chǎn)權(quán)變革方面，家族企業(yè)的發(fā)展方向可采取“控制權(quán)家族化、經(jīng)營(yíng)層社會(huì)化、股權(quán)逐步公眾化”的模式，通過經(jīng)理層持股、員工持股計(jì)劃等方式確立股權(quán)激勵(lì)獲得可持續(xù)發(fā)展。家族文化觀念變革方面，企業(yè)所有者要建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。

3.5明晰產(chǎn)權(quán)，優(yōu)化股權(quán)

隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，掌握公司實(shí)權(quán)的家族成員應(yīng)保證其產(chǎn)權(quán)明晰化，從根本上避免不同利益集團(tuán)瓜分勞動(dòng)果實(shí)的爭(zhēng)端。家族企業(yè)應(yīng)重視產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，明確分工，嚴(yán)格規(guī)范產(chǎn)權(quán)制度，建立內(nèi)部審計(jì)制度保證產(chǎn)權(quán)的真正落實(shí)。另一方面，為了避免“一股獨(dú)大”現(xiàn)象的產(chǎn)生，家族企業(yè)可以通過分散大股東股權(quán)、變絕對(duì)控股為相對(duì)控股來優(yōu)化股權(quán)、提高中小股東參與股東大會(huì)的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)中小股東參與重大決策等措施，分散家族大股東的權(quán)利，保證中小股東的權(quán)益，從而逐漸減少企業(yè)內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生。

結(jié)語

家族企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中，作用巨大。家族企業(yè)治理模式有時(shí)會(huì)為家族企業(yè)帶來得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，家族企業(yè)也逐漸顯露出一系列弊端，嚴(yán)重影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。其中，家族企業(yè)的公司治理問題為越來越多的人們所重視。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，是決定企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展壯大的重要條件，更是企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)。隨著現(xiàn)代社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，家族企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在長(zhǎng)期發(fā)展中立足不敗之地，就要進(jìn)一步克服、完善公司治理方面存在的種種問題，建立適合合理的現(xiàn)代化公司治理模式，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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