基于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)培養(yǎng)人才的探索與實(shí)踐

王有寰｜文

如何開發(fā)好人力資源是每個(gè)企業(yè)需要長(zhǎng)期思考和探索的課題。本文通過對(duì)企業(yè)人才培養(yǎng)問題的解析，提出基于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)培養(yǎng)人才的可行性分析，對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)提煉，旨在論述通過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)培養(yǎng)人才的可行舉措與未來前景，貫穿“培訓(xùn)與開發(fā)目的是為企業(yè)創(chuàng)造效益”的價(jià)值理念。

企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題及原因分析

培訓(xùn)與開發(fā)作為人力資源的六大模塊之一，在企業(yè)發(fā)展中占有舉足輕重的作用。然而，一直以來，培訓(xùn)與開發(fā)在諸多企業(yè)人力資源發(fā)展中的作用并未真正體現(xiàn)出來，尤其對(duì)企業(yè)創(chuàng)造效益的作用發(fā)揮更是存在著很多問題。歸根結(jié)底，諸多企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)對(duì)人力資源的貢獻(xiàn)還達(dá)不到企業(yè)期望需求，其根本原因在于企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)不到位。

一是使用外部師資不能有效解決內(nèi)部問題。諸多企業(yè)對(duì)內(nèi)部問題梳理得較為模糊，未對(duì)問題進(jìn)行深入研究和甄別，盲目依賴外部培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)，試圖通過短暫的外部培訓(xùn)解決諸多內(nèi)部棘手的問題。

二是內(nèi)部師資培訓(xùn)存在不系統(tǒng)不完善的問題。部分企業(yè)為響應(yīng)時(shí)代的號(hào)召，紛紛建立了企業(yè)大學(xué)，但對(duì)企業(yè)大學(xué)的認(rèn)識(shí)和師資的培養(yǎng)還停留在企業(yè)培訓(xùn)的層面，對(duì)于企業(yè)大學(xué)如何為企業(yè)實(shí)現(xiàn)“上接戰(zhàn)略、下接業(yè)務(wù)，培養(yǎng)人才、提升績(jī)效”的思考并不充分。

三是企業(yè)對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。諸多企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)相對(duì)膚淺，典型的表現(xiàn)有：提到培訓(xùn)，很多企業(yè)認(rèn)為就是“上課”；對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估也停留在現(xiàn)場(chǎng)的反應(yīng)評(píng)估；談到培訓(xùn)計(jì)劃，部分企業(yè)還為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，胡亂堆砌師資，或按照價(jià)格選定師資，或按照師資來申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)等；對(duì)培訓(xùn)作用的發(fā)揮，后期大多缺乏落地的跟蹤措施。

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)培養(yǎng)所需人才的可行性分析

對(duì)于企業(yè)所需人才，大體可通過三種方式解決：一是獵頭，其主要為企業(yè)引進(jìn)高端人才服務(wù)，這類人來了就能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)對(duì)其投入時(shí)間和精力進(jìn)行培訓(xùn)的意義不大；二是通過招聘，不論是社會(huì)招聘還是校園招聘，這類人進(jìn)入企業(yè)都難免需要進(jìn)行一定的培訓(xùn)；三是通過內(nèi)部培養(yǎng)，企業(yè)在基于人員不變的情況下，對(duì)原有人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與開發(fā)，以便使人力資源進(jìn)行最大限度的盤活和優(yōu)化，對(duì)于企業(yè)也大有裨益。基于此，對(duì)于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)所需人才重點(diǎn)進(jìn)行三個(gè)方面的可行性分析：

第一方面，企業(yè)部分問題只能通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式解決。我們將企業(yè)培訓(xùn)解決問題比喻為身體不適如何治愈加以說明。我們身體不適，有的完全可以自愈，自不必盲目就醫(yī)；如果實(shí)在需要外部力量解決，是只需隨便街邊買藥還是必須到醫(yī)院看專家門診，這就需要進(jìn)行深入的分析，不是所有的疾病都需要看專家門診、長(zhǎng)期住院治療。企業(yè)發(fā)展亦是如此，不能一有問題就想到通過培訓(xùn)來解決，一想到培訓(xùn)就想到高大上的講師上課。企業(yè)諸多的問題歸根到底是人的問題，解決人的問題更多需要的是企業(yè)練好自己的內(nèi)功，也只能通過練好內(nèi)功應(yīng)對(duì)不同挑戰(zhàn)，正如個(gè)人通過強(qiáng)健體魄以應(yīng)對(duì)不同氣候變化一樣。

