關(guān)于新時代下集團公司進行全面預(yù)算管理的若干思考

許洪林

【摘 要】在習近平總書記領(lǐng)導(dǎo)的新時代下，經(jīng)濟形勢迅猛發(fā)展，近些年來，我國企業(yè)集團迎來擴張發(fā)展的大好之年。隨著企業(yè)集團的發(fā)展，預(yù)算管理成為一個不可缺少的管理工具。全面預(yù)算管理更是企業(yè)集團管理的重中之重，各企業(yè)要逐步規(guī)范、完善全面預(yù)算管理水平，不斷提高企業(yè)集團以預(yù)算為依據(jù)花錢辦事的意識。企業(yè)集團能夠正確運用全面預(yù)算管理這一有利工具的話，就能夠為集團提高經(jīng)營效益奠定堅實基礎(chǔ)。但是企業(yè)集團在進行管理實踐過程中，通常會忽略預(yù)算管理的作用及其積極意義，存在不少問題亟待改進。本文圍繞全面預(yù)算管理敘述了我國企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的作用及意義，緊接著根據(jù)作者所在企業(yè)集團分析了企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理所存在的問題及不足之處，進而提出了一些針對性的改進措施。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；管理；問題；對策

一、企業(yè)集團實施全面預(yù)算管理的作用及意義

全面預(yù)算管理是具有現(xiàn)代化意義的一項集團公司管理措施。企業(yè)集團全面預(yù)算管理應(yīng)當覆蓋集團全部的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，并存在于經(jīng)濟業(yè)務(wù)的全過程，而且要求全部人員積極參與。按照全面預(yù)算管理的要求，企業(yè)集團應(yīng)當把全部的經(jīng)濟業(yè)務(wù)都納入預(yù)算范圍之內(nèi)，實現(xiàn)了對集團的全方位把控，進而推動集團科學化，規(guī)范化，持久化的高效健康運行。企業(yè)集團通過實際經(jīng)營成果與預(yù)算目標之間的定量定性分析，逐步實現(xiàn)集團的自我約束與自我超越。強化企業(yè)集團的全面預(yù)算管理，對于提高集團自身的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，提高資源的使用效率具有不容小覷的作用。集團公司現(xiàn)處于“二次創(chuàng)業(yè)”關(guān)鍵時期，能否實現(xiàn)二次騰飛，能否實現(xiàn)“陽谷電纜，一覽天下”的愿景，預(yù)算管理是一個不可缺少的管理工具。

二、企業(yè)集團進行預(yù)算管理存在的問題

1.領(lǐng)導(dǎo)者及員工重視程度的欠缺

對于企業(yè)集團來說，集團某些領(lǐng)導(dǎo)者會忽視對于預(yù)算報表的編制，通常認為只要有了經(jīng)營計劃，就能夠保證企業(yè)集團經(jīng)營的經(jīng)營目標。而集團員工則的認為預(yù)算管理是公司高管層所需要思考的問題，與員工沒有太多的關(guān)系。兩者都造成了對于預(yù)算管理的忽視，不利于預(yù)算管理在集團中的推進。同時，在公司的組織機構(gòu)中沒有設(shè)立單獨的預(yù)算管理機構(gòu)，以便于能夠更加準確及時的進行全面預(yù)算管理及預(yù)算分析工作。

2.預(yù)算工作的進行并不完善

企業(yè)集團在進行全面預(yù)算時，其編制的全面預(yù)算計劃能否與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相契合是關(guān)鍵問題，然而，有些企業(yè)集團在預(yù)算編制上，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有緊緊圍繞集團的發(fā)展計劃，所編制的預(yù)算與集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合度不高，無法正確反映企業(yè)集團戰(zhàn)略導(dǎo)向，很難得到全面執(zhí)行。預(yù)算部門在編制預(yù)算方案時，沒有對集團的業(yè)務(wù)發(fā)展、市場狀況進行調(diào)查研究，只是根據(jù)以往經(jīng)驗，在以往預(yù)算方案的基礎(chǔ)上增減，無法適應(yīng)現(xiàn)實的經(jīng)營目標，更不能達到精細化管理的要求。對于集團公司來說，通過第一季度的經(jīng)營，發(fā)現(xiàn)公司在預(yù)算制定過程中只是在現(xiàn)有生產(chǎn)能力、客戶資源方面做出預(yù)測，沒有充分考慮企業(yè)的長遠目標，對融資環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施投入、產(chǎn)業(yè)鏈延展方面預(yù)測不到位，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難，不能對集團公司的全面發(fā)展起到指導(dǎo)作用，在執(zhí)行、控制過程中無法實現(xiàn)預(yù)算目的。

