家裝業(yè)“新零售”模式漸明

“如果我們之間有1000步的距離，只要你向前走一步，我會(huì)走完那剩下的999步”。如果有一臺(tái)時(shí)光機(jī)能帶我們回到2013年到2016年間的中國(guó)零售市場(chǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，彼時(shí)那些意氣風(fēng)發(fā)、信心滿滿的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們就是這么對(duì)線下零售商說的。結(jié)果呢？這999步還沒走到一半，干糧吃完了。

這才演化出了我們本篇要談的主題：“新零售”?！靶铝闶邸苯^不是一個(gè)線下-線上比例為1：99的模式，而是線上-線下相互靠攏、互相融合，變得你中有我、我中有你的新模式。

一、從O2O到“新零售”

提起“新零售”，很多人第一個(gè)想到的就是阿里巴巴的線上-線下食品門店—盒馬鮮生。其實(shí)，這個(gè)設(shè)想在上世紀(jì)末就由美國(guó)生鮮企業(yè)Webvan實(shí)踐過。當(dāng)時(shí)Webvan開發(fā)了一個(gè)線上購(gòu)買生鮮的平臺(tái)，并在舊金山地區(qū)建了一個(gè)高度自動(dòng)化的倉庫，為舊金山市區(qū)周邊60英里范圍內(nèi)的居民服務(wù)。在花光了融來的4000萬美元后，Webvan宣布破產(chǎn)。

Webvan的模式明顯是“電商壟斷型”的，與當(dāng)?shù)卮媪康膶?shí)體生鮮店沒有太多結(jié)合。到了2012年，總部位于芝加哥的Groupon走通了團(tuán)購(gòu)模式，通過整合商家、邀請(qǐng)用戶參與限時(shí)拼團(tuán)優(yōu)惠，成功的把流量這只“會(huì)下金蛋的雞”掌握在自己手里。

2013年，受到Groupon的啟發(fā)，中國(guó)的各路商家開展了“百團(tuán)大戰(zhàn)”，并隨之刮起了O2O的風(fēng)潮，從外賣到家政，從美容到洗車，電商平臺(tái)不計(jì)成本地延伸向各個(gè)領(lǐng)域，似乎只要擁有線上銷售平臺(tái)、倉儲(chǔ)和物流體系，電商就將徹底取代線下零售的各個(gè)環(huán)節(jié)，從根源壟斷供應(yīng)鏈，最終取代線下銷售。

然而，資本的寒冬始于2015年的盛況之后不久，因?yàn)樵絹碓蕉嗳丝辞辶薕2O模式的問題：把足以滿足消費(fèi)者大部分需求的千百種商品的渠道集中到統(tǒng)一個(gè)平臺(tái)上，管理成本太大，沒有實(shí)現(xiàn)“自我供血”的機(jī)制，一旦停止燒錢就會(huì)破產(chǎn)。

所以，從2016年到2017年，業(yè)界對(duì)以互聯(lián)網(wǎng)為主建構(gòu)的O2O模式進(jìn)行反思的時(shí)候，逐漸意識(shí)到，龐大的傳統(tǒng)零售經(jīng)濟(jì)體仍然是、并將長(zhǎng)期是消費(fèi)品零售的主戰(zhàn)場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)不是傲慢地建起一個(gè)壟斷性的平臺(tái)，把所有商家和消費(fèi)者集中在上面，而是在于通過技術(shù)不斷優(yōu)化零售業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使它們更經(jīng)濟(jì)、更高效、更受消費(fèi)者的歡迎。

二、線上平臺(tái)的定位：幫助品牌商成為更好的管理者

對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)，“線上”營(yíng)銷的價(jià)值是顯而易見的，那就是“流量”。互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)手里掌握的“流量”就是消費(fèi)者，而且是不受營(yíng)業(yè)時(shí)間和地點(diǎn)限制的消費(fèi)者。

