由“歇腳庵”至“龍坡丈室”

【摘 要】學(xué)校文化的“自然”意蘊(yùn)，是探索到學(xué)校文化建立的要義。至少是合乎價(jià)值，合乎審美，合乎人的發(fā)展。具體表現(xiàn)在：調(diào)整氛圍改變學(xué)校文化的其中一部分、授權(quán)發(fā)揮著最大影響力的亞文化、改變彼此間關(guān)系的本質(zhì)或互動(dòng)的模式。

【關(guān)鍵詞】自然；氛圍；亞文化；合作型文化

【中圖分類號(hào)】G47 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】B 【文章編號(hào)】1005-6009（2017）58-0037-03

【作者簡(jiǎn)介】蔣惠琴，江蘇省常州市武進(jìn)區(qū)星韻學(xué)校（江蘇常州，213100）校長(zhǎng)，高級(jí)教師，江蘇省語文特級(jí)教師。

臺(tái)靜農(nóng)先生曾于1946年受聘于臺(tái)灣大學(xué)，任中文系教授兼系主任。當(dāng)時(shí)他住臺(tái)灣大學(xué)宿舍，他稱自己的書齋為“歇腳庵”，既為“歇腳庵”，當(dāng)然沒有久居之意。后來把書齋名改為“龍坡丈室”，除了因?yàn)榕_(tái)灣大學(xué)在龍坡里九鄰，他在《龍坡雜文》序言中道出了原因：

“這是大學(xué)宿舍，不能說落戶于此，反正不再歇腳就是了。落戶與歇腳不過是時(shí)間的久暫之別，可是人的生死契闊皆寓于期間，能說不是大事？”

好一個(gè)生死契闊皆寓于期間！“歇腳庵”至“龍坡丈室”的轉(zhuǎn)變，這是臺(tái)先生的自然有情。

每當(dāng)想起臺(tái)先生的這段軼事，總讓我想起我們?nèi)粘９ぷ鞯膱?chǎng)所——學(xué)校，教師每天幾乎有超過三分之一的時(shí)間在這個(gè)空間里活動(dòng)，這個(gè)空間于教師的職業(yè)生涯而言，該是何等重要的地方？然而，有多少教師是真正“落戶”期間的呢？愛校如家，愛生如子，畢竟是給其中優(yōu)秀教師的贊美詞。學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者從接收管理一所學(xué)校開始，都是希望其中的教師是愛校如家的，不犯“周一病”，主動(dòng)留下加班……并把擁有一支這樣的團(tuán)隊(duì)作為終極目標(biāo)之一。學(xué)校也因此期待成員能展示他們具有的行為和信念，投射出“教師如何在學(xué)校做事”的標(biāo)準(zhǔn)。

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者無不把“文化”當(dāng)作實(shí)現(xiàn)這一終極目標(biāo)的利器。因?yàn)椤拔幕o成員明確了什么是常態(tài)，什么是道德”?！拔幕碧嵝呀處煛拔覀?nèi)绾卧谶@里做事”。

一、調(diào)整氛圍改變學(xué)校文化的其中一部分

氛圍是學(xué)校的態(tài)度，文化是學(xué)校的個(gè)性。態(tài)度改變比個(gè)性改變顯然容易得多。

學(xué)校對(duì)學(xué)生文明禮儀的教育，其顯性表現(xiàn)之一“見到老師能問好”。走在校園里，學(xué)生見到你都會(huì)熱情地跟你打招呼：“老師好！”排著隊(duì)去餐廳的學(xué)生道“老師好”的問候聲更是不絕于耳。雖然很多時(shí)候都覺得吵，但是學(xué)生是真誠(chéng)的，也是中國(guó)學(xué)生的習(xí)慣使然，熱情起來，你怎么可能去控制學(xué)生的聲音分貝？

