基于動機路徑的激勵機制研究
——兼論單向階梯激勵模型的建構

白天德

(中國政法大學 政治與公共管理學院，北京 100088)

基于動機路徑的激勵機制研究
——兼論單向階梯激勵模型的建構

白天德

(中國政法大學 政治與公共管理學院，北京 100088)

動機是激勵機制的動力源泉，當代激勵機制充分利用薪酬、目標、工作設計等動機型激勵因素，曾取得了顯著的激勵效果。然而，隨著當前管理環(huán)境的變遷，動機型激勵機制面臨著激勵方式缺乏針對性、激勵過程缺乏公平性、激勵目標缺乏恰當性、激勵效力缺乏持久性的多重困境。要擺脫激勵機制的多重困境，必須從動機路徑上對其進行流程再造和模式創(chuàng)新。在流程上，管理者必須建立針對性、公平性的激勵方式和可接受、較適度的目標管理。在模式上，管理者應借鑒“單向階梯激勵模型”，不斷強化激勵，避免激勵衰減。

動機；人性假設；激勵機制；單向階梯激勵模型

每位組織管理者都有一項重要的管理任務——激勵管理。激勵就是充分解剖員工動機、挖掘員工潛力并使其服務于組織目標。激勵是組織管理的核心主題，有學者提出“管理就是激勵”[1]?，F(xiàn)實管理中，現(xiàn)代組織基于動機及人性假設理論都建立了較為成熟的現(xiàn)代激勵機制，曾大幅提高了組織績效。

一、激勵的源起：動機與人性假設

談到行為動機，人性假設是無論如何都不能繞開的。動機與人性假設是組織激勵的出發(fā)點。

1.動機的闡釋

動機是行為背后的原因與動力，是“一種過程，體現(xiàn)了個體為實現(xiàn)目標而付出努力的強度、方向和堅持性”[2]。對于人的行為和需要，動機總是扮演著直接推動力的角色，驅動著人們不斷克服障礙、向著目標前進。因此，動機總是意味著行為的驅動力，而這種驅動力潛移默化于人的內在。

動機驅動力因人而異。因此，解釋和理解動機都是非常復雜而困難的事情，更何況是針對組織千差萬別的眾多員工。西方學術界對動機問題進行了廣泛而深入的研究，建構了諸多經(jīng)典的動機模型與動機理論，為當前動機及激勵機制的研究提供了多元范式。馬斯洛的需要層次論、麥格雷戈的X-Y理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克里蘭的成就激勵理論、弗魯姆的期望理論和亞當斯的公平理論等都是動機研究的理論范式。

2.人性假設

動機研究與人性假設是分不開的，凡研究人的行為、人的心理、人的需要，而后形成的理論都先行建構了自己的人性假設，這是人行為研究、心理研究、需要研究等理論建構的前提與邏輯起點。人性假設是動機研究的前提和基點，不同的人性假設必然導致動機觀點的差異。

人性假設是西方心理學研究的術語，是指假定人具有某種天性。中國自古便有人性假設爭論，如“性善論”與“性惡論”之辯。關于人性善惡，孟子認為“人性本善”，荀子認為“人性本惡”，而揚雄主張“人性善惡混合”，公孫龍主張“人性無善無惡”。百家諸子都以自己關于“善惡”的人性假設為前提建構了自己的學說體系。

西方學術界在動機研究中建立了諸多的人性假設。“理性-經(jīng)濟人”假設是當前最著名的人性假設，在經(jīng)濟學、社會學、心理學等各領域獲得廣泛認可。然而，人的行為異常復雜，人的動機極其多元。人性好似一張連續(xù)的光譜，從善良、責任、理性、睿智逐漸排列到呆笨、懶惰、弱智、邪惡，如同從白到黑的漸變，每種行為、每種動機都能在人性連續(xù)光譜中找到其對應的位置。

基于人性思考，當代管理理論建構了“經(jīng)濟人假設”“社會人假設”“復雜人假設”“自我實現(xiàn)人假設”和“孔茨假設”等諸多人性假設。人性假設研究為動機理解提供了邏輯基點，形成的多種動機理論為組織管理提供了借鑒和參考。當代管理學和組織行為學從諸多動機理論和人性假設中汲取了思想涵養(yǎng)，建構了多種組織激勵機制。

