零售業(yè)企業(yè)預(yù)算管理的困境及對(duì)策探討

蔣雯

【摘 要】隨著全面預(yù)算管理在國(guó)內(nèi)的逐步推廣，預(yù)算被更多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要手段和工具。零售企業(yè)的年度預(yù)算是一件龐大的工程，也是整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要一環(huán)，預(yù)算的準(zhǔn)確性和科學(xué)性直接影響企業(yè)的運(yùn)作。本文闡述了預(yù)算管理對(duì)于零售企業(yè)的重要作用和意義，分析了目前零售企業(yè)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，進(jìn)而針對(duì)這些問(wèn)題提出解決對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】零售企業(yè)；預(yù)算管理；戰(zhàn)略目標(biāo)；績(jī)效考評(píng)

一、 零售企業(yè)預(yù)算管理的作用

1.有利于配合戰(zhàn)略管理的具體實(shí)施

零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)同樣需要戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)細(xì)化與分解，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)又需要全面預(yù)算來(lái)具體執(zhí)行。預(yù)算是將企業(yè)的人、財(cái)、物等資源按照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃合理配置，同時(shí)在其過(guò)程中監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)施情況，最終實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.有利于企業(yè)順暢溝通與協(xié)調(diào)

零售企業(yè)預(yù)算分區(qū)域、分業(yè)態(tài)、分品類(lèi)，維度眾多。預(yù)算的編制過(guò)程就是各層級(jí)、各維度管理者、員工溝通的過(guò)程，各區(qū)域、部門(mén)信息互換、傳遞的過(guò)程，溝通的同時(shí)是達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程里將零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解落實(shí)，從而使各層級(jí)、區(qū)域、業(yè)態(tài)、部門(mén)明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，通過(guò)預(yù)算的編制使各個(gè)層級(jí)責(zé)任人、員工都了解到本部門(mén)與企業(yè)總體的關(guān)系，本人與本部門(mén)的關(guān)系，本部門(mén)與其他部門(mén)間的關(guān)系。各自在努力實(shí)現(xiàn)自己部門(mén)預(yù)算目標(biāo)的同時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也得以實(shí)現(xiàn)。

3.有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制與績(jī)效評(píng)價(jià)

零售企業(yè)管理者根據(jù)預(yù)算可以監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和經(jīng)營(yíng)狀況，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，也可捕捉隨市場(chǎng)環(huán)境變化而產(chǎn)生的新機(jī)會(huì)，從而迅速的調(diào)整經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或修正預(yù)算，有利于企業(yè)朝向戰(zhàn)略目標(biāo)更好的發(fā)展。預(yù)算同時(shí)為企業(yè)內(nèi)的員工績(jī)效評(píng)估提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、工具和指南?？?jī)效評(píng)估使得管理者、員工承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，同時(shí)通過(guò)激勵(lì)，從而提高員工工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和積極性。

二、 零售企業(yè)預(yù)算管理存在的問(wèn)題

1.脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

不同的零售企業(yè)在不同的發(fā)展階段有著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。很多企業(yè)在制定年度預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)卻脫離了戰(zhàn)略目標(biāo)，指標(biāo)計(jì)劃拍腦袋，缺乏依據(jù)和連貫性。例如，有的零售企業(yè)處于發(fā)展階段，戰(zhàn)略是迅速拓展市場(chǎng)，增加開(kāi)店數(shù)量，但其開(kāi)店投入的預(yù)算占比卻很小，并且只喊出了全年開(kāi)店數(shù)量，沒(méi)有分解到具體月份具體區(qū)域。預(yù)算制定與部門(mén)的工作計(jì)劃脫節(jié)，導(dǎo)致最終不可能達(dá)成其目標(biāo)。有的零售企業(yè)已達(dá)到一定規(guī)模，欲實(shí)現(xiàn)盈利能力持續(xù)增強(qiáng)的目標(biāo)，但在制定預(yù)算中并沒(méi)有體現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商采購(gòu)成本的控制與日常經(jīng)營(yíng)中的節(jié)本降耗。

2.預(yù)算管理未完全覆蓋

表現(xiàn)在：一是預(yù)算部門(mén)未完全覆蓋。雖然現(xiàn)在大多零售企業(yè)已對(duì)預(yù)算有較高的重視，但管理層和業(yè)務(wù)部門(mén)依然認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)確定了目標(biāo)數(shù)據(jù)，剩下的預(yù)算管理都是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作。二是預(yù)算人員未完全覆蓋。各部門(mén)的員工認(rèn)為是企業(yè)的事情，是領(lǐng)導(dǎo)的事情，沒(méi)有正確的預(yù)算理念，沒(méi)有全員參與。三是預(yù)算的內(nèi)容和環(huán)節(jié)未完全覆蓋。有的零售企業(yè)僅關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，沒(méi)有關(guān)注到投融資的預(yù)算。有的針對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的銷(xiāo)售和費(fèi)用編制預(yù)算，對(duì)于服務(wù)部門(mén)的效率、投入產(chǎn)出比的預(yù)算卻有疏漏。還有的企業(yè)僅編制和績(jī)效考評(píng)時(shí)想到預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制上卻少有涉及。