有一天走在校園的路上，一群低年級(jí)的小朋友在老師的帶領(lǐng)下排著隊(duì)走向餐廳，而我準(zhǔn)備著迎接他們的熱情。但是，令我意想不到的一幕出現(xiàn)了，學(xué)生們一個(gè)個(gè)輕輕朝我揮著小手，眼里笑笑的，沒有好激動(dòng)，不見太熱烈，甚至，我都沒有聽到一聲“老師好”。但是，顯然我被眼前的氛圍感染了，我也朝著他們，微笑，輕輕揮手，多么安然的致意畫面，校園瞬間沉浸在兒童的淺笑和恬淡里……

在接下來的一次教師會(huì)議上，我在全體教師面前表揚(yáng)了Z老師對(duì)學(xué)生進(jìn)行禮儀教育的用心，值得推廣。

每月一次的教師大會(huì)如期而至，我依然花了十分鐘的時(shí)間和老師們交流這一行為方式的變化——通過氛圍的調(diào)整。我們?nèi)珕T努力，長(zhǎng)此以往，有時(shí)候我們可以改變學(xué)校文化的一部分。因?yàn)椤昂?jiǎn)單來講，學(xué)校發(fā)生的一切都是學(xué)校文化某種程度上的功能體現(xiàn)”。現(xiàn)在，學(xué)生的這種禮儀行為就成了我們學(xué)校文化的一部分。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)解決問題的契機(jī)，極有必要一再在集體場(chǎng)合宣傳倡導(dǎo)，循序漸進(jìn)，從現(xiàn)象觀照到形成一種氛圍并得以傳播和影響周圍，而后激發(fā)更多成員的工作的效率和潛力。特別是針對(duì)某個(gè)成員的有效策略，通過集體場(chǎng)合的弘揚(yáng)推廣從氛圍上來改變更多人的行為和態(tài)度，久而久之，這些變化能長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，新的行為和態(tài)度將會(huì)成為新的文化。之后，我們就無須再去多作強(qiáng)調(diào)，因?yàn)椤拔幕旧砭蜁?huì)很好地管理群體”。因此，當(dāng)我們面對(duì)一種行為或態(tài)度，想挑戰(zhàn)一種文化，我們需要一定的價(jià)值審視與判斷。

二、授權(quán)發(fā)揮著最大影響力的亞文化

學(xué)校文化中，文化結(jié)構(gòu)為母文化與亞文化。亞文化又稱次文化，指與母文化相對(duì)應(yīng)的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象，指在母文化或綜合文化的背景下，屬于某個(gè)集體所特有的觀念和生活方式。一種亞文化不僅包含著與母文化相通的價(jià)值與觀念，還有屬于自己的獨(dú)特的價(jià)值與觀念，從而反過來影響母文化。所以，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者要想把學(xué)校辦好，很有必要了解學(xué)校內(nèi)發(fā)揮著最大影響力的亞文化。這對(duì)學(xué)校文化的建設(shè)至關(guān)重要，因?yàn)樵诒匾臅r(shí)候可以通過影響大多數(shù)員工來接受學(xué)校一些方面的變革，包括制度完善、課程改革等。

筆者認(rèn)為，對(duì)校內(nèi)亞文化的了解不外乎兩點(diǎn)，一是認(rèn)同，二是影響。2007年我剛剛管理這所學(xué)校的時(shí)候，由于是集團(tuán)辦學(xué)，雖是新開辦的學(xué)校，但是集團(tuán)內(nèi)部人員調(diào)配了一些師資力量，這些師資到了新學(xué)校，就成了骨干力量，大多數(shù)人都成了學(xué)校的行政人員。這群成員約占總成員人數(shù)的50%。由于他們大多數(shù)來自同一所學(xué)校，所以，你必須認(rèn)同，這個(gè)群體亞文化的表現(xiàn)形式不久就顯現(xiàn)出來了。他們長(zhǎng)期在集團(tuán)制度的浸淫下，習(xí)慣了以往所有的制度規(guī)章，包括相關(guān)的考評(píng)機(jī)制。