二、基于動機的當代激勵機制

當代激勵機制是基于動機理論建立的，動機是行為的背后原因，是內在于人性的潛在力量，管理必須借助激勵因素才能使動機轉化為激勵力。激勵因素是基于人性和動機原理能夠實現(xiàn)激勵效果的因子，激勵因素是動機的物化。當代激勵機制最常見的激勵因素有薪酬、目標與工作設計。

1.薪酬：激勵機制的魔法棒

“工作就是為了獲得更好的經(jīng)濟報酬”[3]，金錢作為員工工作的主要目的，具有強大而持久的激勵作用，以至達到“人為財死，鳥為食亡”的程度。金錢屬于動機型激勵因素，研究表明“以金錢作為刺激物能使生產(chǎn)率水平提高30%”[4]?！坝绣X能使鬼推磨”為金錢的強大激勵力做出了有力注解。金錢在現(xiàn)代管理中稱為薪酬，是組織激勵的首要因素，是激勵機制的魔法棒。

薪酬之所以具有強大的激勵作用，是因為薪酬不僅是工作回報，更是自身價值的體現(xiàn)，能衡量員工價值、地位、能力和尊嚴。薪酬不僅能購買各類商品，更能滿足社交需求、心理需求，獲得成就感、尊重感和價值滿足感。薪酬具有強大而持久的“溢出效應”，讓薪酬的激勵力超越了薪酬本身，為員工工作注入了強勁動力。

2.目標：激勵機制的風向標

沒有目標，組織就喪失了凝聚力和創(chuàng)新力，員工就喪失了進取心，因此目標是激勵機制的風向標。激勵管理重視目標的激勵作用，并建構了目標管理理論。目標管理是彼得·德魯克的學術創(chuàng)建，是充分運用目標激發(fā)員工動機的管理模式?！澳繕斯芾砜梢园芽陀^的需要轉化為個人的目標，通過自我控制取得成就?！盵5]目標管理的奇妙之處在于員工的自我管理和控制比監(jiān)督管理更加有效，更能促進工作績效的提升。

目標的具體性、挑戰(zhàn)性和可接受性是目標產(chǎn)生激勵的前提條件。具體性意涵目標的時間、對象、限額和度量具有明確標準，能夠量化和檢驗。挑戰(zhàn)性意涵達成目標的難度。目標挑戰(zhàn)性應控制在“跳起來夠得著”的狀態(tài)，適度的目標最具激勵效應?？山邮苄砸夂瓎T工了解目標的內容、回報與挑戰(zhàn)性并自愿認同目標。目標是激勵機制的風向標，能使員工沿著組織目標創(chuàng)造組織績效。管理者任務是融合個人目標和組織目標，讓個人目標為組織目標服務，提升組織績效。

3.工作設計：激勵機制的保健器

科學管理倡導的工作專業(yè)化大幅提高了組織效率，但專業(yè)化把工作步驟化、程序化、簡單化使員工喪失了工作興趣、生活質量和自我滿足。基于對工作專業(yè)化的反思，管理界提出了工作設計，將工作從專業(yè)化轉向豐富化、擴大化和靈活化。根據(jù)赫茨伯格的“激勵-保健雙因素理論”，工作設計而來的工作豐富化、擴大化、靈活化都將從內心激勵員工，革新組織風貌，提高組織績效。注重動機重塑的工作設計扮演著激勵機制保健器的角色。

工作豐富化既鼓勵管理者嘗試一線勞作，又允許員工參與決策，通過崗位輪換培育員工參與性、自主性、責任心及換位思考能力，激發(fā)員工的工作動機與組織決策認同。工作擴大化賦予員工多任務元素的工作單元，有助于提升員工的工作質量與工作滿意度。愛德華·勞勒指出“工作擴大化更有可能改進工人的滿意感和產(chǎn)品質量，并在某種程度上降低成本和提高生產(chǎn)率”[6]。工作靈活化更是工作設計的創(chuàng)新，給予職員工作時間、地點及方式的選擇權，顛覆了傳統(tǒng)定時定點簽到上下班的模式。工作靈活化改善了員工工作生活質量和滿意度，減少了員工遲到、缺勤和離職問題，激勵效果顯著。