3.預(yù)算管理執(zhí)行不到位

有的零售企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)不愿參與預(yù)算，又抱怨財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，只會(huì)卡費(fèi)用。有的則預(yù)算編制時(shí)科目定義過(guò)于簡(jiǎn)化或不清晰，導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析無(wú)法細(xì)化，預(yù)算控制與實(shí)際操作脫離，數(shù)據(jù)偏差大。例如：費(fèi)用科目沒(méi)有分至末級(jí)；新開(kāi)門(mén)店的與可比門(mén)店攪在一起等。企業(yè)的相關(guān)人員不重視內(nèi)外環(huán)境的影響，當(dāng)環(huán)境產(chǎn)生變化，依然以初始的預(yù)算執(zhí)行方案應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致投入產(chǎn)出低效，直接影響資源配置的效果或造成重大浪費(fèi)。而有的企業(yè)則相反，“計(jì)劃沒(méi)有變化快”，預(yù)算調(diào)整頻繁，缺乏剛性和權(quán)威性。有的企業(yè)制定完預(yù)算，就將其擱置一邊，或僅僅從中挑選幾項(xiàng)指標(biāo)來(lái)跟蹤執(zhí)行，沒(méi)有全面的分析，不重視分析控制環(huán)節(jié)。

4.預(yù)算管理與績(jī)效考評(píng)脫節(jié)

雖然目前多數(shù)零售企業(yè)都落實(shí)了預(yù)算管理制度，但并沒(méi)有將預(yù)算管理與績(jī)效考核有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，沒(méi)有把預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的指標(biāo)落實(shí)到具體責(zé)任中心和責(zé)任人?；蛘唠m然也有一些企業(yè)設(shè)置了對(duì)于預(yù)算結(jié)果執(zhí)行的獎(jiǎng)懲制度，但由于不全面，難以起到與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致的作用。預(yù)算指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制的銜接設(shè)計(jì)不科學(xué)，在編制預(yù)算時(shí)，有的部門(mén)由于工作內(nèi)容的特殊性，會(huì)夸大業(yè)務(wù)難度或高估業(yè)務(wù)成本，這樣就能帶來(lái)更優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)，造成預(yù)算松弛。

三、 完善零售企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策

1.以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

零售企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是編制預(yù)算的起源，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相匹配是業(yè)務(wù)部門(mén)編制預(yù)算的基礎(chǔ)。通過(guò)財(cái)務(wù)維度、非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)體系的建立和實(shí)施，分析對(duì)比差異，對(duì)業(yè)務(wù)做出改進(jìn)，對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等方面進(jìn)行反饋、調(diào)整、提高，確定零售企業(yè)自身未來(lái)的發(fā)展方向，制訂出公司的近期（3-5年）的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。企業(yè)再根據(jù)分解的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定當(dāng)年的全面預(yù)算。企業(yè)的年度預(yù)算應(yīng)該反映出企業(yè)戰(zhàn)略管理的意圖。例如，開(kāi)拓期的零售企業(yè)應(yīng)以資本預(yù)算為核心，精心籌劃編制項(xiàng)目投資預(yù)算和融資預(yù)算；市場(chǎng)成熟期的零售企業(yè)應(yīng)以成本預(yù)算為核心，以成本管理為主線(xiàn)，以企業(yè)期望收益為依據(jù)。

2.實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理全面覆蓋

預(yù)算的全面覆蓋主要是指：基礎(chǔ)環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

零售企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理組織體系，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作。健全有效的組織體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，也是預(yù)算管理得以實(shí)施的有力保證。編制預(yù)算時(shí)，先采用自上而下傳達(dá)目標(biāo)信息，再自下而上反饋意見(jiàn)和計(jì)劃，最后上下結(jié)合雙向溝通確定最終預(yù)算。設(shè)計(jì)一套科學(xué)的考核方法與激勵(lì)措施，同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)全員參與。其業(yè)務(wù)范圍應(yīng)“全方位”涵括零售企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，人、財(cái)、物及采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)、配送各個(gè)環(huán)節(jié)。“全過(guò)程”應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中、事后過(guò)程中。