全面預(yù)算是經(jīng)過集團公司通過至下而上，自上而下的民主集中的特定決策程序后形成的，用來指導(dǎo)集團經(jīng)營活動的方案，是企業(yè)集團接下來進行經(jīng)營活動的基本依據(jù)。但是在預(yù)算的具體執(zhí)行的過程中，某些領(lǐng)導(dǎo)階層及員工會存在陽奉陰違的現(xiàn)象，使得預(yù)算活動在具體執(zhí)行的過程中無法準確進行，令編制的全面預(yù)算成為擺設(shè)。一方面企業(yè)集團中承辦經(jīng)營業(yè)務(wù)的部門在辦理經(jīng)營業(yè)務(wù)時不能夠全面按照預(yù)算進行；另一方面集團的審計部門，在進行審計業(yè)務(wù)時并不能嚴格把關(guān)，對于某些不符合預(yù)算計劃的經(jīng)營業(yè)務(wù)不能嚴格審查。

3.全面預(yù)算的后續(xù)工作無法達到要求

預(yù)算管理的職能中包含一個重要職能就是反饋職能，但是在集團實際操作過程中，全面預(yù)算所反映出的問題并不能及時反饋到上層領(lǐng)導(dǎo)手中，使得全面預(yù)算的作用大大減弱。由于信息無法及時反饋，造成領(lǐng)導(dǎo)無法及時對預(yù)算方案中的不足之處進行調(diào)整，還依舊按照原來的預(yù)算方案執(zhí)行，耽誤了企業(yè)集團的經(jīng)營工作的進行。

集團公司管理層，往往高度關(guān)注預(yù)算的編制工作，忽略考核工作。在預(yù)算編制階段，成立預(yù)算管理委員會，組織嚴密、準備充分；在預(yù)算考核階段則過分強調(diào)現(xiàn)實情況、忽視員工的主觀能動性，導(dǎo)致預(yù)算考核不夠嚴密，考核實施方案可操作性不強；忽視預(yù)算考核工作的導(dǎo)向性，不能根據(jù)預(yù)算要求正確進行評價。同時集團應(yīng)當對于其各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行及時的獎懲，但很多企業(yè)并不能很好的做到這一步驟，大大減弱的全面預(yù)算的執(zhí)行效果。

三、加強全面預(yù)算管理的對策

1.提高領(lǐng)導(dǎo)階層及員工的認識程度

對于全面預(yù)算管理工作，集團從上到下應(yīng)當切實提高思想認識，領(lǐng)導(dǎo)階層應(yīng)該充分的意識到全面預(yù)算是企業(yè)集團日常管理的重要工具。作為領(lǐng)導(dǎo)階層，不能簡單地將預(yù)算工作劃歸為財務(wù)部門負責，而應(yīng)當成立具體的預(yù)算管理委員會，通過參考大型企業(yè)及上市公司預(yù)算的成功經(jīng)驗，總結(jié)出一套較為合理的做法。對于預(yù)算的編制來說，應(yīng)當是由業(yè)務(wù)部門負責編制業(yè)務(wù)預(yù)算，由財務(wù)部門負責根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編制資金預(yù)算，并匯總編制企業(yè)集團的總預(yù)算，預(yù)算管理委員會則負責審批其他部門提交上來的預(yù)算；業(yè)務(wù)部門及財務(wù)部門在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下共同完成企業(yè)的全面預(yù)算工作。在全面預(yù)算工作中應(yīng)當全面發(fā)揮群眾的力量，以臺班為基礎(chǔ)，賦予全體員工參與企業(yè)集團預(yù)算的權(quán)利，發(fā)揮其在全面預(yù)算管理工作中的積極性。極大的尊重基層員工有利于提升全面預(yù)算管理工作的效果。2018年在集團公司領(lǐng)導(dǎo)的組織下，電纜集團成立預(yù)算管理委員會，通過對生產(chǎn)能力、市場前景的預(yù)測，生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)等各部門參與，擬定2018年發(fā)展目標。

