“航材共享”平臺公司財務(wù)管理模式探討

李艷

摘要：ZH“航材共享”平臺公司是在ZH有限責(zé)任公司的基礎(chǔ)上，由ZH集團公司、GJ航空公司、DF航空公司及NF航空公司共同投資建立的股份制公司；其營銷服務(wù)保障支援網(wǎng)絡(luò)遍布北京、上海、成都、西安、廣州、沈陽以及香港等全國主要城市；其核心業(yè)務(wù)運營模式包括富余航材的寄售；消耗件集中采購；周轉(zhuǎn)件的長短期租賃、售后回租、轉(zhuǎn)租賃、杠桿租賃、交換、交換+大修、AOG支援及航線可交換單元的按小時包修；設(shè)備的批量采購、現(xiàn)有庫存優(yōu)化、AOG互援等，是集航材采購、技術(shù)支持、過程保養(yǎng)維修、殘值變現(xiàn)處置為一體的縱向一體化航材保障模式，是集成化、規(guī)?；⒓夹g(shù)化的“航材共享”保障模式。與ZH有限責(zé)任公司相比，平臺公司的權(quán)益結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、商業(yè)模式及資源配置發(fā)生巨大變化，自然其內(nèi)部組織機構(gòu)、管理模式企業(yè)文化也需要實施變革，作為公司管理模式的核心部分財務(wù)管理也需要發(fā)生深遠(yuǎn)變化。本文通過對平臺公司的權(quán)益結(jié)構(gòu)、管理模式、商業(yè)模式及資源配置等多層面進行深入研究，特別是深入研究了平臺公司核心業(yè)務(wù)的運營模式，構(gòu)建了適合平臺公司的有效管控的財務(wù)管理模式，具體包括財務(wù)共享服務(wù)模式、資本管理模式、成本管理模式、全面預(yù)算管理模式及績效管理模式。

關(guān)鍵詞：航材共享；平臺公司；財務(wù)管理模式

隨著建設(shè)民航強國戰(zhàn)略的推進及民航體制改革的深入，ZH集團公司歷經(jīng)多年的努力，終于成立了ZH“航材共享”平臺公司。平臺公司相對于其前身ZH有限責(zé)任公司，公司的權(quán)益結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、商業(yè)模式等多層面發(fā)生了巨大變化，為了加強公司管理和控制，迫切需要建立新的適合平臺公司的科學(xué)、有效的財務(wù)管理模式。

一、平臺公司概述

ZH集團公司的前身是ZH總公司，創(chuàng)建于1980年，是中國民航系統(tǒng)成立的第一家專業(yè)貿(mào)易公司，專門從事飛機采購及航空器材保障業(yè)務(wù)。十二五期間，為了優(yōu)化航材資源配置，提升中國民航的競爭能力，促進航空器材保障業(yè)更健康的發(fā)展，ZH集團公司確立了搭建ZH“航材共享”平臺公司的戰(zhàn)略，并開始積極開展航材共享業(yè)務(wù)實踐，探索航材共享業(yè)務(wù)平臺搭建的實施路徑，與GJ航空公司、DF航空公司及NF航空公司開展合作，通過內(nèi)部培育和外部并購的方式，建立了多家航空公司共享的航材資源系統(tǒng)和航材儲備充足的資源庫，并在行業(yè)主管部門的支持下，終于實現(xiàn)了成立ZH“航材共享”平臺公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

ZH“航材共享”平臺公司是在ZH集團公司的全資二級子公司ZH有限責(zé)任公司的基礎(chǔ)上，由ZH集團公司、GJ航空公司、DF航空公司及NF航空公司共同建立的股份制公司，其核心業(yè)務(wù)運營模式有富余航材的寄售；消耗件集中采購；周轉(zhuǎn)件長短期租賃、售后回租、轉(zhuǎn)租賃、杠桿租賃、交換、交換+大修、AOG支援及航線可交換單元的按小時包修（PBH）；航空設(shè)備批量采購、現(xiàn)有庫存優(yōu)化、AOG互援等。平臺公司的營銷服務(wù)保障支援網(wǎng)絡(luò)遍布北京、上海、成都、西安、廣州、沈陽以及香港等全國主要城市。