三、當代激勵機制的多重困境

基于動機的激勵機制雖然取得了顯著的激勵效果，但隨著管理環(huán)境變遷和人力資源管理的發(fā)展，當前激勵機制顯現(xiàn)出諸多弊端和多重困境。

1.激勵形式缺乏針對性

每個員工都是獨特的個體，對同樣的激勵有著不同的反應，然而激勵實踐總是缺乏激勵形式的針對性，忽視員工差異化的個人偏好。對需要工資養(yǎng)家的員工采取精神激勵方式，給其務虛的榮譽；對需要價值實現(xiàn)的員工，卻采取單純的物質獎勵；對需要社會尊重的員工，在激勵中卻忽視其職位晉升。管理實踐中，激勵形式缺乏針對性降低了激勵效果。

薪酬是激勵機制的魔法棒，但許多組織采用單一的薪酬激勵，忽視了員工對生活質量、社會地位等內在需求。許多垂直組織在激勵管理中采用“名額制”將激勵配額分到各工作團隊中，導致了“矮子之中拔將軍”而優(yōu)秀人才無機會的反差現(xiàn)象。無論是“人人有份”的激勵均質化現(xiàn)象，還是“萬千寵愛集一人”的激勵富集化現(xiàn)象都因激勵形式缺乏針對性而喪失了應有激勵力和損傷了員工積極性。

2.激勵過程缺乏公平性

“夫有功不賞，有罪不誅，雖堯舜不能為治，況他人乎”。激勵機制要強調“賞罰分明”做到有功必賞、賞必有功，但當前激勵管理常濫施獎賞而忽略了激勵過程的公平性。一是管理實踐中存在濫發(fā)工資、獎金、補貼的現(xiàn)象，少數(shù)國企更存在人人有獎金的激勵均質化問題；二是激勵過程的“馬太效應”，受到獎勵越多的員工會更易獲得獎勵，未能受到獎勵的員工越難以獲得獎勵；三是激勵過程中“會哭的孩子有奶吃”泛濫，會邀功請賞的員工頻頻加薪，而默默耕耘的員工卻難以升職。激勵旨在提高績效，因此激勵應當源于績效，脫離績效支撐的激勵是顯失公平的。缺乏公平性的激勵不但沒有激勵作用，還會挫傷員工積極性，造成組織沖突。

3.激勵目標缺乏恰當性

目標激勵要求目標的具體性、挑戰(zhàn)性和可接受性，當代激勵雖重視目標管理的激勵作用，但時常忽略激勵目標的三個條件。激勵目標缺乏具體性，員工將對目標認識模糊，更易忽略組織目標；激勵目標缺乏挑戰(zhàn)性，目標激勵將因目標的輕易達成而成為“人人有份”的大鍋飯；激勵目標缺乏可接受性，無論是不認同目標還是目標超越員工能力極限，員工都將消極應對或產(chǎn)生逆反心理，必將降低組織績效。

激勵目標缺乏恰當性更嚴重的是目標偏離和目標置換問題。目標偏離會導致激勵目標的非績效競爭，跑指標、做假賬和走關系等惡性競爭都將湮沒目標激勵的有效性。目標置換是把完成目標所要求的規(guī)定和程序當做了目標本身，是最常見的目標激勵錯位。沒有激勵目標完成效果卻關注了目標要求，如獎勵按時坐班但無績效的員工卻忽視了激勵外出跑業(yè)務創(chuàng)造績效的員工。

