論績效文化在電力企業(yè)創(chuàng)建中的策略

蔡佳欣

【摘 要】隨著經(jīng)濟(jì)社會的不斷發(fā)展，人們對電力的需求也日益增加，電力企業(yè)的重要性也日益凸顯。當(dāng)前形勢下，對電力企業(yè)實(shí)行績效管理成為了一種必然?？冃Ч芾聿粌H能激發(fā)員工的工作潛能，還能夠迅速提升企業(yè)的競爭力。如何采取具體措施對電力企業(yè)進(jìn)行績效管理，要在實(shí)踐中不斷進(jìn)行探索。

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè)；創(chuàng)建策略；績效文化

目前在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建以績效管理體系為基礎(chǔ)的績效文化，通過激勵手段發(fā)揮企業(yè)中每個人的潛能，并將個體行為最終與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向調(diào)整一致，已經(jīng)成為了當(dāng)前企業(yè)管理工作中需要重點(diǎn)思考和研究解決的課題。

一、績效文化基本理念

績效文化就是通過深入推行績效管理而共同形成的績效價值觀?？冃r值觀是企業(yè)價值觀念的精髓，它通過向員工傳達(dá)企業(yè)倡導(dǎo)與反對的是什么、獎勵與懲罰的又是什么來建立企業(yè)明確的價值取向，這些就構(gòu)成了企業(yè)績效文化的核心理念。

二、績效文化作用機(jī)制

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的重要思想保障。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.導(dǎo)向功能

績效文化中凝結(jié)的價值觀、規(guī)章制度等意識形態(tài)和企業(yè)決策者制定的發(fā)展前景一旦形成就具有相對的穩(wěn)定性。

2.激勵功能

為提高企業(yè)職工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性提供了新型的手段與方法，為解決如何增強(qiáng)企業(yè)員工的激勵問題開辟了新的途徑。

3.約束功能

規(guī)范和制約員工按照企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)辦事，絕不能我行我素、各自為政，脫離企業(yè)管理制度的束縛。

三、電力企業(yè)績效文化現(xiàn)狀

自2005年國家電網(wǎng)公司提出要在全公司系統(tǒng)范圍內(nèi)推行績效管理以來，許多的電力企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)開始進(jìn)行績效管理的試點(diǎn)實(shí)施，而與之相適應(yīng)的電力企業(yè)績效文化也逐漸發(fā)展起來。同時，電力企業(yè)在績效文化創(chuàng)建過程中還必須著力解決好以下幾個問題。

1.考核觀念偏差

目前，電力企業(yè)雖然都在建立績效考核制度，但普遍反映收效甚微。其原因之一就是對績效管理的目的和意義認(rèn)識不深入。企業(yè)高層僅僅把績效考核作為刺激企業(yè)效益增長的一種手段；企業(yè)中層還在盲目相信過去的管理方法、管理習(xí)慣，無法承擔(dān)起員工教練的角色；企業(yè)員工認(rèn)為績效管理只是上級考核下級的工具。

2.過程流于形式

首先，在績效目標(biāo)的制定上，上下級之間缺乏雙向溝通?？冃繕?biāo)往往是由企業(yè)管理者單方面制定，沒有與被考核者達(dá)成共識。其次，在績效管理過程中缺乏必要的過程監(jiān)控。絕大多數(shù)人僅僅關(guān)注于協(xié)議書是否簽訂以及考核后期的績效工資發(fā)放，而在其間的績效溝通、績效輔導(dǎo)等等環(huán)節(jié)都缺乏有效控制，最終導(dǎo)致績效管理執(zhí)行走樣。最后，在績效考核評價時難以做到客觀評價?？冃Ч芾磉^程中普遍存在考核不嚴(yán)的現(xiàn)象，考核者的觀念意識未得到有效轉(zhuǎn)變。

3.結(jié)果運(yùn)用誤導(dǎo)

績效管理的結(jié)果可以運(yùn)用于企業(yè)管理的許多方面，包括崗位管理、教育培訓(xùn)、薪酬分配、職業(yè)規(guī)劃等。但目前大多數(shù)的電力企業(yè)還只是將績效考核結(jié)果運(yùn)用于薪酬分配上，這樣就會導(dǎo)致員工在思想認(rèn)識上產(chǎn)生誤解，認(rèn)為績效管理僅僅是調(diào)節(jié)收入分配，從而產(chǎn)生抵觸情緒，增加績效管理工作深入推進(jìn)的難度。

四、電力企業(yè)績效文化創(chuàng)建策略

1.管理層要充分重視員工績效管理

提升電力企業(yè)績效管理工作的首要任務(wù)就是轉(zhuǎn)變企業(yè)管理者對績效管理的認(rèn)知觀念。員工績效管理就是全方位管理員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程，提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的數(shù)據(jù)與事實(shí)相符，而不是流于形式，應(yīng)真正反映員工的工作效率，進(jìn)而最大限度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的作用。

2.科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)

電力企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)結(jié)合國內(nèi)外成熟的人力資源管理模式，向具有先進(jìn)管理經(jīng)驗的企業(yè)學(xué)習(xí)，在績效考核方式上可以采用360度評估法、平衡計分卡、關(guān)鍵事件法等方法，在績效指標(biāo)上可以在工作數(shù)量的基礎(chǔ)上增加工作完成質(zhì)量、完成時效等方面的評估。電力企業(yè)需要結(jié)合每個崗位內(nèi)容與性質(zhì)制定具體的考核指標(biāo)，并根據(jù)崗位職責(zé)，找出考核的關(guān)鍵指標(biāo)。崗位的考核指標(biāo)包含相應(yīng)工作任務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)，以此進(jìn)行考核，使考核具有針對性。另外，績效考核獎勵應(yīng)該分為外在獎勵和內(nèi)在獎勵。

3.合理設(shè)置考核周期且盡量量化考核指標(biāo)

因其部門與崗位的特殊性，所以在設(shè)定考核周期時也是不同的。通常對部門級組織實(shí)行的是年度考核周期，對專職和特殊崗位實(shí)行季度考核周期，對于基層員工實(shí)行月度考核?？己酥芷谛枰Y(jié)合企業(yè)、部門與崗位的實(shí)際情況制定，而不是固定的、統(tǒng)一的。設(shè)定的考核指標(biāo)項盡量以可量化項為主，便于制定客觀的考核評價表，不能量化的也盡量具體、細(xì)化。這樣的指標(biāo)設(shè)置可以有效避免考核者的主觀意愿度。

4.加強(qiáng)績效考核全過程有效溝通

建立考核者與被考核者之間的雙向溝通是改善員工績效和企業(yè)績效的出發(fā)點(diǎn)。電力企業(yè)應(yīng)制定具體的制度來保障績效溝通的有效進(jìn)行?？己苏咄ㄟ^績效反饋溝通的環(huán)節(jié)了解員工的真實(shí)想法和訴求。全過程有效溝通共包括三個階段：要加強(qiáng)績效方案制定時的溝通，提高員工的參與感；要加強(qiáng)績效考核實(shí)施中的溝通，提高考核結(jié)果的公平性以及客觀性；要加強(qiáng)績效考評結(jié)束后的溝通，提高員工工作積極性，并總結(jié)不足。

五、結(jié)語

在電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中，合理的績效文化建設(shè)也有利于調(diào)動員工的工作積極性，有利于我國電力企業(yè)績效考核體系的完善以及薪酬分配結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

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