唯品會還能特賣多久？

貞元

阿里巴巴還沒有到美國上市。納斯達克里，輪流坐中概股頭把交椅的兩家公司，一個是百度，一個是唯品會。許多人也是從這個時候開始注意唯品會。

這一年，唯品會被封為“妖股”。這家特賣電商網(wǎng)站，股價從6.5美元的發(fā)行價，一路漲至200美元左右。整個2013年，唯品會的股價上漲了369%。這個成績，已經(jīng)遠遠超過了同樣做電商的當當。后者是第一家在美國上市的中國B2C電商。

這是唯品會流血上市后的第3年，距離公司創(chuàng)立已經(jīng)時隔6年。

當時，只要看國內(nèi)的網(wǎng)頁小廣告，就知道國內(nèi)電商有多熱鬧。最喜歡出現(xiàn)在這里的就是天貓、淘寶、京東，還有聚美優(yōu)品、凡客和后來被唯品會收購的樂蜂。誰都沒有想到，異軍突起的會是唯品會。當初，唯品會為了上市，還自降發(fā)行價，調(diào)低了2美元。即使這樣，上市當天，股價仍然跌破發(fā)行價15%。

電商最熱鬧的日子，電視上總出現(xiàn)陳歐，一副與世界抗爭的模樣，面對鏡頭說出，“我為自己代言”。和陳歐出現(xiàn)頻次不相上下的，就是唯品會的廣告，“一家專門做特賣的網(wǎng)站”。

這句廣告就像一個咒語，唯品會走上了“專業(yè)”做特賣和“只會”做特賣的分岔小徑。

起落都因垂直電商

唯品會是垂直電商中，難能可貴的階段性成功者。從8月17日發(fā)布的2017年第二季度財報來看，唯品會已經(jīng)連續(xù)19個月實現(xiàn)營收增長。可能唯品會的內(nèi)心，還是“專門做特賣的網(wǎng)站”。但是天貓、京東這樣的綜合性電商平臺，正在給包括唯品會在內(nèi)的垂直電商，帶來巨大的生存壓力。

首先，各個平臺間的價格差距正在消失。此時，綜合電商產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，就突顯出來。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的豐富度是垂直電商的天然短板，專注特定品類，形成專業(yè)度，這是垂直電商的壁壘。

整合需求，集約化采購，形成價格優(yōu)勢，吸引用戶，這是垂直電商的邏輯。但這個邏輯，正因為價格優(yōu)勢的減弱，陷入尷尬。天貓有“雙十一”，京東有“6·18”，蘇寧有“8·18”，年底還有一個中美同步的“黑五”。電商購物節(jié)越來越多，十二個月已經(jīng)不夠用了。這還不算上平日里各個品牌做的折扣活動。

價格、折扣已經(jīng)不是垂直電商特有的優(yōu)勢。本來用以引流的折扣商品，失去了魔力。包括唯品會在內(nèi)的垂直電商想到的辦法，就是擴充品類，通過豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)解決吸引力不足的問題。但由于和垂直電商本身的邏輯相違背，這種做法同時帶來商品管理難度的提升，和用戶體驗的降低。

這是唯品會正在面臨的“囚徒困境”。

其次，綜合電商在流量成本上更具有優(yōu)勢。線上和線下的流量結(jié)構(gòu)完全不一樣，但要完成交易都需要流量。線下最重要的是“地段、地段和地段”，選好了位置就注定會有很多自然流量。線上則完全不一樣。

線上的流量更加集中，除了依靠品牌效應(yīng)逐漸提升自然流量的占比以外，還需要去搜索引擎、門戶網(wǎng)站或者通過聯(lián)盟的方式購買大量的流量。線上獲新成本居高不下，已經(jīng)是眾所周知的事情。

對于綜合性電商來說，由于品類更加豐富，用戶基數(shù)也更大，相對就攤薄了昂貴的流量購買成本。

因此，我們看到京東的營銷費用占營收基本維持在2%左右，而絕大多數(shù)的垂直電商則在10%以上，更為瘋狂的時候甚至可以達到30%～50%。雖然唯品會最近幾個季度在5%左右，但從長遠來看，營銷費用只會越來越高。

在上面兩個因素的共同作用下，我們看到當天貓、京東等電商平臺涵蓋的品類逐漸滲透到人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷?，當傳統(tǒng)品牌開始擁抱京東、天貓等綜合電商，天貓、京東對垂直電商的擠出效應(yīng)開始顯現(xiàn)，而且越來越強。

