人力資源管理中績效考核的幾點思考

王會平

摘要：在經(jīng)濟發(fā)展進程中，社會也隨之不斷進步，這就在一定程度上推動著事業(yè)單位的改革與發(fā)展，反之對于事業(yè)單位來說，這不僅是機遇更是挑戰(zhàn)，結(jié)合發(fā)展形勢與要求，進一步強化事業(yè)單位的改革力度已經(jīng)成為必然趨勢。實際上事業(yè)單位也要面臨社會給予的一定壓力，在競爭環(huán)境下，事業(yè)單位之間的競爭主體也逐漸落到工作人員身上，這就需要以人力資源管理為核心，精準落實與單位發(fā)展相契合的績效考核工作，促使員工工作激情及積極性不斷提升。本文就圍繞人力資源管理中的績效考核，提出相應優(yōu)化策略。

關鍵詞：人力資源管理；績效考核；優(yōu)化策略

事業(yè)單位的長遠發(fā)展離不開積極有效的績效管理，尤其是在知識經(jīng)濟、經(jīng)濟社會背景下，事業(yè)單位人力資源管理能效的發(fā)揮，對于激發(fā)員工工作積極性至關重要，因此也可以說，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展是相輔相成、密不可分的。但是，從當前形勢來看，事業(yè)單位的人力資源管理長期呈現(xiàn)出形式化及被動化問題，當面對日益增加的競爭壓力時，如果不改善這一不良局面，必然會對事業(yè)的單位的發(fā)展產(chǎn)生消極影響。因此，積極做好人力資源管理工作，促使績效考核更加高效，將直接推動事業(yè)單位更快更好的發(fā)展。

一、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核現(xiàn)狀

1.缺少對人力資源管理及績效考核的正確認識

在推動社會發(fā)展中，事業(yè)單位發(fā)揮著重要作用，這同時也帶動著事業(yè)單位的發(fā)展，其管理理念也隨之不斷更新，相對的部分部門及領導者也給予了人力資源管理中績效考核以一定的重視，在該項工作實際推進階段，員工的工作積極性得到了充分調(diào)動，對于員工來說其激勵作用十分顯著，但是從當前形勢來看，事業(yè)單位在人力資源管理及績效考核過程中，仍舊缺少對績效考核的更新性及發(fā)展性認識，在認知受限的情況下，必然導致績效考核組織形式呈現(xiàn)出單一性特點，相對的考核階段也難以真正做到以人為主導，這就會促使管理過程中各類溝通及協(xié)調(diào)問題頻繁發(fā)生，員工的工作熱情也會隨之不斷弱化。

2.績效考核方案與崗位實際需求難以相符

在事業(yè)單位進行人力資源管理時，雖然會制定相應績效考核方案，但是由于缺少對單位建設及發(fā)展的正確定位，這就使得績效考核方案與崗位需求之間呈現(xiàn)較大差距，如果只是單純的將側(cè)重點放在理論指導上，必然導致工作推進難度不斷增加，相對的不能精準掌控崗位實際運行狀態(tài)，也就會導致考核指標的科學性不斷下降，因此，績效考核方案也將與細化的工作情況難以相符，因此，在考核落實及推進能效難以提升的背景下，指標衡量及確定就會過于片面。雖然考核評價指標較為單一，但是職能管理人員的定性指標卻并不統(tǒng)一，在無法對設定指標的合理性進行衡量時，所投入的人力及物力等就會超出預設標準，這種不被員工及崗位所需求的績效考核必然難以得到認可。

3.事業(yè)單位的內(nèi)部環(huán)境制約考核效果

在事業(yè)單位中，由于受到傳統(tǒng)思想的直接影響，員工普遍認為處于企業(yè)中就算沒有付出太多辛苦，也能有所收獲，還有部分員工只將關注點放在自身所付出的努力上，并未從大局上考察自身所處位置及付出的勞動能否對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用，也就是員工的績效考核始終處于停滯甚至不被重視的地位中，這對于績效考核的優(yōu)化來說也會產(chǎn)生消極影響，其阻礙性作用顯著。事業(yè)單位由于所處地位的特殊性，使得其在發(fā)展階段更應當兼顧推動政治發(fā)展的重要職責，因此，在事業(yè)單位的發(fā)展中和諧及穩(wěn)定是主旋律，矛盾及沖突在工作階段都會極力避免，這就使得績效考核結(jié)果難以真正激發(fā)員工工作積極性。

二、新形勢下推進人力資源管理中績效考核工作的優(yōu)化措施

1.建立健全績效考核方式，促使其更加統(tǒng)一

事業(yè)單位的績效考核是人力資源管理中較為重要的一部分，這同時也是績效管理中發(fā)揮重要作用的必經(jīng)途徑，因此，推動事業(yè)單位的長遠發(fā)展，必然需要依托績效考核激發(fā)員工工作積極性。以事業(yè)單位運行情況及崗位需求為核心，建立并不斷優(yōu)化與之對應的績效考核系統(tǒng)能夠促使人力資源以及各個關聯(lián)部分充分發(fā)揮其職能作用。因此，在人力資源管理的前期階段，應當對崗位進行系統(tǒng)分析，在此基礎上對崗位需求進行確定，并重點闡述及劃分崗位職責，進一步明確不同崗位的任職要求，而后根據(jù)崗位說明書對部門崗位進行科學分配及布置、確定不同崗位的工資標準。在事業(yè)單位發(fā)展階段，崗位職責也應當隨之調(diào)整，在工資標準更為優(yōu)化的過程中，績效考核也會更加公平、公正。

2.設定績效考核溝通渠道

績效考核的不斷深化及落實，使得事業(yè)單位發(fā)布工作指令的環(huán)境被逐步優(yōu)化，在原有基礎上，考核形式也發(fā)生了改變。單位的管理者應當不斷增強與普通員工的交流及溝通，促使績效考核更加符合單位發(fā)展需求，因此，這就對管理者所掌握的溝通技巧作出了更為標準的要求，其中績效面談就是每個考核者都應當掌握的管理技能之一，以此為基準，部門負責人應當引導員工明確自身優(yōu)缺點，明確自己要努力的方向以及需要參加的培訓，在公司可能的職業(yè)發(fā)展機會等。通過部門負責人的建議員工能夠有計劃的提升自己的能力，最終使公司的業(yè)績得到提升。

三、結(jié)語

市場環(huán)境下提升事業(yè)單位經(jīng)濟效益最有效的方式之一就是強化員工績效考核，雖然目前不利因素仍舊存在，但是這也充分說明績效考核工作存在較大提升空間，這就需要相關負責人完善及創(chuàng)新考核方式，為推進國民經(jīng)濟的發(fā)展提供積極有效的助推力。