二、財務(wù)管理模式的含義及影響要素

學(xué)術(shù)界對財務(wù)管理模式的研究一般可以劃分為狹義和廣義兩個方面。狹義的財務(wù)管理模式，是從財務(wù)決策權(quán)分配的角度，把財務(wù)管理模式劃分為集權(quán)式、分權(quán)式、相融式等幾種類別；而廣義的財務(wù)管理模式除了包含財權(quán)的分配，還包含了財務(wù)管理的管控模式、職責(zé)分工、機構(gòu)設(shè)置等多方面的綜合財務(wù)管理體系。

影響公司財務(wù)管理模式構(gòu)建有許多種因素，這些因素因為發(fā)揮的作用或者是方式等，有外在的和內(nèi)在的，也有主觀的和客觀的，有當(dāng)下經(jīng)濟發(fā)展不確定性的因素，也有歷史遺存的因素等。雖然這些因素按照細(xì)節(jié)可以劃分成許多不同的部分，但是總體來說，依舊是圍繞公司財務(wù)管理模式所依賴的財務(wù)環(huán)境和財務(wù)主體。

所謂的財務(wù)環(huán)境其實也叫做財務(wù)管理環(huán)境，公司的經(jīng)濟活動需要依賴一定的環(huán)境，而產(chǎn)生影響作用的不僅有公司內(nèi)部的環(huán)境因素，也有公司外部的環(huán)境因素，所以財務(wù)管理環(huán)境指公司內(nèi)外各種環(huán)境因素的總和。財務(wù)管理環(huán)境對財務(wù)管理的目標(biāo)、方法、具體的內(nèi)容都有著重要的影響和要求，所以具體的財務(wù)管理模式也需要考慮到這些關(guān)鍵因素。經(jīng)濟相關(guān)的各種模式探討，都必須結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境和大方向，所以公司財務(wù)環(huán)境也需要結(jié)合宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境來綜合考慮。宏觀環(huán)境就是需要注意政治、經(jīng)濟以及文化等大環(huán)境，而微觀環(huán)境就是以具體的經(jīng)濟主體為核心，就行業(yè)的規(guī)模以及自身的組織等因素來考慮的環(huán)境。

三、構(gòu)建平臺公司的財務(wù)管理模式

平臺公司成立以后，隨著財務(wù)主體和財務(wù)環(huán)境的變化，以及商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，公司的財務(wù)管理越來越復(fù)雜。本文根據(jù)平臺公司圍繞航材保障核心業(yè)務(wù)開展一系列經(jīng)營活動的實際情況，構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的多層分級財務(wù)管理模式，指導(dǎo)公司的經(jīng)營決策，助力公司的健康發(fā)展。

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center）是企業(yè)財務(wù)管理理論的最新發(fā)展，也是企業(yè)財務(wù)管理實務(wù)的最新應(yīng)用方式。其目標(biāo)在于重塑企業(yè)機構(gòu)設(shè)置，有效解決企業(yè)財務(wù)組織重復(fù)建設(shè)和工作效率低下的問題。

目前，平臺公司的財務(wù)組織機構(gòu)中，公司本部及各分子公司都具有會計核算和財務(wù)管理職能，會計核算和資金支付業(yè)務(wù)都分散在各公司財務(wù)部門處理。這種分散管理模式帶來了一系列的管理問題，其中，隨著公司經(jīng)營規(guī)模的擴大，效率低下、管理不規(guī)范等問題日益暴露出來。在這一背景下，平臺公司需要啟動財務(wù)共享中心建設(shè)，以通過財務(wù)共享，將分散在各分子公司的費用報銷、貨款結(jié)算業(yè)務(wù)等基礎(chǔ)賬務(wù)處理集中起來，既節(jié)省了大量基礎(chǔ)財務(wù)人員的人工成本，將財務(wù)人員的工作推向業(yè)務(wù)前端和決策支撐分析，同時也有效加強了平臺公司的集中管控，提高財務(wù)信息質(zhì)量和及時性，并在加強標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理和財務(wù)職能轉(zhuǎn)型上做出積極的探索。

