集團(tuán)企業(yè)資金集中管理研究

靳艷紅

摘要：資金是企業(yè)的血液，資金的有序循環(huán)關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，實現(xiàn)資金良性循環(huán)是企業(yè)順利經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國處于深化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的攻堅之年，大型集團(tuán)企業(yè)肩負(fù)著轉(zhuǎn)型升級的重要責(zé)任。但由于經(jīng)濟(jì)處于下行周期，各類金融機(jī)構(gòu)出于控制風(fēng)險的考慮，大多收縮貸款規(guī)模，提高貸款條件。當(dāng)企業(yè)從外部金融機(jī)構(gòu)融資困難時，提高內(nèi)部資金的使用效率，緩解資金壓力，進(jìn)而改善集團(tuán)企業(yè)資金短缺的局面成為新的選擇，資金集中管理也越來越被重視。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金集中管理

自上世紀(jì)九十年代以來，為解決發(fā)展過程中的資金管理問題，我國部分集團(tuán)企業(yè)參照國際大型跨國公司普遍采用的資金集中管理模式，吸取相關(guān)經(jīng)驗，建立了適應(yīng)自身特點的資金集中管理模式，資金集中管理程度不斷加深，范圍不斷擴(kuò)大。然而，目前我國集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理仍處于初級階段，資金管理的相關(guān)理論、具體操作模式都不是非常完善，在實踐操作中存在著一些亟待解決的問題。

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的優(yōu)越性

（一）降低委托代理風(fēng)險

在資金集中管理下，集團(tuán)各所屬公司若有投資計劃，需要向總部報批，集團(tuán)總部能詳細(xì)了解所屬公司的發(fā)展動態(tài)，從而更好的解決集團(tuán)總部與所屬公司之間所存在的信息不對稱問題，更好的抑制所屬公司追求個體利益而忽視整體利益的投資行為。

（二）促進(jìn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升

在資金集中管理模式下：一方面，集團(tuán)企業(yè)能夠更好的以整體的形式對外開展融資活動，利用規(guī)模優(yōu)勢提高對金融機(jī)構(gòu)議價能力，集團(tuán)企業(yè)的信用等級、信用額度也將相應(yīng)提高，最終將體現(xiàn)在集團(tuán)整體財務(wù)費用的降低；另一方面，利用稅收優(yōu)惠政策，挖潛“統(tǒng)借統(tǒng)還”稅收減免空間，降低所屬公司稅務(wù)成本，實現(xiàn)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（三）加強(qiáng)對所屬公司風(fēng)險控制能力

通過集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理，能根據(jù)各所屬公司的收支結(jié)算和融資情況，及時掌握各所屬公司的資金動態(tài)，通過分析大額資金流向，掌握所屬公司重大的投融資事項，強(qiáng)化資金的過程管理，提升對所屬公司的管控力度，有效降低集團(tuán)企業(yè)整體風(fēng)險。

（四）提高集團(tuán)整體的資金使用效率

資金集中管理下，集團(tuán)總部以一定的形式對集團(tuán)內(nèi)的資金統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配，發(fā)揮資金使用的效率和效益。通過合理、有效的調(diào)劑，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)資金的流轉(zhuǎn)速度，在集團(tuán)內(nèi)實現(xiàn)內(nèi)部資金的有效融通與充分利用，從而提高集團(tuán)的整體資源使用效率，降低融資成本。

二、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的主要模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金收支都通過集團(tuán)母公司財務(wù)部門。集團(tuán)母公司的經(jīng)營者，或其授權(quán)的代表，掌握現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)。在這種方式下，集團(tuán)企業(yè)能夠更好的控制收支，從而提高資金周轉(zhuǎn)效率，更充分的調(diào)動資金，控制現(xiàn)金流出量。但由于沒有現(xiàn)金收支權(quán)，各成員企業(yè)自主靈活經(jīng)營的優(yōu)勢難以發(fā)揮，追求效益、控制支出的積極性難以調(diào)動，最終不利于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)活動效率的提高。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金模式下，集團(tuán)企業(yè)為了下屬企業(yè)的日常經(jīng)營所需，通常會統(tǒng)一撥付一定金額的備用金。集團(tuán)下屬企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，可以根據(jù)相關(guān)憑證到集團(tuán)母公司財務(wù)部門報銷，從而將備用金補給回來。實現(xiàn)統(tǒng)一的收支，更便于資金的充分利用，備用金的撥付流程也將會更規(guī)范。

（三）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心主要是通過集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建而成，主要對集團(tuán)內(nèi)各公司的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行辦理與結(jié)算。結(jié)算中心對各子（分）公司的資金實行收支兩條線的統(tǒng)一管理。各子（分）公司對限額內(nèi)的資金收入和支出有決策權(quán)，超額的資金輸入必須每日上劃到結(jié)算中心專門賬戶，超限額的支出也必須向結(jié)算中心提出申請。因此，結(jié)算中心方式并非是將集團(tuán)下屬所有企業(yè)的資金集中到資金庫，而是更充分的利用資金、調(diào)動資金。

（四）內(nèi)部銀行模式

集團(tuán)企業(yè)通過引入商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)職能與業(yè)務(wù)結(jié)算職能，進(jìn)而實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部銀行機(jī)構(gòu)，并將內(nèi)部銀行機(jī)構(gòu)與下屬企業(yè)緊密聯(lián)系起來，并規(guī)定集團(tuán)下屬企業(yè)必須要通過內(nèi)部銀行展開相關(guān)業(yè)務(wù)的辦理與結(jié)算等。