4.激勵效力缺乏持久性

當代激勵機制的最大困境便是激勵效力的衰減問題。特定的激勵模式和水平一經(jīng)存在，激勵效力就開始喪失。當前激勵機制忽視員工績效反饋，缺乏激勵模式和水平的強化，固守單一僵化的激勵機制而漠視權變管理，使得激勵效力缺乏持久性。激勵如逆水行舟不進則退，缺乏員工績效反饋，其工作熱忱必然衰減，缺乏激勵目標和薪酬的強化，其工作動機必然衰減。僵化的激勵機制是無效的，員工對現(xiàn)存激勵會逐漸習以為常。激勵效力具有時間衰減性，必須對激勵進行強化，創(chuàng)造新動機、創(chuàng)造新需要。

激勵形式缺乏針對性、激勵過程缺乏公平性、激勵目標缺乏恰當性、激勵效力缺乏持久性等多重激勵機制困境限制了員工潛力的挖掘，限制了激勵機制的有效性，阻礙了組織績效的提升。

四、激勵機制的流程再造與模式創(chuàng)新

當代激勵機制的多重困境限制了激勵機制的有效性。要想充分激發(fā)員工潛能，必須從動機路徑上對激勵機制進行流程再造與模式創(chuàng)新。

1.激勵機制的流程再造

員工的獨特性決定了其工作動機的差異性，對薪酬、地位、成就感的不同需求。管理者要識別員工及其動機的差異，恰當運用加薪、升職、目標等激勵因素，做好個人化激勵。馬斯洛需要層次論指出，人的需要分為五個層次且逐級依次上升，低一級需要得到滿足后高一級需要便成為主導需要。需要獲得滿足便喪失了激勵性，要想持續(xù)激勵必須關注當前主導需要。需要層次論闡釋了差異化、個人化的動機激勵體系，啟示管理者要了解員工需要層次，做好針對性激勵。

激勵旨在提高績效，激勵必須源于績效。管理者必須對績效因素進行獎勵，否則會強化非績效因素，進而損害組織公平與效率。亞當斯的公平理論指出：“一個人不僅關心自己所得和所失的本身，而且還關心他們與別人所得和所失之間的關系。人們是以相對付出和相對報酬來全面衡量自己的得失的。”[7]如果員工付出和報酬的比例低于他人，就會產(chǎn)生抱怨心理和消極怠工，將導致績效下降和更高的缺勤率、離職率。因此，激勵必須與績效掛鉤，做到激勵機制的公平公正公開。

目標激勵是激勵機制的重要部分，目標管理是激勵管理的重要手段。目標管理的創(chuàng)建者德魯克始終追求“有責任心的工人”，重視基于目標的過程激勵。目標管理鼓勵員工與管理者一道商討、制定并完成組織目標，借此激發(fā)員工責任心、認同感，激發(fā)員工動機調動員工才智。切斯特·巴納德強調管理應使個人目標融于組織目標，組織目標整合個人目標。巴納德“貢獻平衡理論”指出，只有個人努力才能實現(xiàn)組織目標，而只有組織目標的實現(xiàn)才能滿足個人需要。只有組織提供給個人的報酬不少于個人為組織所做的貢獻，個人才愿為組織做出貢獻，巴納德基于此提出“誘因≧貢獻”公式。因此，管理者在利用目標管理挖掘員工動機時，要讓員工深知只有借助組織目標的實現(xiàn)才能促成個人目標的滿足，從而激發(fā)員工貢獻動機。

利用目標構建動機激勵，必須確保目標的可實現(xiàn)性，利用期望創(chuàng)造激勵力。激勵大師弗魯姆的“期望理論”指出，“員工的工作行為是建立在一定的期望基礎上的。工作動機與員工對于‘個人努力-個人績效關系’和工作行為結果的期望有著最直接的關系。”[8]期望理論表達式是“M(激勵力)=V(效價)×E(期望值)”[9]，在V固定情況下，E越大則M越大。E(期望值)就是個體對目標實現(xiàn)可能性的判斷，M=V×E，說明目標實現(xiàn)的概率越大目標所產(chǎn)生的激勵力越強烈。因此，目標的可實現(xiàn)性直接影響目標的效價和期望值，進而決定激勵強度。企業(yè)應當確立恰當目標，提高目標期望值，強化目標管理的激勵力。