1.調(diào)整財務(wù)組織，劃分財務(wù)共享服務(wù)中心和財務(wù)管理部門的職能

為了順應(yīng)發(fā)展的需要，平臺公司需要對分散運營的財務(wù)管理組織進行調(diào)整。首先，財務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)要求以及對時間的敏感程度等都有所不同，可以按照標(biāo)準(zhǔn)化和實效性來進行分類。標(biāo)準(zhǔn)化要求較高的財務(wù)職能通常是財務(wù)會計方面，而相應(yīng)的管理會計一類則會對時效性和敏感性要求較高。平臺公司將財務(wù)職能進行分類之后仍舊需要統(tǒng)一的管理，所以需要在平臺公司財務(wù)部門的管理之下，建立財務(wù)共享服務(wù)中心作為財務(wù)管理溝通的平臺。該中心主要是處理標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的資金核算支付工作，這部分的工作對精密程度和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高，所以用智能化信息技術(shù)平臺可以更好的達到要求。而管理會計則是依賴于財務(wù)管理部門，主要設(shè)立在分公司。主要是負(fù)責(zé)對預(yù)算的管理、資金使用和核算的管理等管理型較強的工作，區(qū)別于傳統(tǒng)的會計核算和資金支付工作。財務(wù)管理的工作也需要在公司財務(wù)管理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下，兩種不同的會計管理方式都有著各自的側(cè)重點，所以需要結(jié)合具體的財務(wù)特點來選擇。

2.完善財務(wù)規(guī)章制度，制定可持續(xù)優(yōu)化的財務(wù)流程

平臺公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，需要制定較為完善的流程與制度體系。財務(wù)流程與制度體系需要由崗位職責(zé)、流程規(guī)范、管理辦法和考核辦法四大部分組成。崗位職責(zé)主要是員工的具體工作職責(zé)；流程規(guī)范是指在對各級公司的貨款結(jié)算和費用報銷等各類業(yè)務(wù)流程進行梳理整合的基礎(chǔ)上，按照內(nèi)控相關(guān)要求進行固化；管理辦法主要包括員工報銷管理、銀行賬戶及備用金管理、會計檔案管理等相關(guān)配套制度規(guī)定；考核辦法主要指責(zé)任主體運營過程中的評價和內(nèi)部考核的辦法。

（二）資本管理模式

資本管理模式是指投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等財務(wù)戰(zhàn)略模式。財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與公司發(fā)展階段相適應(yīng)，公司發(fā)展階段一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期（擴張）、成熟期（穩(wěn)定）和衰退期四個階段，不同的發(fā)展階段應(yīng)該選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng)，才能為公司實施經(jīng)營戰(zhàn)略保駕護航。

1.投資戰(zhàn)略

從財務(wù)管理目標(biāo)出發(fā)，收益性目標(biāo)是投資戰(zhàn)略最直接與最重要的目標(biāo)，簡單而言就是作為的投資效率和資本增值。企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要通過對資本的配置和運營來獲得收益，資本增值也就是資本管理的本質(zhì)。這種變相的投資也需要面對經(jīng)濟市場隱藏的巨大的風(fēng)險，所以為了防范投資風(fēng)險，切實保證投資的收益性，就需要在評估各種影響較大的關(guān)鍵因素之后做出合理的選擇，所以對關(guān)鍵因素的判斷有著至關(guān)重要的意義。預(yù)期的現(xiàn)金流量和投資風(fēng)險都是中藥的評估因素，而與其的現(xiàn)金流量則是指預(yù)期內(nèi)的項目中現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量之間的差額，這部分的差額是正值時才是獲利，也就是所謂的現(xiàn)金凈流量是正值時，投資項目才獲得了真實的利潤。對現(xiàn)今流量的估計也是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，對能力要求較高，不僅需要在損益表中進行綜合的考慮和估計，也需要根據(jù)經(jīng)濟的發(fā)展及時調(diào)整損益。

2.融資戰(zhàn)略

平臺公司處于初創(chuàng)期，由于公司的一體化戰(zhàn)略的實施及航材資源庫規(guī)模的擴張，投資規(guī)模不斷擴大，資金需要量增多，財務(wù)現(xiàn)金流量表現(xiàn)為流出量大于流入量，為了保證這一階段的資金鏈，公司需要制定合理的融資規(guī)劃。平臺公司制定融資規(guī)劃，需要按照最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)的要求，合理權(quán)衡負(fù)債融資比率和權(quán)益融資比率，權(quán)衡融資收益與融資風(fēng)險的關(guān)系，之后按照融資計劃優(yōu)選融資手段和融資方式。