例如一家賣壁紙的實(shí)體店，如果開在北四環(huán)的紅星美凱龍里，由于周一到周五的工作日白天大部分消費(fèi)者在上班，沒有時(shí)間選購(gòu)壁紙；而晚上6點(diǎn)消費(fèi)者下班時(shí)，賣場(chǎng)也下班了，所以工作日實(shí)體店的流量很小，主要的現(xiàn)場(chǎng)銷售依靠周六周日。但是，沒有一家實(shí)體賣場(chǎng)是只在周六周日收租金，而周一到周五不收的。

相比之下，線上銷售則不受時(shí)間和地點(diǎn)的限制，因?yàn)橄M(fèi)者24小時(shí)都可以在線上檢索自己需要的商品，與商家的客服互動(dòng)，或者直接下單。此外，線上平臺(tái)還可以為線下提供一些增值服務(wù)，比如利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者的行為，為其定向推送商品信息等。

值得注意的是，在這一輪“新零售”的模式里，線上平臺(tái)不再扮演大包大攬的“渠道壟斷者”的角色，而更多地是作為品牌商和傳統(tǒng)零售商的服務(wù)者而存在的。例如，本刊就此問題采訪了天貓建材及全屋定制行業(yè)總監(jiān)吉家，他明確地告訴本刊，天貓作為平臺(tái)方主要的任務(wù)是幫助品牌成長(zhǎng)，“不會(huì)去做自營(yíng)，不會(huì)去搶客戶的生意”。

除了批量化地聚集客戶以外，“線上”平臺(tái)的另一個(gè)價(jià)值在于它能利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)極大地提高管理效率。“我們最終是希望品牌商把他的核心資產(chǎn)、門店，一起對(duì)天貓做聯(lián)動(dòng)化的數(shù)據(jù)化打通，讓整個(gè)品牌商以及門店都能夠產(chǎn)生透明的數(shù)據(jù)化互動(dòng)，最終服務(wù)好消費(fèi)者?！奔艺f。

目前，天貓已經(jīng)通過LBS（本地化搜索）實(shí)現(xiàn)了對(duì)線下實(shí)體店的智能導(dǎo)流，并且與皇派、墨瑟等知名品牌合作實(shí)現(xiàn)智能導(dǎo)購(gòu)。例如，消費(fèi)者在搜索“木門”的時(shí)候，淘寶就會(huì)自動(dòng)推薦距離他最近的合作品牌的實(shí)體店。消費(fèi)者到店后只需要用天貓的POSS機(jī)刷卡成交，最終就會(huì)在天貓的旗艦店形成成交的閉環(huán)，并且在天貓留下對(duì)品牌、門店的評(píng)價(jià)，起到線上營(yíng)銷作用。同時(shí)，這套系統(tǒng)不但可以管理消費(fèi)者，還是一套基于導(dǎo)購(gòu)員和門店的管理工具：門店經(jīng)理可以用這套系統(tǒng)管理導(dǎo)購(gòu)員，區(qū)域經(jīng)理可以用它管理門店，總部的人也可以用它管理門店，流程非常清晰。

這一閉環(huán)可以說形成了多方的共贏：品牌商和門店都拿到了消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，門店享受到了“線上”導(dǎo)流來的消費(fèi)者及他們對(duì)寶貝和服務(wù)的評(píng)價(jià)，品牌商可以通過運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)有效地幫助實(shí)體門店改進(jìn)經(jīng)營(yíng)方案，無論是銷售還是服務(wù)，都能做到透明化、實(shí)時(shí)化和在線化。

三、門窗行業(yè)：“新零售”模式仍待探索

相對(duì)于木門、定制衣柜等，整個(gè)門窗行業(yè)是“新零售”模式的“后來者”，對(duì)于如何適應(yīng)“新零售”的模式，還處于探索階段。這一方面是由于，傳統(tǒng)門窗企業(yè)多將業(yè)務(wù)拓展的重點(diǎn)放在承接B2B的工程項(xiàng)目而非B2C的零售業(yè)務(wù)，在許多門窗企業(yè)中，零售僅僅是作為B2B業(yè)務(wù)的補(bǔ)充和品牌推廣的手段存在的；另一方面，門窗業(yè)的零售定價(jià)權(quán)通常是下放到經(jīng)銷商手里的，因而通過全國(guó)統(tǒng)一的、價(jià)格透明的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行銷售，仍需克服許多困難。