第二方面，培訓(xùn)與開發(fā)在人力資源管理中舉足輕重。傳統(tǒng)而言，培訓(xùn)可以解決人的態(tài)度、知識(shí)和技能三方面的問題，解決態(tài)度的問題不能立竿見影，同時(shí)還需要其他薪酬績(jī)效、思想引導(dǎo)等多方面因素的作用；解決知識(shí)和技能的問題，有時(shí)又會(huì)藥到病除，比如生產(chǎn)出現(xiàn)某個(gè)問題是因?yàn)閱T工不會(huì)操作某臺(tái)設(shè)備，快速培訓(xùn)后就會(huì)熟練操作，這就是一次很成功的培訓(xùn)與開發(fā)。在人力資源管理中，對(duì)人進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，并將人的潛能進(jìn)行開發(fā)，形成一種不可替代的力量，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這才是企業(yè)人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。當(dāng)然，培訓(xùn)與開發(fā)不是萬能的，不可能依賴培訓(xùn)解決所有的問題。

第三方面，內(nèi)訓(xùn)是企業(yè)成果固化與創(chuàng)新的必然需求。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要方方面面的支撐，企業(yè)沒有浩大的成本依賴外圍機(jī)構(gòu)、組織固化自己所有的經(jīng)驗(yàn)和成果。因此，內(nèi)訓(xùn)是企業(yè)成果固化和創(chuàng)新的必然選擇，也是企業(yè)需要思考和實(shí)踐的課題。通過建立一定的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)企業(yè)人才進(jìn)行一定的培養(yǎng)，通過多種方式對(duì)各崗位成果經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行適當(dāng)固化，形成自己的核心課程、技術(shù)成果、發(fā)明專利等，同時(shí)通過各類固化的成果為企業(yè)解決生產(chǎn)問題、縮短創(chuàng)效流程、培養(yǎng)核心人才、解決實(shí)際問題，這些都是企業(yè)急需的措施。

基于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)培養(yǎng)人才的經(jīng)驗(yàn)與總結(jié)

本文旨在論述通過內(nèi)訓(xùn)來培養(yǎng)企業(yè)人才，不再贅述例行、傳統(tǒng)、“應(yīng)付式”“任務(wù)式”培訓(xùn)對(duì)企業(yè)人才培養(yǎng)的優(yōu)劣。

首先，企業(yè)需從文化入手解決人才培養(yǎng)理念的問題。許多企業(yè)對(duì)人才的培養(yǎng)沒有完整的價(jià)值觀評(píng)價(jià)體系，或?qū)嶋H有的和企業(yè)要的大相徑庭。C公司非常重視人力資源與人才的開發(fā)，然而對(duì)于企業(yè)人才的培養(yǎng)尚無系統(tǒng)的精神層、制度層和行為層的設(shè)置，在人才培養(yǎng)方面常?！皷|一榔頭西一棒子”，解決的是點(diǎn)上的問題，不能從根本上解決人才培養(yǎng)問題。典型的表現(xiàn)是：需要某個(gè)崗位的人才了，先通過一定的方式選拔進(jìn)來，然后再通過各種各樣的方式進(jìn)行培養(yǎng)，通過實(shí)踐來檢驗(yàn)。當(dāng)然，這種培養(yǎng)模式無可厚非，但的確需要一定的時(shí)間和精力，同時(shí)，也存在很大的選人用人風(fēng)險(xiǎn)，正如新兵入伍幾天就發(fā)支槍去參戰(zhàn)一樣。對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，該公司意識(shí)到了此問題，迅速調(diào)整自己的人才培養(yǎng)選用理念，迅速樹立了將“人才培養(yǎng)”前置到“人才選拔”前的理念，將人才培養(yǎng)后的評(píng)價(jià)作為選人用人的先決條件，雖然在一段時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)了部分崗位人才“短缺”的問題，但隨著企業(yè)對(duì)人才體系的健全和完善，企業(yè)人才培養(yǎng)選拔文化逐漸得到了員工的認(rèn)同和認(rèn)可，為企業(yè)建立人才培養(yǎng)體制提供了很好的精神支撐。