融資手段有多種特性，平臺公司在進行選擇的過程中，應(yīng)該選擇合理的搭配，將長短期、本外幣和直接間接等都綜合考慮，考慮基金等多種創(chuàng)新融資工具，實現(xiàn)多途徑低成本融資。同時，平臺公司必須加強資金管理，對外匯、利率等財務(wù)風(fēng)險需要事先確定“可容忍”的風(fēng)險水平，并以此制約投資規(guī)模的過度擴張，保障平臺公司的健康成長。

（三）成本管理模式

平臺公司處于航空服務(wù)保障業(yè)，其成本主要來自經(jīng)營成本和期間費用兩個方面。平臺公司航材采購?fù)ㄟ^使用“集中采購為主，統(tǒng)談分簽、自行采購為輔”的采購方式實現(xiàn)對整個公司采購權(quán)的集中，不僅可以節(jié)約采購成本，也能實現(xiàn)采購的規(guī)模效益，有效降低了經(jīng)營成本。

期間費用是指一個會計年度內(nèi)發(fā)生的與當(dāng)期經(jīng)營管理直接相關(guān)的費用。平臺公司需要嚴(yán)格費用支出預(yù)算管理，優(yōu)化項目、嚴(yán)控標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格審批的管理辦法，并在核算上按照作業(yè)成本管理模式，通過對作業(yè)成本動因分析將期間費用分配到各個業(yè)務(wù)項目中。這種方式可以提高成本計算的精確度，也能搞管理層對成本動因的關(guān)注，可以及時捕捉到成本使用的變化，減少傳統(tǒng)計算方式中許多間接費用。對成本動因進行及時控制后，也能及時找到負(fù)責(zé)人，對成本進行有效的管理。使得經(jīng)營決策更具有相關(guān)眭和科學(xué)性。

（四）全面預(yù)算管理模式

全面預(yù)算管理模式是公司的管控手段。全面預(yù)算管理可以很好地協(xié)調(diào)公司發(fā)展中的長短期目標(biāo)以及戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃，將公司和責(zé)任單位的目標(biāo)進行整合，提高目標(biāo)的科學(xué)性。對預(yù)算的編制和修正，也能促進公司戰(zhàn)略更好的實施，作為目標(biāo)實現(xiàn)的合理基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理是一個持續(xù)改進的過程。

目前，平臺公司使用的全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)是zH集團公司2013年開始啟動的，系統(tǒng)共設(shè)置預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算分析及預(yù)算考核四個模塊。由于公司管理的要求，預(yù)算編制和調(diào)整模塊設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及專項預(yù)算五種報表模板，自上年年末按照自上而下，自下而上的程序編制本年年度預(yù)算，并分解落實到各責(zé)任主體。中期實行半年度預(yù)算執(zhí)行情況分析、調(diào)整，年末進行預(yù)算考核。

全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的上線，使zH集團公司的內(nèi)部管理得到全面的升級，但由于年度預(yù)算是自上年年末編制并下達，距離實際運行有一定的時間差，會有一些時間的風(fēng)險，不能準(zhǔn)確、及時發(fā)揮對公司經(jīng)營決策的指導(dǎo)作用；同時，全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)是個獨立運行的系統(tǒng)，無論運營預(yù)算還是財務(wù)預(yù)算，均需要手工填寫，不僅使數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性受到考驗，而且也使信息收集數(shù)量受到影響，并且存在重復(fù)工作的問題。

四、結(jié)語

zH集團公司經(jīng)過多年實踐和探索，終于建立了zH“航材共享”平臺公司，實現(xiàn)了“航材共享”的先進的航材保障模式。平臺公司在權(quán)益結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)、管理模式、商業(yè)模式及資源配置等多層面上發(fā)生的巨大變化，對財務(wù)管理工作提出挑戰(zhàn)。本文側(cè)重從公司戰(zhàn)略實現(xiàn)與內(nèi)部管控的視角，對平臺公司對財務(wù)管理模式的要求進行深入探討，通過建立財務(wù)共享服務(wù)、資本管理、成本管理、全面預(yù)算管及績效管理財務(wù)管理模式，有效避免財務(wù)機構(gòu)重置、工作效率低下、管理不規(guī)范、成本核算不精準(zhǔn)及個人目標(biāo)與公司戰(zhàn)略分離等問題，平衡了集權(quán)控制和靈活運營之間的矛盾，進而實現(xiàn)會計核算工作的規(guī)范化，財務(wù)管理工作的及時性，促進財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，為平臺公司的健康發(fā)展保駕護航。