2.激勵機制的模式創(chuàng)新

激勵效力具有時間的衰減性，激勵模式一經(jīng)固定便開始喪失激勵作用。斯金納的“強化理論”指出“強化是指伴隨于行為之后且有助于該行為重復出見的概率增加的事件”[10]，激勵強化是預防激勵衰減的必由之路。管理者必須對員工進行績效反饋和目標強化，以防止其工作動機的衰減?；诩钚ЯΦ乃p性和激勵強化的必要性，必須進行激勵機制的模式創(chuàng)新。通過對激勵機制及模式的思考，多個需要理論的比較，加之旅途所得，本文建構了“單向階梯激勵模型”作為激勵機制模式創(chuàng)新的探索。

在狼牙山有一瑪瑙洞，洞中狹窄僅容一人通過，從洞口進入只能往上走從洞頂穿出，游客下山時想鉆瑪瑙洞，自上而下皆不可得。因此瑪瑙洞有“升官發(fā)財之路，只上不下；人生成功之路，只進不退”的說法,參觀游客絡繹不絕。從心理學而言，瑪瑙洞宣傳語觸發(fā)了游客需求，耦合了游客動機，激勵著游客絡繹不絕的參觀瑪瑙洞。升職和加薪是每位員工的需求，而降級或減薪往往會導致離職，這是人的需要。關于人的需要滿足，亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次論和克雷頓·奧爾德弗的ERG理論是兩個繞不開的理論。

需要層次論有三項主張，一是認為人的全部需要分為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次，其中生理需要和安全需要是基本需要，社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要是高級需要；二是認為五個需要層次是逐級上升的，低一級需要得到滿足后下一層次高一級需要便成為主導需要，且逐級上升過程是不可逆的；三是認為已獲滿足的需要就喪失激勵作用，要想持續(xù)激勵就要關注當前的主導需要。

ERG理論是將需要層次論壓縮為生存、交往和發(fā)展三個需要層次，并提出了需要滿足、需要增強、需要受挫三個過程。ERG理論有五項主張，一是認為人的需要分為生存需要、交往需要、發(fā)展需要；二是認為需要在發(fā)展中有需要滿足、需要增強、需要受挫三個過程；三是認為多個需要可同時并存發(fā)揮作用；四是認為需要發(fā)展有“滿足—上升”和“挫折—回歸”雙向模式；五是認為三種需要可相互替代。

比較需要層次論和ERG理論可以看出二者差別。一是前者主張五種或七種需要，而后者總結為三種需要；二是前者主張?zhí)囟〞r期只存在一種主導需要，而后者認為多種需要可同時存在；三是前者主張多層次需要剛性階梯“滿足—上升”而不可逆，而后者認為三種需要“滿足—上升”“挫折—倒退”雙向發(fā)展?？梢?，馬斯洛的需要層次論存在嚴重不足，奧爾德弗的ERG理論雖對前者進行了修正但仍不完善。基于分析比較及旅途啟示提出了“單向階梯激勵模型”(見圖1)。

圖1 單向階梯激勵模型示意圖

“單向階梯激勵模型”主張，人的需要是多種多樣的，任何分類都無法涵蓋或分清所有人性需要；人的需要是同時存在的，同一時期的需要是多種需要的混雜綜合；人的需要發(fā)展過程是“滿足—上升”的單向階梯，雖不否認挫折的存在，但不認同“挫折—回歸”而主張“回歸—受挫”，即在需要發(fā)展中，一旦降低需要的滿足就會造成人心理的挫折，而損傷動機和降低激勵性。“單向階梯激勵模型”主張要想從人的需要或動機層面達到持久的激勵效果，就要對人的各種需要進行質的提升和量的累加甚至創(chuàng)造新的需要?！皢蜗螂A梯激勵模型”主張不能降低任何一種需要及其內容的質和量，否則會挫傷激勵力。因此，“單向階梯激勵模型”認為對員工的激勵應當是職位、工資、福利、工作環(huán)境和內容都不斷上升也只能不斷上升。無論是創(chuàng)造新的需要還是對原有需要加量都是可行的，但降低和減少需要是萬萬不行的。同等或同樣激勵存在時間久了便會“效應遞減”，因此對人的各種需要、激勵因素應當不斷更新、不斷上升。

