企業(yè)預算管理在實踐中存在的問題及應對策略

張小冬

【摘 要】全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)先進管理模式之一，可使公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃、中長期經(jīng)營目標和公司愿景很好地銜接起來，整合集團與各個子公司的資源，通過適當?shù)胤謾?quán)，定期跟蹤，事后考核，以達到持續(xù)改善經(jīng)營，最終實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。但在實務中，由于各種原因，預算管理并不能發(fā)揮他應有的管理效果。本文結(jié)合筆者多年的預算管理經(jīng)驗，并以目前就職的重慶某電力公司為例，闡述我國大部分企業(yè)在運用全面預算管理過程中存在的問題，以及提出完善企業(yè)全面預算管理的措施。

【關(guān)鍵詞】全面預算管理體系；財務管理；公司戰(zhàn)略；績效考核

自20世紀90年代開始，全面預算管理在我國盛行，并在企業(yè)中推廣，國內(nèi)理論界賦予全面預算管理不同的內(nèi)涵，但其中心思想只有一個，即通過加強企業(yè)內(nèi)部管理，利用信息管理手段，圍繞公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)價值穩(wěn)步增長。也只有這樣，未來預算管理才能成為企業(yè)快速應對市場環(huán)境變化、提高經(jīng)營決策效率、加強企業(yè)內(nèi)部控制，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

一、企業(yè)全面預算管理存在的問題——以重慶某電力公司為例

筆者所在的重慶某電力公司前身為地方國資委組建，專門負責某一區(qū)域的水電相關(guān)業(yè)務，后經(jīng)過引進戰(zhàn)略投資者，實行了第一次混合所有制改革，企業(yè)管理方式和管理手段發(fā)生變化，其后引進全面預算管理。在引進全面預算管理的過程中主要存在以下幾個問題：

1.高層領(lǐng)導重視程度不夠

在我國改革開放的大背景下，預算管理逐漸推廣，使得目前部分企業(yè)的全面預算仍是計劃經(jīng)濟的翻版。僅僅把企業(yè)預算看著是企業(yè)管理制度的一部分，全面預算管理工作流于形式，將全面預算管理與企業(yè)管理完全隔離開來，阻礙了全面預算管理的實施和控制。

在我國，尤其是大中型企業(yè)如潮水般地引進全面財務預算管理工具的背景下，重慶某電力公司在2013年也引進了全面財務預算管理，但由于高層領(lǐng)導重視力度不夠，僅僅停留在引進這個管理工具事項，并由財務部負責整個預算管理流程的實施，而沒真正更好地將其應用在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中。同時，由于該公司是地方國有企業(yè)，其傳統(tǒng)管理觀念一時不能全然接受，當引進新型管理手段時，管理當局為了獲得更多的管理自由權(quán)，注定全面預算管理不能更好地發(fā)揮其預算管理功能。

2.基礎(chǔ)工作不扎實

由于高層管理者傳統(tǒng)管理理念尚未轉(zhuǎn)變，沒有重視全面預算管理手段，導致全面預算管理基礎(chǔ)工作薄弱，全面預算管理流于形式，具體表現(xiàn)在：一是企業(yè)預算管理體系不健全，缺乏權(quán)威、健全的組織體系。公司整個預算的實施均由財務部進行開展，更缺乏預算的監(jiān)控機構(gòu)和預算考評機構(gòu)。二是預算管理制度不健全。缺失或不健全的預算管理制度易導致各自為政，全員參與的全面預算管理就缺少風向標，降低工作效率。

3.重預算編制輕預算執(zhí)行、預算評價與考核

全面預算管理的有效實施脫離不了預算編制、預算實施與預算評價與考核三者有機結(jié)合。而該公司在引進全面財務預算過程中，重視全面財務預算的編制工作，摒棄預算的執(zhí)行、預算評價與考核等工作，從而導致全面預算管理在該公司執(zhí)行過程中，并未發(fā)揮應有功效。而國內(nèi)企業(yè)也普遍存在類似情況。

4.預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤

全面預算管理工具是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)劃以及企業(yè)年度經(jīng)營計劃的主要工具之一。為了實現(xiàn)公司愿景，進而制定了公司的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，而全面預算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具之一。而現(xiàn)實中，由于企業(yè)的委托——代理制度的關(guān)系，在制定企業(yè)的全面預算管理目標時，更多地根據(jù)以往年度的實際經(jīng)營業(yè)績來制定當年度的預算指標，便于較輕松地完成年度的預算目標，實現(xiàn)績效考核收益，從而與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤。