由于我來自集團(tuán)內(nèi)部的另一所學(xué)校，雖然對(duì)行政班子的成員還不熟悉，但對(duì)現(xiàn)在的集團(tuán)考評(píng)機(jī)制非常了解。其中有一項(xiàng)教師“五自”考核機(jī)制，主要從師表形象、教齡年限、教學(xué)工作、教育研究、業(yè)務(wù)進(jìn)修、教育成效六個(gè)維度對(duì)教師實(shí)施考評(píng)，最終以A、B、C、D以及不定型來認(rèn)定教師。其中A型以及B型的前三分之一教師被認(rèn)定為學(xué)校的骨干教師。由于工作未滿五年的教師只能申報(bào)C或D型教師，我認(rèn)為僅這一條就不適用新學(xué)校的現(xiàn)狀。因?yàn)楫?dāng)時(shí)新學(xué)校的師資主要由集團(tuán)內(nèi)部調(diào)配的教師，還有就是面向大專院校招聘的新教師構(gòu)成，因此當(dāng)時(shí)教師隊(duì)伍以80后居多，占全體人數(shù)的82%左右。這樣的師資構(gòu)成，用教齡年限去設(shè)限，顯然失去了“自然”的意蘊(yùn)。所謂英雄莫問出處，優(yōu)秀的人才，也從來都不該只看年齡。于是修改這項(xiàng)機(jī)制擺上了我的工作日程。

在現(xiàn)有的集團(tuán)機(jī)制運(yùn)作下，由于起點(diǎn)高，學(xué)校的日常很快走上正常高速運(yùn)行的軌道。如果這個(gè)時(shí)候向董事會(huì)、行政班子提出這項(xiàng)考評(píng)機(jī)制的修改意見，會(huì)得到大多數(shù)人的同意嗎？畢竟是董事長(zhǎng)們多年的心血啊。我決定先找年輕的80后教師群體摸底，通過個(gè)別談話、問卷，收集他們的意見，最后整理好了一手資料，再向董事會(huì)和班子成員報(bào)告，提出管理思維要適應(yīng)新學(xué)校的校情，制度要能真正激勵(lì)發(fā)展人，而不只是束縛人，原有的考評(píng)機(jī)制需要對(duì)教齡年限“微調(diào)”。為什么是微調(diào)？因?yàn)榭此萍?xì)小的變化，是要適應(yīng)目前與現(xiàn)有的價(jià)值體系不沖突，而不是采用全新的或者大幅度調(diào)整的全新體系，更容易被成員接受。由于我事先自下而上征求意見的群體占比很大，就算骨干群體有一半的人數(shù)，但這一半的人群中，還有多數(shù)人是80后呢。畢竟，那個(gè)82%才是具有最大影響力的亞文化。所以，修改工作很順利，在和董事會(huì)、行政人員達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，我發(fā)現(xiàn)通過校內(nèi)具有最大影響力的亞文化來實(shí)現(xiàn)學(xué)校的辦學(xué)愿景，是對(duì)該強(qiáng)大的亞文化的另類意義上的授權(quán)。

三、改變彼此間關(guān)系的本質(zhì)或互動(dòng)的模式

富蘭和哈格里夫于1996年提出了學(xué)校文化的五種典型類型：合作型、合作—舒適型、強(qiáng)迫合作型、巴爾干型、離散型。而德爾和肯尼迪于1999年提出了第六種學(xué)校文化的類型：有害型。學(xué)校文化的復(fù)雜性用六種類型概括，顯然太過籠統(tǒng)和簡(jiǎn)單。但是，六種類型的分類還是可以給我們很大的借鑒意義。尤其是前兩種。