“單向階梯激勵模型”與需要層次論及ERG理論均有不同。需要層次論主張五種需要且一時間只有一個主導需要，ERG主張三種需要且三種需要可同時并存，而單向階梯激勵模型主張需要的混雜綜合與同時存在；需要層次論主張多層次需要剛性階梯“滿足—上升”且不可逆，ERG主張三種需要“滿足—上升”和“挫折—回歸”雙向發(fā)展，而“單向階梯激勵模型”主張混雜綜合的需要“滿足—上升”且“上升—滿足”，否認“挫折—回歸”而主張“回歸—受挫”?？梢?，“單向階梯激勵模型”主張在需要的層次、質、量上都應不斷上升，因為作為激勵因素的需要一經(jīng)存在便出現(xiàn)“效用遞減”逐漸喪失激勵力。

五、結語

動機是激勵之利器，是管理者激勵員工之法寶。管理者應當解剖員工動機，了解人性假設，恰當運用激勵機制，并針對當代激勵機制的困境不斷進行激勵機制的流程再造和模式創(chuàng)新，不斷發(fā)掘新動機、創(chuàng)造新激勵，促進組織績效。在需要層次論和ERG理論分析比較基礎上建構的“單向階梯激勵模型”更是在動機的路徑上強化激勵以應對“激勵效用遞減”，并期望員工激勵機制在“動機”路徑上不斷延展。

[1]張穎昆.德魯克眼中的管理任務與激勵[J].北京城市學院學報,2009(2):47.

[2]斯蒂芬·P·羅賓斯,瑪麗·庫爾特.管理學(第11版)[M].李原，等，譯.北京：中國人民大學出版社,2012：426.

[3]董佳杰.從人本原理和動力原則看現(xiàn)代管理中的激勵[J].北京行政學院學報,2002(3):87.

[4]劉俊生.管理學[M].北京：中國政法大學出版社，2001：156.

[5]許一.目標管理理論述評[J].外國經(jīng)濟與管理,2006(9):2.

[6]K.H.Chung，M.F.Ross.工作擴大化和工作豐富化的動機特征差異[J].心理學動態(tài),1985(1):44.

[7]孫偉，黃培倫.公平理論研究述評[J].科技管理研究，2004(4)：102.

[8]謝萍.激勵：從觀念到應用——淺析弗魯姆期望理論與企業(yè)員工激勵[J].法治與社會,2007(12):656.

[9]崔文尖.基于期望價值理論的動機相關性因素實證研究[J].當代教育理論與實踐,2013(4):55.

[10]謝應寬.B·F·斯金納強化理論探析[J].貴州師范大學學報(自然科學版),2003(1):111.

ResearchonIncentiveMechanismBasedonMotivationalPath——ConcurrentDiscussionontheConstructionofOne-wayStepwiseIncentiveModel

BAI Tian-de

(School of Politics and Public Management,China University of Political Science and Law,Beijing 100088,China)

Motivation is the motive power source of incentive mechanism.Contemporary incentive mechanism takes full advantage of salary,goal,job design and other types of incentive factors,has achieved significant incentive effect.However,with the changes of management environment,motivation mechanism,based on motivation,is faced with many difficulties,such as lack of pertinence in the operation,lack of fairness in the process,lack of appropriateness in the target and lack of persistence in the effectiveness.Therefore,to get rid of the multiple dilemmas,we must carry on the process reengineering and mode innovation from the motive path.In the process,managers must establish targeted,fair and acceptable incentives.In the model,managers must draw on the “One-way Stepwise Incentive Model”,and constantly strengthen incentives to avoid incentive attenuation.

motivation;humanity hypothesis;incentive mechanism;one-way stepwise Iincentive model

2017-10-12

白天德(1991-)，男，河北石家莊人，中國政法大學政治與公共管理學院行政管理專業(yè)碩士研究生，主要從事公共政策分析、人事制度研究。

F243.5

A

1008-469X(2017)06-0094-05