例如，沃倫門窗的總經(jīng)理車曉娜告訴《FBC特刊》，雖然全國(guó)的用戶使用的都是同一個(gè)線上平臺(tái)下單，但實(shí)際的產(chǎn)品和服務(wù)是由各地的經(jīng)銷商提供的，在這種經(jīng)銷商主導(dǎo)的模式下，要大力發(fā)展“新零售”，還存在一個(gè)線上線下的銜接問題，“比如價(jià)格問題，各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)情況不一樣，要做到全國(guó)統(tǒng)一價(jià)的難度還是很大的，我們可能還需要更加深入的調(diào)研和商討，平衡好多方的成本及利益?！?車曉娜說。以沃倫門窗為例，許多全國(guó)性的門窗零售品牌在試水“新零售”的過程中，往往是采取依靠線上平臺(tái)獲取流量，依靠線下供應(yīng)商具體實(shí)施銷售和提供服務(wù)的。

此外，也有一些廠商采取在特定的區(qū)域內(nèi)深耕定制市場(chǎng)的方式，取得了較好的效果。例如，飛宇門窗的總經(jīng)理陳飛宇在接受《FBC特刊》采訪時(shí)就表示，F(xiàn)2C（Factory to Customer）的模式或許預(yù)示著門窗業(yè)“新零售”的一個(gè)未來發(fā)展方向。

“隨著80、90后新生代消費(fèi)群體的成長(zhǎng)，個(gè)性化消費(fèi)需求成為了主流，定制門窗正符合了現(xiàn)代年輕人的崇尚個(gè)性，是展現(xiàn)自我魅力的必然要求，贏得了現(xiàn)代消費(fèi)者得青睞。尤其近兩年，我國(guó)家居建材市場(chǎng)中定制家居的發(fā)展很迅猛，其中櫥柜行業(yè)、衣柜行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)全面知名的大品牌，而我們定制門窗市場(chǎng)，仍處于快速發(fā)展的初期階段，高級(jí)定制門窗已占據(jù)整個(gè)門窗市場(chǎng)10%左右的份額，未來定制門窗的市場(chǎng)發(fā)展前景將會(huì)更加廣闊。” 陳飛宇說。

盡管不同的品牌商對(duì)于“新零售”有著不同的理解，可以肯定的是，門窗行業(yè)的“新零售”之路才剛剛開始。從家裝行業(yè)的其他品牌商的發(fā)展情況來看，在零售市場(chǎng)中要形成具有影響力的龍頭品牌至少需要3-5年的時(shí)間，并且會(huì)形成一系列圍繞品牌商的上下游產(chǎn)業(yè)鏈。

對(duì)于“新零售”而言，門窗行業(yè)的一個(gè)天然的優(yōu)勢(shì)，即其“零庫存”的屬性。 “我們認(rèn)為的傳統(tǒng)零售就是B to C，它要解決的是應(yīng)收賬款和庫存的問題，因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售行業(yè)最怕的就是應(yīng)收賬款要不回來，或者是庫存積壓沒有銷售出去，就會(huì)直接把企業(yè)壓垮?！铝闶鄣哪Ｊ绞荂 to B，它的特征是把應(yīng)收賬款變成預(yù)收賬款，先收客戶的全款定金?！奔腋嬖V《FBC特刊》。

吉家認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，一定會(huì)發(fā)展出強(qiáng)勢(shì)的門窗零售品牌，結(jié)合電商平臺(tái)的“預(yù)收費(fèi)”模式，就可以迅速占領(lǐng)零售市場(chǎng)的大份額，最終發(fā)展成線上-線下深度融合的新模式。