通常認(rèn)為，合作—舒適型文化是當(dāng)前很多學(xué)校的常態(tài)。在合作—舒適型的學(xué)校文化中，成員彼此相處融洽更為重要，工作效能還是其次。比如，在教研活動(dòng)中，參加者更關(guān)注聽者的感受，即使有批判性的建議也不愿意說出來，怕聽的人不高興。所以，我們?cè)趨⒓咏萄谢顒?dòng)時(shí)，很少能聽到建設(shè)性的意見，往往優(yōu)點(diǎn)一二三四，建議一二，就算是建議，也多半是無關(guān)實(shí)質(zhì)的問題。所以，構(gòu)建這種把彼此相處融洽放在首位的舒適型關(guān)系，損害的是教研活動(dòng)的品質(zhì)。因此，德威克認(rèn)為，合作—舒適型學(xué)校文化并不是真正意義上的合作型文化。教師們太關(guān)注舒適度會(huì)導(dǎo)致彼此沒有進(jìn)步，更無從進(jìn)取。這么看來，學(xué)校文化的“自然”意蘊(yùn)又如何體現(xiàn)？無非是營(yíng)造出風(fēng)和日麗，一派祥和。這種缺少真實(shí)反饋的群體，看似一個(gè)整體，其實(shí)走近了類似一塊塊馬賽克。保持舒適才是合作真正的絆腳石。

在一支強(qiáng)大的教師團(tuán)隊(duì)打造之前，需要對(duì)每個(gè)教師進(jìn)行評(píng)估。我們可以從兩個(gè)方面進(jìn)行，一是工作效能；二是影響力，而不只是從專業(yè)稱號(hào)來實(shí)施評(píng)估。然后根據(jù)評(píng)估情況，診斷學(xué)校團(tuán)隊(duì)在建立合作型文化方面必備的要素——人，第一人。學(xué)校建立合作型文化的團(tuán)隊(duì)第一人是學(xué)校最具有影響力的成員，這個(gè)人通常會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)者。人群形成理論告訴我們，第一人需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)大家容易跟隨的愿景，那么自然有第二人、第三人甚至更多的人跟隨。我們無法考證究竟是誰第一個(gè)跳起了廣場(chǎng)舞，但我們卻很清楚，她成功誘導(dǎo)了成千上萬的人一起跳起了廣場(chǎng)舞。所以，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的第一人，憑借第一人的影響力可以改變舊有的舒適型文化狀態(tài)，形成合作型學(xué)校文化。

珍惜保護(hù)好那些高效能的成員。所謂高效能的成員是指教育學(xué)生特別有效的教師，執(zhí)行力特別強(qiáng)的教師，工作有激情勇于創(chuàng)新的教師等。這類教師通常會(huì)把更多的時(shí)間和精力花在工作上，未免會(huì)成為其對(duì)面的亞文化的排斥對(duì)象。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者，如果放任這個(gè)群體亞文化的影響，那么這些高效能成員的工作積極性會(huì)受到打擊，屆時(shí)會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。所以，學(xué)校要珍惜這類高效能的教師，并且要通過相應(yīng)的措施保護(hù)好他們工作的熱情，比如，可以鼓勵(lì)其他優(yōu)勢(shì)不明顯的教師加入他們，讓高效能教師的群體成為影響力最大的亞文化，從正向上激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

擁有自己的教育故事。托德·威特克指出，故事是文化的載體——通常也是人們彼此傳播信息的最有效的方式。跟文化一樣，故事也將會(huì)深入人心。領(lǐng)導(dǎo)者可以用故事向成員說明怎樣做可以獲得成功，講好故事是為了更好地支持我們的信念系統(tǒng)。比如，新教師初到學(xué)校，總會(huì)有老教師向他們傳播學(xué)校的管理哲學(xué)、教育理念以及制度規(guī)章，以便新教師能迅速掌握學(xué)校的價(jià)值理念系統(tǒng)。有的老教師甚至?xí)岬皆?jīng)有教師不會(huì)與家長(zhǎng)處理關(guān)系的事例，提醒新教師從中吸取教訓(xùn)。正如托德·威特克說的那樣，如果老教師與新教師的這種互動(dòng)，能讓新教師少走彎路或者不走彎路，那么，這就是我們所期待的合作型文化了。

如此，在我看來，學(xué)校文化的“自然”意蘊(yùn)，是探索到學(xué)校文化建立的要義。至少是合乎價(jià)值，合乎審美，合乎人的發(fā)展。浸淫在這樣的學(xué)校文化中，我所期待的，就是教師在學(xué)校這么重要的時(shí)空，能放下“歇腳”的念頭。畢竟關(guān)乎生存的品質(zhì)，這不是大事么？