聚力混改 深化融合為發(fā)展增添新動力
——江蘇省糧食集團有限責(zé)任公司改革探索實踐

文/劉習(xí)東

當(dāng)前糧食市場群雄逐鹿，競爭激烈，各種所有制企業(yè)依靠各自優(yōu)勢，采取各種辦法，攻城略地，搶占市場，下決心在中國糧食市場占據(jù)一席之地。相對而言，遍布全國的地方糧食企業(yè)大部分規(guī)模不大，實力不強，體制不活，其中一部分國有糧食企業(yè)還承擔(dān)著“政策+市場”兩個任務(wù)。有人描述這類企業(yè)的前景是“不能沒有你，要好起來靠自己”。

如何好起來？在深化國有企業(yè)改革中，大多數(shù)企業(yè)還是順應(yīng)形勢，響應(yīng)號召，選擇了“混改”的道路，有的已經(jīng)“好起來”了。蘇糧集團在深化國有企業(yè)改革中，為了改變“不大不強不活”的現(xiàn)狀，主動將內(nèi)部整合與對外混合、聯(lián)合結(jié)合起來，主動把“混改”與產(chǎn)業(yè)布局和“網(wǎng)絡(luò)”建設(shè)結(jié)合起來，主動把沿江沿海的地域優(yōu)勢和集團的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，早謀劃、早行動。近五年來，蘇糧集團新設(shè)立、新控股的20家企業(yè)，除了儲備糧庫，都是混合所有制，其中既有與國資的混合，也有跟外資民資的混合，既有與央企的混合，也有與省市縣國企的混合，既有相同板塊上的混合，也有產(chǎn)業(yè)鏈上的混合。多項式、多層次混合的結(jié)果是，規(guī)模得到了擴大，影響力得到了增強，可持續(xù)發(fā)展能力得到了提升。

一、聚焦主業(yè)，主動“整合”

蘇糧集團是在20 01年國家推進政企分開時，由十家商貿(mào)物流公司組合而成的。組建初期，十個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)大同小異，同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重。所屬企業(yè)之間搶資源、搶客戶、搶渠道現(xiàn)象時有發(fā)生，曾出現(xiàn)過外省客戶在蘇糧集團各子公司轉(zhuǎn)了一圈，最后以最低價拿走了糧食的現(xiàn)象。為了提高所屬企業(yè)的服務(wù)能力、競爭實力，從“十二五”開始，蘇糧集團提出“突出主業(yè)、壯大產(chǎn)業(yè)、培育品牌、差別發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，提出了按照收購、儲備、加工、物流、貿(mào)易和綜合業(yè)務(wù)的“5+1”產(chǎn)業(yè)鏈整合內(nèi)部企業(yè)。各企業(yè)對照歸類，對號入座。這次整合的結(jié)果是，板塊更加清晰，資源配置更加合理，產(chǎn)品、成本、品牌管理的目標(biāo)更加集聚。接著進行的整合是對“5+1”產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部整合。

一是對“米面油”工廠的原料采購與儲備輪換進行整合。主要做法是糧庫在收購時就按照工廠的要求確定收購品種、品質(zhì)、存儲地點。輪換時工廠直接競拍買回。這樣做既使工廠獲得了理想的原料，降低了成本又，又減少了糧庫的工作量。

二是對物流企業(yè)“大而散”進行整合。主要是對江海公司張家港糧油產(chǎn)業(yè)園交叉運行的5個子公司進行整合，成立了張家港糧油產(chǎn)業(yè)園公司，實行“一體化”經(jīng)營，開展“一站式”服務(wù)，大大方便了客戶，減少了部門“摩擦”，提高了工作效率和質(zhì)量。

二、聚力發(fā)展，加快“混合”

蘇糧集團是一家地方國有企業(yè)，在省國資委管理的企業(yè)中， “規(guī)模不大、機制不活、實力不強”，但任務(wù)不輕，要求不低。既要發(fā)揮承擔(dān)“糧食安全省長責(zé)任制”的主力軍作用，又要完成國資委的各項考核任務(wù)。在人少、錢少、地少的困境中，如何一肩挑起“兩個擔(dān)子”？蘇糧別無選擇地探試了“混改”，這既是任務(wù)，也是出路。

一是在收儲環(huán)節(jié)選擇與市縣糧食企業(yè)“混合”，采取集團控股的方式，選擇蘇南、蘇中、蘇北有實力、有資源、有意愿的糧庫、糧管所、糧油公司合作，利用其擁有的設(shè)施、設(shè)備、隊伍等，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，組建合資糧食儲備庫有限公司、麥業(yè)公司、聯(lián)合農(nóng)業(yè)公司等，共同管理和運營新企業(yè)。