（五）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是具有銀行機(jī)構(gòu)的相關(guān)經(jīng)營權(quán)以及業(yè)務(wù)辦理權(quán)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。我國的財務(wù)公司主要是通過集團(tuán)企業(yè)設(shè)立的，它的出現(xiàn)是集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定階段的客觀要求，承擔(dān)著集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)和金融體制改革的重任。財務(wù)公司的具體功能表現(xiàn)在：通過內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、發(fā)行公司債券、運用同業(yè)拆借等手段為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道；將集團(tuán)資金進(jìn)行專業(yè)化投資，或者投入成員單位發(fā)展能力強(qiáng)的項目，最大化地運用閑置資金；為集團(tuán)企業(yè)各公司提供全方位的中介服務(wù)。

三、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的主要問題

（一）資金集中管理的信息化程度低

目前集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理主要是在商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行等金融產(chǎn)品的支持下進(jìn)行的，商業(yè)銀行相關(guān)金融產(chǎn)品的開發(fā)與供給直接影響集團(tuán)企業(yè)資金集中管理模式的發(fā)展。商業(yè)銀行出于風(fēng)險控制的考慮及行業(yè)特殊性要求決定其資金集中管理相關(guān)金融產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對簡單、功能單一，難以實現(xiàn)與企業(yè)賬務(wù)系統(tǒng)的直接連通，不能建立高效快捷的“銀企直連”網(wǎng)上信息溝通平臺，資金集中管理的信息化程度還有待提高。

（二）所屬公司參與積極性不高

對資金實行集中管理，各所屬公司手中的資金管理權(quán)和支配權(quán)表面上被剝奪，個體利益受損。部分所屬公司由于對資金集中管理的重要性及整體意義認(rèn)識不足或者出于自身利益的考慮，對集團(tuán)資金集中管理采取消極合作的態(tài)度，對資金集中管理工作的參與積極性不高，資金集中管理相關(guān)制度要求也大多處于被動執(zhí)行狀態(tài)。

（三）歸集資金使用效率不高

目前，集團(tuán)企業(yè)資金集中管理大多處于單純的資金集中階段，對于資金集中后再管理職能缺失，歸集上來的資金缺乏明確的投放規(guī)劃。資金管理理念較保守，仍以內(nèi)部資金統(tǒng)籌、分配管理為主，對于將資金投放到外部金融市場或高收益項目缺乏積極性，資金運作難以實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)層面到金融層面的過渡，從而導(dǎo)致資金使用效率低下，資金集中管理也缺乏進(jìn)一步發(fā)展的動力。

（四）高素質(zhì)的資金集中管理人員隊伍建設(shè)缺失

目前，大多集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的職能由集團(tuán)總部財務(wù)人員兼任，尚未建成一支專業(yè)的、具有較高管理技能的高素質(zhì)資金集中管理人才隊伍，缺乏對資金統(tǒng)籌規(guī)劃、戰(zhàn)略管理的能力。

四、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理改進(jìn)措施建議

（一）促進(jìn)資金集中管理信息系統(tǒng)優(yōu)化

資金集中管理的有效實施必須有先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)為支持，完善的資金集中管理系統(tǒng)應(yīng)該是通過商業(yè)銀行的企業(yè)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)和財務(wù)管理軟件的“銀企直聯(lián)”來實現(xiàn)的。將企業(yè)財務(wù)信息管理系統(tǒng)和銀行資金集中管理系統(tǒng)相對接，通過“銀企直聯(lián)”實時處理各種資金業(yè)務(wù)指令，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高工作效率；通過系統(tǒng)實時掌握資金的動態(tài)信息，加強(qiáng)資金監(jiān)管力度，降低經(jīng)營風(fēng)險。

（二）加強(qiáng)所屬公司的參與積極性

資金集中管理的有效性取決于各所屬公司的參與程度，應(yīng)從多方面努力增強(qiáng)所屬公司的參與積極性。首先，高層管理者的基調(diào)決定著資金集中管理工作開展的節(jié)奏與深度。在資金集中管理工作的推進(jìn)過程中應(yīng)確保獲得集團(tuán)最高管理層的支持和指導(dǎo)。其次，做好所屬公司的思想工作，闡述資金集中管理的優(yōu)勢，并對資金集中管理流程進(jìn)行深層次的講解與說明，打消所屬公司的顧慮。第三，建立資金集中管理分析與評價體系，并制定相應(yīng)的內(nèi)部激勵考核與競爭機(jī)制。第四，建立內(nèi)部信息交流與反饋機(jī)制，及時交流資金集中管理工作中的新規(guī)定、業(yè)務(wù)操作過程出現(xiàn)的新問題，并根據(jù)實際情況提出調(diào)整與改進(jìn)方案，實現(xiàn)資金集中最優(yōu)管理。

（三）促進(jìn)資金集中管理人才素質(zhì)建設(shè)

有效的資金集中管理體系離不開高素質(zhì)、能力強(qiáng)的人力資源支持。建立一支專業(yè)的資金集中管理人才隊伍，并通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)與經(jīng)驗交流等方式不斷提高資金集中管理工作人員業(yè)務(wù)能力與管理水平，更好地為資金集中管理服務(wù)。