3.強(qiáng)化預(yù)算控制與分析

一切投入必須有預(yù)算：無(wú)預(yù)算，不能花錢(qián)，除非調(diào)整預(yù)算。所有進(jìn)入運(yùn)作的資源和行為必須事先接受不同權(quán)限的預(yù)算審核。根據(jù)重要性控制規(guī)則，進(jìn)行分類(lèi)控制、抓大放?。?0/80規(guī)則），詳細(xì)定義重要科目投入。財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)預(yù)算控制要關(guān)注投入產(chǎn)出的效率，而并非一味地減少支出。不是看是否符合預(yù)算數(shù)字，而是要重點(diǎn)分析其投入的必要性。不僅要知道資源投入預(yù)算數(shù)值是否真實(shí)準(zhǔn)確，更要了解預(yù)算數(shù)值背后的業(yè)務(wù)內(nèi)容與業(yè)務(wù)邏輯。不符合投入標(biāo)準(zhǔn)的不投入，符合投入標(biāo)準(zhǔn)的，要督促業(yè)務(wù)部門(mén)按照經(jīng)營(yíng)計(jì)劃投入。

預(yù)算目標(biāo)的剛性原則不是機(jī)械的，可以變，可以超，但也是有條件的。除非出現(xiàn)例外，如市場(chǎng)變化、政策與產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化，此時(shí)必須靈活的調(diào)整預(yù)算目標(biāo)以適應(yīng)這些變化，彌補(bǔ)編制靜態(tài)預(yù)算的缺陷，否則就不必調(diào)整預(yù)算目標(biāo)本身。不必以編制的預(yù)算去衡量和限制變化的業(yè)務(wù)，而是要隨變化的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)調(diào)整已編制的預(yù)算。當(dāng)資源不是按刻板的預(yù)算來(lái)分配，而是按市場(chǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)投入，預(yù)算的目標(biāo)將自動(dòng)地調(diào)節(jié)。預(yù)算的重點(diǎn)在于過(guò)程控制，不僅要求對(duì)資源投入必要性進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)也要對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施過(guò)程中變化因素進(jìn)行關(guān)注，并對(duì)其配置做出快速反應(yīng)。預(yù)算調(diào)整應(yīng)符合目標(biāo)，合理可行，應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎，調(diào)整頻率應(yīng)盡量少。重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境的變化、行業(yè)發(fā)展機(jī)遇及企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣分析，合理評(píng)估制定預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行事前的分析控制。同時(shí)不定期召開(kāi)不同維度的預(yù)算經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，各部門(mén)人員將實(shí)際完成的各項(xiàng)指標(biāo)同預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，需要各級(jí)次負(fù)責(zé)人解釋原因，并給出后續(xù)應(yīng)對(duì)措施，進(jìn)而實(shí)施事中控制。

4.預(yù)算管理與績(jī)效考評(píng)有機(jī)融合

預(yù)算考核的體系中，考核的對(duì)象是企業(yè)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位和相關(guān)個(gè)人，包括每個(gè)級(jí)次的責(zé)任人，直至每個(gè)崗位的員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)就是符合戰(zhàn)略發(fā)展具有全面性的預(yù)算目標(biāo)。對(duì)員工的執(zhí)行預(yù)算管理的積極性、相關(guān)業(yè)績(jī)指標(biāo)等量化、非量化指標(biāo)進(jìn)行全方位、全過(guò)程的監(jiān)督檢查，并與員工經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤，從而充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，提高他們參與預(yù)算管理的主動(dòng)性。在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中要建立動(dòng)態(tài)考評(píng)的機(jī)制。動(dòng)態(tài)考評(píng)是，在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)各個(gè)部門(mén)執(zhí)行的預(yù)算指標(biāo)及時(shí)地進(jìn)行評(píng)估，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)績(jī)效考核。未達(dá)到或達(dá)到預(yù)算目標(biāo)時(shí)都給予提示，及時(shí)查尋原因，持優(yōu)補(bǔ)拙采取措施，將績(jī)效偏差控制在最小范圍。要增強(qiáng)預(yù)算的透明程度，預(yù)算編制信息透明，預(yù)算過(guò)程管理透明，上下信息對(duì)稱(chēng)，部門(mén)互相監(jiān)督，可以有效地緩解預(yù)算松弛的情況。

四、結(jié)束語(yǔ)

零售企業(yè)業(yè)態(tài)眾多、門(mén)店數(shù)量眾多、人員眾多、直接面對(duì)的客戶(hù)眾多，零售是一個(gè)快速變化的行業(yè)，近幾年來(lái)網(wǎng)上零售、新零售增長(zhǎng)迅猛，并成為挑戰(zhàn)眾多傳統(tǒng)零售商的主要威脅。零售企業(yè)要更好的利用預(yù)算規(guī)劃未來(lái)，提升應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇所需的內(nèi)部能力，推動(dòng)各層級(jí)部門(mén)之間的溝通協(xié)作，完善績(jī)效評(píng)估，優(yōu)化企業(yè)各項(xiàng)資源的配置，促進(jìn)零售企業(yè)利益最大化。

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