在綜合性電商平臺進行某一個品類擴充時，也往往會選擇該領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營最好的垂直電商作為靶子，展開最直接的競爭。對于他們來說可以犧牲某一個品類的毛利，因為可以通過關(guān)聯(lián)品類的帶動來將公司的整體盈利水平維持在一定的標準之上，而對于垂直電商來說卻是滅頂之災(zāi)。

唯品會所經(jīng)營的服裝鞋帽不僅是天貓的強勢品類，也是京東正在發(fā)力的品類。在這兩大電商巨頭的共同作用下，擠出效應(yīng)正在唯品會身上得到顯現(xiàn)。

最近兩年唯品會不僅營業(yè)收入、活躍用戶數(shù)量的增速大幅下滑，更為關(guān)鍵的是，用戶購物頻次，尤其是老用戶的購物頻次都在下滑，很大程度是這種擠出效應(yīng)的體現(xiàn)。

被擴張擠掉的專注

我一直非常尊敬唯品會。在一直不被看好的情況下，它仍然能取得的非凡業(yè)績，對零售本質(zhì)的理解和專注的精神，都令人欽佩。

但最近幾年，被綜合平臺擠出的壓力，讓唯品會的專注力有些減弱，轉(zhuǎn)而通過擴張品類尋求增長，這反而削弱了唯品會的優(yōu)勢。

從2013年12月開始，唯品會就重點推出了美妝、親子樂園以及居家生活等頻道，切入了化妝品、母嬰、家居以及3C家電等幾個水很深的領(lǐng)域，逐漸淡化自己服裝閃購的品牌定位。最近兩年，則繼續(xù)把越來越多的資源投向物流和金融領(lǐng)域。

唯品會在品類上的發(fā)力點，不應(yīng)是擴張，而是深耕。只要看看，有多少中國用戶，正在刻苦努力研究海淘、尋找代購，不惜跨越重洋，在美國亞馬遜上買著Versace，在奧特萊斯看代購直播購買LV，就能明白，中國用戶對品牌的渴望。

相比之下，唯品會雖偶有積家這樣的高端品牌，但更多的是中低端品牌，甚至一大批淘品牌已經(jīng)把唯品會當作銷尾貨的渠道。

過去，唯品會依靠專業(yè)的買手團隊，并通過“品牌+折扣”的方式，優(yōu)化用戶購物體驗，也與天貓、京東等大型電商平臺海量商品、質(zhì)量參差不齊的品牌形象形成了明顯的區(qū)隔，在消費者中間建立了獨特的品牌認知。可惜的是，唯品會將這種認知理解為“折扣”，而非“品牌+折扣”。其努力尋找吸引用戶的“折扣”，而不是對用戶有價值的“品牌”。

折扣是唯品會的底線，品牌才決定唯品會的上限，上限太低，這成為唯品會很快逼近到天花板的一個原因。

用戶變了endprintendprint

最初，唯品會是從奢侈品閃購起家，師從美國的Gilt，但很快轉(zhuǎn)型為品牌折扣。這次富有“中國特色”的轉(zhuǎn)型，幫助唯品會迎來了連續(xù)19季度的營收增長。

在中國，有大量散落在三、四線城市，和一、二線城市中低收入層的用戶，對品牌有追求，但分辨能力弱，對價格高度敏感。這個龐大且分散的群體，無法在線下有效地歸集，卻可以通過互聯(lián)網(wǎng)的輻射范圍和聚合能力組織在一起，成為品牌那條長長的尾部用戶。

我國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不均衡，以及城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)廣泛存在，最直接的體現(xiàn)就是用戶參差不齊，對品牌的認知也有很大差異。有的人只要一看是國外的品牌就感覺好，有的人覺得阿迪達斯、耐克才是好的品牌，有的人覺得經(jīng)常在電視上看得到廣告的品牌一定是不錯的。

正因為這樣，使得唯品會在最開始不用像國外的師傅一樣，與要求嚴格的高端品牌合作。在供應(yīng)商選擇、貨源組織等方面有了很大的選擇空間，選擇相對更好合作的中低端品牌，規(guī)避了奢侈品授權(quán)嚴格、貨源無法保證等問題。