其次，企業(yè)需要解決的是員工不愛學(xué)、不愿學(xué)、不會(huì)學(xué)、不能學(xué)的問題。主觀能動(dòng)性較為缺乏使企業(yè)解決很多內(nèi)部問題出現(xiàn)了薪酬績(jī)效杠桿要么不敢撬動(dòng)、要么不能撬動(dòng)等棘手的現(xiàn)象。為了解決這個(gè)問題，C公司著手建立各崗位的勝任力模型，通過對(duì)各崗位勝任力模型的建立和細(xì)則的完善，同時(shí)輔以科學(xué)合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，使人才培養(yǎng)形成了有效的閉環(huán)控制。隨之，該公司對(duì)勝任力模型和評(píng)價(jià)細(xì)節(jié)在全體員工中進(jìn)行公示和說明。人力資源部門嚴(yán)格執(zhí)行崗位勝任力模型制度，進(jìn)入崗位的人員必須滿足勝任力模型的評(píng)價(jià)，現(xiàn)有崗位的人員必須在一定時(shí)間內(nèi)重新進(jìn)行評(píng)價(jià)。經(jīng)過多年的堅(jiān)持和發(fā)展，員工逐漸對(duì)勝任力模型有了深刻的認(rèn)識(shí)，培訓(xùn)與開發(fā)工作真正實(shí)現(xiàn)了“要我……”到“我要……”的轉(zhuǎn)變。觀念的轉(zhuǎn)變帶來了企業(yè)培訓(xùn)組織方式的深刻轉(zhuǎn)變，培訓(xùn)組織者更有了底氣，不再是簡(jiǎn)單的“服務(wù)員”，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱傊笓]”，企業(yè)出現(xiàn)了員工自學(xué)成才與主動(dòng)要求舉辦培訓(xùn)提升自己的現(xiàn)象。員工對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)識(shí)不再是簡(jiǎn)單的“福利”，更多轉(zhuǎn)變?yōu)槭菍?duì)自己的“投資”。

同時(shí)，企業(yè)要在師資體系搭建和內(nèi)部課程開發(fā)上狠下功夫。一是在師資的選擇上進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，授課師資不再是一個(gè)知識(shí)分享者，而是問題解決者；師資要求不再是講自己能講的，而是講學(xué)員需要的；師資范圍方面，不再是那幾個(gè)能說會(huì)道的，而是“人人為師”理念的倡導(dǎo)和實(shí)踐。多年的堅(jiān)持，使企業(yè)的師資不再是“花架子”，而是“見實(shí)招”，培訓(xùn)真正實(shí)現(xiàn)了為企業(yè)解決問題、創(chuàng)造價(jià)值。內(nèi)部課程方面，企業(yè)不再是收集內(nèi)部講師課程，簡(jiǎn)單評(píng)選后發(fā)布，而是按照企業(yè)的發(fā)展需求，追逐解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，有計(jì)劃、有目的、分步驟、分層次安排部署內(nèi)部課程開發(fā)任務(wù)，使內(nèi)部課程的企業(yè)特色更加明顯；在內(nèi)部課程管理中，企業(yè)引進(jìn)部分先進(jìn)的外部課程，在一定程度上進(jìn)行優(yōu)化和發(fā)展，將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的內(nèi)部課程，有機(jī)地實(shí)現(xiàn)了外部課程的落地、外部課程的企業(yè)本土化，在外部課程與內(nèi)部課程之間形成了很好的融合、創(chuàng)新與發(fā)展。

最后，培訓(xùn)組織方面，企業(yè)需投入很多的時(shí)間和精力。企業(yè)著力糾正的是對(duì)培訓(xùn)傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。不同培訓(xùn)需求采用不同的培訓(xùn)方式，而非傳統(tǒng)的“培訓(xùn)就是到教室上課”——管理通用類課程，采取沙龍分享、角色扮演、輪流任職、交叉檢查等方式提升管理者的水平與能力；專業(yè)技術(shù)類課程，采取項(xiàng)目參與、導(dǎo)師帶徒、學(xué)術(shù)科研、專題講座、個(gè)性輔導(dǎo)等方式提升技術(shù)隊(duì)伍解決實(shí)際問題的能力；技能操作類課程，采取現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操、手指口述、線上微課、線下模擬、問題解析等方式提升操作技能和經(jīng)驗(yàn)。培訓(xùn)組織者從單純的搬桌子、接投影、訂機(jī)票、發(fā)通知等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)真正轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)的運(yùn)營(yíng)和管理，最大限度地調(diào)動(dòng)各類資源服務(wù)于人力資源的開發(fā)與發(fā)展。誠(chéng)然，培訓(xùn)的定位變化對(duì)培訓(xùn)組織者自身素質(zhì)提出了很高的要求，其不僅要了解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，還需要了解企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，同時(shí)還要融會(huì)貫通人力資源管理的知識(shí)，培訓(xùn)管理者變成了企業(yè)一個(gè)很高端的崗位，也是一個(gè)能創(chuàng)造價(jià)值的崗位。

小結(jié)

通過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)培養(yǎng)企業(yè)人才，不僅需要企業(yè)對(duì)人力資源規(guī)劃有一個(gè)清晰的要求和定位，也需要企業(yè)多管齊下，而非培訓(xùn)管理者單打獨(dú)斗，過程中還需要做大量卓有成效、富有特色、落地生根的工作。