二是在加工環(huán)節(jié)與跨國糧商、有優(yōu)勢民企合作，利用他們的資本、資源、渠道、市場、品牌等優(yōu)勢，借船“出海”，延伸加粗產(chǎn)業(yè)鏈，解決集團公司有商業(yè)無工業(yè)的短板。

三是在物流環(huán)節(jié)與央企、外企等大糧企攀親合作，把沿江沿海的區(qū)域優(yōu)勢、糧油專用碼頭優(yōu)勢與大企業(yè)大進大出的優(yōu)勢結(jié)合起來，優(yōu)勢互補，合作共贏。

四是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)與沿海集團合作，成立雙向控股的投資公司，向合作的對方延伸產(chǎn)業(yè)鏈，利用省里圍海造田所形成的沿海土地資源，共同打造綠色、生態(tài)、有機糧油品牌，在“中國好糧油行動計劃”實施過程中，先行先試，發(fā)揮示范作用。

通過發(fā)揮混合所有制的杠桿作用，蘇糧集團已建成覆蓋全省10市14縣的糧食安全保供網(wǎng)絡(luò)，擁有糧食倉容120萬噸，年糧油經(jīng)營量300多萬噸；年加工能力近20 0萬噸，是江蘇最大的糧食流通企業(yè)，成為落實糧食安全省長責(zé)任制保障區(qū)域糧食安全的中堅力量。同時，混合所有制企業(yè)、“多元化”企業(yè)的規(guī)模、效益增長也名列前茅。

三、聚集資源，積極“聯(lián)合”

圍繞蘇糧集團的“短板”、缺項，積極開展對外合作，“手拉手、肩并肩”，共同開拓新市場。

一是與“第二市場”里的企業(yè)聯(lián)合。抓住國家糧食安全新戰(zhàn)略“適度進口”的契機，積極與外資或外向度高的糧油企業(yè)聯(lián)合，針對我國油脂對外依存度高、進口量年年攀升的特點，利用張家港糧油產(chǎn)業(yè)園的碼頭、倉儲、工廠、土地等資源，與跨國糧企聯(lián)合生產(chǎn)銷售大豆、菜籽及其產(chǎn)品，滿足城鄉(xiāng)消費者的需要。

二是與高等院校、科研院所聯(lián)合。圍繞里下河優(yōu)質(zhì)紅麥糧源基地建設(shè)、沿海生態(tài)糧油基地建設(shè)、品牌糧油產(chǎn)品開發(fā)和營銷等展開合作，使科研成果盡快市場化，生態(tài)糧油產(chǎn)品盡快規(guī)?；瑑?yōu)質(zhì)糧油產(chǎn)品盡快品牌化。

三是與上下游企業(yè)聯(lián)合。抓住國家推進供給側(cè)改革的政策機遇，積極與上、下游企業(yè)聯(lián)合，提升競爭優(yōu)勢。幾年來，蘇糧集團與擁有土地資源的種植企業(yè)聯(lián)合，建立優(yōu)質(zhì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地4 0萬畝（已建成15萬畝）；與省級民營農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)聯(lián)合，專注于優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的營銷推廣等。通過聯(lián)合，蘇糧集團的糧油主業(yè)更加突出，發(fā)展方向更加明晰，支撐力量更加有力，可持續(xù)發(fā)展能力明顯增強，市場保供能力進一步提升。

四、聚匯文化，深入“融合”

在企業(yè)混合所有制改革中，資產(chǎn)的混合是硬實力的匯聚，文化的融合是軟實力的匯聚。相對來講，企業(yè)資產(chǎn)的混合是容易的，企業(yè)文化的融合則是不容易的。經(jīng)過“混改”的企業(yè)能否成功，資產(chǎn)的混合是基礎(chǔ)，思想、文化、制度的融合是關(guān)鍵，二者是物質(zhì)和意識的結(jié)合，是成功的必備要素，缺一不可。這就要求企業(yè)管理者既要有“混合”的本領(lǐng)，還要有“融合”的胸懷，必須確立必融、包融、善融的發(fā)展理念。蘇糧集團面對近1/3的“混合”所有制企業(yè)，面對“混合”后的各種摩擦，面對“混合后必須更好”的共同目標(biāo)，一是在決策上“充分民主，集思廣益”，按《章程》約定決策，按照分工落實。二是在班子組成上實行“混合編隊”，按照《章程》定數(shù)量，按照專長定崗位，按照市場化選配急需管理人員。三是在制度管理上依法依規(guī)，確保各方代表“行使權(quán)力”，確保股東會、董事會、經(jīng)營層職責(zé)明確，正確履職。四是在日常管理工作中，要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員以“融合”態(tài)度、以“合法合規(guī)合理”的原則處理各種問題。自覺自律、同心同德打造“命運共同體”。我們在實踐中感覺到，混合的初期常有“爭吵”，但“妥協(xié)”后的結(jié)果都比較好，既讓國有企業(yè)的融資優(yōu)勢、制度優(yōu)勢得到了發(fā)揮，又使非國有企業(yè)的機制優(yōu)勢得到了發(fā)揮，實現(xiàn)了“1+1>2” 。