5.數(shù)據(jù)共享不充分、不及時

由于歷史原因以及企業(yè)財力狀況，目前使用EXCLE電子表格進行預算管理仍是主流。由于全面預算涉及到企業(yè)經(jīng)營的各個層面，需要大量的信息匯總、下達、跟蹤、分析以及最后的考核，涉及的部門、下屬子公司多，共享數(shù)據(jù)量大，對數(shù)據(jù)的及時性和準確性要求高，傳統(tǒng)的EXCLE電子表格已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)財務預算管理要求。

6.預算考核體系不健全

由于企業(yè)高層管理者對全面預算管理的重視程度不夠，要么不進行考核，要么僅考核凈利潤、銷售收入等傳統(tǒng)絕對數(shù)指標，易導致全面預算管理流于形式，不能發(fā)揮其應有的管理效果，或者導致企業(yè)短視經(jīng)營行為，而不利于企業(yè)發(fā)展壯大。

二、完善企業(yè)全面預算管理的措施

1.提高高層管理者對全面預算管理的重視程度

企業(yè)尤其是高層管理者應充分認識全面預算管理工具對企業(yè)管理的重要性。在委托代理公司制下，公司應在公司章程或相關(guān)議事規(guī)則之上，定格預算管理的執(zhí)行權(quán)限，授予公司經(jīng)理層、董事會相應的履行義務，并指定或聘用具有預算管理經(jīng)驗的高級管理人員參與全面預算管理，負責高層設計，協(xié)調(diào)預算的編制、控制、考核等工作，并根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況來安排和分配工作。從制度上明確董事會為全面預算管理負責，經(jīng)營班子為實施貫徹層，職能部門和公司所屬企業(yè)為預算執(zhí)行層的全面預算管理體系，為全面預算管理在企業(yè)中的實施提供組織保障。

2.夯實預算基礎(chǔ)工作，提升企業(yè)管理水平

企業(yè)可從以下三方面著手，來提升管理水平：

（1）完善企業(yè)內(nèi)部管理制度。良好的企業(yè)內(nèi)部管理制度和實施細則是職工的行為準則，能夠充分發(fā)揮職工的主觀能動性和創(chuàng)新能力，通過預算管理工具，才能更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，才能保障全面預算管理的有效實施。一套完善的預算管理制度應當包括全面預算管理總則、預算組織機構(gòu)的設定、預算體系的設置、預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算偏差分析、預算評價與考核等內(nèi)容。

（2）及時收集與全面預算管理的相關(guān)基礎(chǔ)信息。預算是在相關(guān)信息匯總的基礎(chǔ)之上編制而成，包括企業(yè)外部信息，如行業(yè)發(fā)展狀況、宏觀經(jīng)濟環(huán)境等信息的手機，而企業(yè)內(nèi)部信息包含歷史預算指標的實際完成情況，企業(yè)當前是生產(chǎn)能力，員工素質(zhì)等因素，企業(yè)只有對內(nèi)外部相關(guān)信息的收集、整理、分析，才能提高預算的管理水平。

（3）建立健全預算管理組織體系。企業(yè)應建立預算執(zhí)行主管部門，指定預算監(jiān)控機構(gòu)以及預算考評機構(gòu)，并建立層層把關(guān)、相互監(jiān)管的組織體系。同時，公司應加強對所屬企業(yè)的業(yè)務培訓，使他們掌握如何正確編制預算，如何平衡預算的剛性與柔性的取舍，并號召企業(yè)全體員工參與。

3.重視預算全流程管理

有效的全面預算管理是預算編制、預算實施與預算評價與考核三者有機結(jié)合體。預算編制是全面預算管理的前提，而無與預算評價與考核的全面預算管理，注定預算管理僅僅流于形式，而無過程控制的預算管理，無法提高預算管理的效率和效果。重慶某電力公司在進行第二次混合所有制改革時，引進了新的戰(zhàn)略投資合伙人，加強了企業(yè)的管理，實施更加精細化的管理。在原有財務預算基礎(chǔ)上，重視了預算的過程管理，更加關(guān)注預算結(jié)果的考評，并將集團所屬各子公司的高管薪酬與預算執(zhí)行結(jié)果掛鉤。從而實現(xiàn)了預算的應有管理功能。