國外的閃購網(wǎng)站Gilt、Rue La La等面對的則是一個相對成熟的商業(yè)環(huán)境和對品牌認知具有高度一致性的消費者，這就使得它們在供應(yīng)商，以及貨源選擇上可操控的空間非常有限。他們興起于金融危機前后市場上有大量庫存的時刻，但隨著金融危機的結(jié)束，發(fā)展也開始出現(xiàn)停滯。

但是最近幾年，一個無法阻擋的社會趨勢是消費升級，唯品會的這部分核心用戶群體對品牌的認識和分辨能力在變得更強，他們的品牌消費觀念也正在養(yǎng)成。除此之外，這部分用戶群體的選擇也在增多，不僅天貓、京東等巨頭提供了類似唯品會的模式，在服裝鞋帽品類持續(xù)發(fā)力。隨著海淘和海外代購的發(fā)展，用戶也有了越來越多從海外獲得具有更高性價比商品的渠道。

用戶變得比唯品會快，這是唯品會最怕看到的。

消費升級的大趨勢，外部的競爭壓力，再加上唯品會內(nèi)部的不專注逐漸導(dǎo)致了用戶的遠去，也就是我們上面提到的用戶購物頻次的降低。

“聚劃算”平臺，還是線上奧特萊斯

未來，如果唯品會想走出頹勢，繼續(xù)保持成功，專注和專業(yè)將是重要依仗。

首先是專注。唯品會地處廣州，是一家低調(diào)而又非常務(wù)實的企業(yè)，在上市之前很多人都沒有聽說過。上市之后很長一段時間內(nèi)依然不被看好，在電商行業(yè)真正演繹了“看不見，看不起，追不上”的發(fā)展歷程。

唯品會成功的最大原因是專注。

對于綜合性電商來說一定要有節(jié)奏地不斷進行品類擴充，讓消費者實現(xiàn)一站式購物的目的。但是對于垂直電商來說卻一定要謹慎地看待品類擴充，要時刻專注在自己的核心用戶群體和核心品類上。

對于品類擴張，作為企業(yè)可能看到的是發(fā)展的機會，但也有可能是危機的開始。國內(nèi)有凡客這樣的前車之鑒，國外也不乏Ideel這樣因為盲目擴張而馬失前蹄的案例。

零售是一個贏在細節(jié)的游戲，在產(chǎn)品、價格和服務(wù)等方面做出特色，不斷為用戶制造驚喜才能最終贏得他們的關(guān)注，并長久地留住他們。盲目地擴張可能會在短時間內(nèi)換來規(guī)模，但這并不一定是有質(zhì)量且健康的增長。

其次是專業(yè)。專業(yè)分兩方面談：對用戶的專業(yè)，對品牌的專業(yè)。

對用戶的專業(yè)，首要的是繼續(xù)為用戶做好商品精選的工作，塑造更加獨特的品牌氣質(zhì)。需要做的工作包括繼續(xù)深化和供應(yīng)商之間的合作，推行獨家或獨占的品牌；也包括建立全球性的采購網(wǎng)絡(luò)，通過更加專業(yè)的買手團隊的差異化采購，來實現(xiàn)獨特品牌氣質(zhì)的塑造。

對品牌的專業(yè)，即是唯品會對品牌的價值。最近一兩年，高端奢侈品牌一改過去高冷的態(tài)度，對電商渠道都表示出了“嘗試”“接受”。今年以來，天貓不斷強化自己作為“品牌支持平臺”的形象，順利和LVHM集團展開了合作。品牌正在甩掉對電商渠道的刻板印象，轉(zhuǎn)而尋找合作。

這種轉(zhuǎn)變下，唯品會對品牌的價值是什么？奧特萊斯的本質(zhì)，是各個品牌的“工廠特賣”線下集合，但也能成為像COACH這樣品牌的主要銷售渠道之一。一個公開的秘密是，許多高端品牌都有“奧特萊斯專供”商品。在奧特萊斯售賣的商品和品牌專柜商品，雖然設(shè)計相同，但是由不同生產(chǎn)線制作，同時滿足用戶“折扣+品牌”的需求。

唯品會必須在成為平臺型“聚劃算”和線上奧特萊斯之間，做一個選擇?！耙患覍ｉT做特賣的網(wǎng)站”，如今最需要牢記這句廣告語的，恰恰是唯品會自己。（編輯/可敬）endprint