經(jīng)過“十二五”以來的改革創(chuàng)新，蘇糧集團已由成立時的商貿(mào)型企業(yè)成長為產(chǎn)業(yè)鏈條比較健全的“5+1”型綜合類地方國有糧食企業(yè)，“十二五”累計銷售收入比“十一五”增長7 0%；累計利潤比“十一五”增長8 0%，凈資產(chǎn)增長5 0%；連續(xù)多年被評為 “中國糧油最受尊敬企業(yè)”“中國十佳糧油集團”“中國服務(wù)業(yè)企業(yè)5 00強”；所屬張家港糧油產(chǎn)業(yè)園年油脂吞吐量位列全國港口單項第一，糧食年吞吐量位列省級港口第一。這些成績的取得，主要得益于蘇糧集團始終堅持糧油主業(yè)不動搖，始終堅持改革、創(chuàng)新實踐，始終堅定信念、拼搏進取。

“整合”靠的是決心?！罢稀眲荼匾蚱圃械睦象w制，打破慣性，也就必然會觸犯部分人的利益，會有阻力。作為企業(yè)管理者，在統(tǒng)一思想后，必須堅定不移，下定決心改，不為阻力而停滯、不因困難而退縮。

“混合”靠的是信心?！盎旌稀笔遣煌兄破髽I(yè)之間的合作，只有混合各方都對發(fā)展有信心，才能實現(xiàn)混合的目標(biāo)。蘇糧集團的混合多是控股其他企業(yè)，必須對自己有信心，對混合對象有信心，對合作項目有信心，才能聚合各方優(yōu)勢和資源，增強市場競爭力。蘇糧集團在控股收購蘇三零面粉公司時，最初出現(xiàn)過不同聲音，認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)改革多是國退民進，蘇糧搞國進民退，收購民營企業(yè)做不好的項目，前景不看好！在這種情況下，蘇糧集團堅定信心，通過完善組織架構(gòu)、加強管理、產(chǎn)品研發(fā)、拓展銷售等組合拳，連續(xù)多年實現(xiàn)企業(yè)盈利。

“磨合”靠的是耐心。不同所有制企業(yè)，有不同的制度、文化、習(xí)慣等，甚至帶有企業(yè)管理者的自身色彩，合到一起，形成合力，必須要有一個磨合的時間和空間，不可能一蹴而就，這是一個互相理解、互相學(xué)習(xí)、互相包容的過程。有了從制度的認(rèn)同、文化的認(rèn)同到思想理念的認(rèn)同，才會形成共同的目標(biāo)，最終真正成為一體。蘇糧麥業(yè)公司與民營江蘇“小麥王”的合作，先期民營企業(yè)不適應(yīng)集團的管理制度，認(rèn)為管得僵、效率低、程序多等，通過派出人員的溝通協(xié)調(diào)，反復(fù)磨合，最后認(rèn)同、認(rèn)可了防范風(fēng)險的做法，現(xiàn)在執(zhí)行非常好。

“融合”靠的是公心。不同所有制企業(yè)的融合，最核心的是文化的融合，首先是管理者的融合，管理者必須要有“融合”的胸懷，不搞親親疏疏，不搞團團伙伙,其次才是企業(yè)人員、制度、文化及愿景等深度融合。而“融合”必須出于公心，這種公心至少包括決策公心、人事公心和利益公心等。決策公心即管理者所做的所有決策以促進企業(yè)發(fā)展為依據(jù),人事公心即選人用人以利用企業(yè)發(fā)展為目的,利益公心即利益分配上兼顧各投資主體和全體人員。只有堅持公心，做到對人公正、處事公平、辦事公開，才能實現(xiàn)文化融合，才能心往一處想、勁往一處使，才能真正實現(xiàn)“1+1>2”，才能更好的促進企業(yè)發(fā)展。