4.將預算管理與公司戰(zhàn)略掛鉤

全面預算管理是公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的主要手段之一，企業(yè)在制定預算指標時，應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃來制定，在戰(zhàn)略規(guī)劃的整體實施框架下，制定當年度的預算指標，該指標需要在企業(yè)管理層經(jīng)過努力的情況才能實現(xiàn)。同時預算管理過程中，有以下特征：一是預算具有剛?cè)岵奶卣?。預算的編制是在一定的企業(yè)內(nèi)外部特征情況下編制而成，當企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化時，需要對預算指標作出相應的調(diào)整，但同時為了保持預算管理的有效性，也需要保持預算的剛性。二是提高全面預算管理的高度。預算管理需要站在企業(yè)管理的一定高度，高瞻遠矚，未雨綢繆，將預算管理提升到戰(zhàn)略預算管理，從業(yè)務管理提升到企業(yè)整體管理，從結(jié)果控制到與過控制相合的特征。三是預算管理具有人文管理的特征。企業(yè)應加強企業(yè)文化的建設，企業(yè)高層管理者應身體力行，注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，預算管理體系的設計應更多地考慮到人為因素，創(chuàng)造出適應企業(yè)預算管理發(fā)展需要的企業(yè)文化，有效地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略管理目標。

5.建立數(shù)據(jù)共享的全面預算管理信息系統(tǒng)

有條件的企業(yè)可建立企業(yè)自身相適應的預算管理信息系統(tǒng)，建立全面預算管理信息系統(tǒng)有以下優(yōu)點：一是可以及時獲得預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，加強預算過程控制。二是可及時對預算調(diào)整進行更新。三是可加強數(shù)據(jù)的準確性和及時性。四是可及時進行數(shù)據(jù)分析和查詢預算執(zhí)行情況。企業(yè)可以根據(jù)管理需要，把全面預算管理信息系統(tǒng)劃分為財務報表預算、資金預算、采購及存貨預算、生產(chǎn)預算、產(chǎn)品成本預算、銷售預算、期間費用預算、以及績效評價與考核，預算分析等各分系統(tǒng)。及時獲得預算管理的各種預算執(zhí)行情況分析表，便于企業(yè)及時做出相關(guān)決策。

而采用EXCLE表格進行預算管理的企業(yè)，為了提高預算的管理效果，可有的放矢做出一定程度的數(shù)據(jù)合并處理，如預算指標類別總數(shù)控制，減少控制類別成績，以便提高管理效率，并及時在相關(guān)管理部門之間進行數(shù)據(jù)共享，提高管理效益。

6.設計合理的預算考核指標體系

只有建立完善的預算考核體系，并將其運用到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，全面預算管理的管理效果才能凸顯。良好的預算管理系統(tǒng)，企業(yè)不僅要注重過程控制，而且又要注重預算考核，而且要把預算的過程管理和預算的考核與企業(yè)的業(yè)績評價有機地結(jié)合在一起，實現(xiàn)預算管理與績效評價的有機融合起來。

（1）明確預算考核目標。為了更好地實現(xiàn)考核目標，企業(yè)一方面需要考核預算指標的完成情況，最大限度地確保公司預算目標的實現(xiàn)，對完成考核的單位予以獎勵，對超額完成任務的應加大獎勵力度，而對未實現(xiàn)預算指標的單位進行懲罰；另一方面應對預算組織工作的開展情況予以考核，即考核預算編制準確度、上報的及時性、預算的執(zhí)行力和分析工作的有效性，對預算管理的各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量進行評價和考核，促使全面預算管理水平的提高。上述兩方面相互交替，相互促進預算工作的有力開展，缺一不可。

（2）考核指標的制定。由于傳統(tǒng)財務指標具有固有局限性，在制定當年度考核指標時，不僅要反映財務財務報表內(nèi)的指標，如凈值產(chǎn)收益率，投資報酬率，流動比率等傳統(tǒng)財務指標，更要反映財務報表之外的指標，如市場占有率、企業(yè)創(chuàng)新能力，內(nèi)部業(yè)務流程，學習與成長等非財務指標。

（3）預算例外管理原則。企業(yè)的預算指標均在上年的9、10月份制定，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境和預算年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃以及歷史經(jīng)營業(yè)績，制定當年度的全面財務預算。但隨著經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，如企業(yè)發(fā)生分離或者合并，或者外部宏觀環(huán)境發(fā)生變化時，預算指標不在適應企業(yè)當前經(jīng)營環(huán)境時，企業(yè)應例外管理原則，即申報單位根據(jù)當前經(jīng)營環(huán)境對財務指標申請調(diào)整，企業(yè)預算主管部門審核，并經(jīng)過企業(yè)事先制定的申報程序進行審批，對審批后的預算重新下達，完成預算的調(diào)整。但為了提高預算的的執(zhí)行效果，企業(yè)應嚴格限制預算調(diào)整頻率。

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