在日常工作中，集團各層級人員應(yīng)當加強對預(yù)算的認識與學習，提升自身的預(yù)算管理能力。只有當全員思想認識到位時，企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)才能夠正確的指揮行動，付諸行動，此時全面預(yù)算管理才能最大限度的發(fā)揮其功效。

2.提高全面預(yù)算管理成效

實行全面預(yù)算，主要是確保集團公司能夠在預(yù)算指導(dǎo)下，完成各項經(jīng)營任務(wù)、逐步實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略明標。為了全面預(yù)算的更好進行，對全面預(yù)算管理工作提出了要求。

第一，分解全面預(yù)算所批準的指標及任務(wù)。在預(yù)算方案批準后，將各個指標分解下達至相關(guān)單位，各單位再根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)落實至具體執(zhí)行對象。編制全面預(yù)算，主要是確保各項經(jīng)營任務(wù)在預(yù)算要求的時間節(jié)點，按時、按質(zhì)完成。

第二，各部門安排經(jīng)營計劃時應(yīng)當按照預(yù)算要求的時間節(jié)點進行。全面預(yù)算從表面看，既是對經(jīng)營業(yè)務(wù)的細化，又包含每一個經(jīng)營項目需要的資金支持，更有完成經(jīng)營業(yè)務(wù)的時間節(jié)點。因此，各部門只要接受集團公司下達的預(yù)算，本部門的經(jīng)營任務(wù)、資金需求、完成時間便一目了然。

第三，集團公司應(yīng)當按照預(yù)算去計劃年度經(jīng)營業(yè)務(wù)，采取措施，以實現(xiàn)預(yù)算任務(wù)的全面完成；凡是預(yù)算上列明的項目，公司領(lǐng)導(dǎo)層要組織全體人員全力抓好預(yù)算執(zhí)行，加強預(yù)算考核，強化執(zhí)行力，確保實現(xiàn)集團公司預(yù)算目標。

為了確保預(yù)算工作的穩(wěn)步有效推進，企業(yè)集團可以安排公司有關(guān)部門在工作中適當設(shè)計信息系統(tǒng)，使得預(yù)算工作能夠于會計工作實現(xiàn)一體化。

3.預(yù)算執(zhí)行后期及時反饋相關(guān)信息

在全面預(yù)算管理方案落實后，各部門切實按照方案進行經(jīng)營業(yè)務(wù)的推進，財務(wù)部門應(yīng)當準確核算每筆經(jīng)營業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，以便全面反映預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算委員會應(yīng)當及時將預(yù)算執(zhí)行情況反饋信息歸納整理，并報給各個單位及領(lǐng)導(dǎo)層，為下一步經(jīng)營情況及預(yù)算工作打好基礎(chǔ)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供及時準確的信息。

方案落實后如遇到有關(guān)政策調(diào)整及相關(guān)條件的變動，應(yīng)及時對預(yù)算做出修改，管理層或職能部門提出建議，預(yù)算管理委員會審核可行性，做出初步修改意見，按照程序?qū)徟髨?zhí)行。

在最后的考核階段，應(yīng)成立由相關(guān)部門的參與考核評價小組，首先確定的考核方案，明確考核的目標及各項具體要求；其次，考評小組分工合作，各小組分別對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進行具體審批考核，采取定量與定性分析相結(jié)合的方式。在此步驟中考評小組應(yīng)當將全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)實際環(huán)境相結(jié)合，不要脫離實際。最后考核結(jié)束后，由集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭，根據(jù)考核結(jié)論召開會議，對各單位分提出表揚或者批評，并給予改正意見。只有實施正確的獎懲才能激勵各部門走在正確的預(yù)算軌道中。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理工作的實施有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，尤其是對于筆者目前所在的企業(yè)集團中作用更加顯著。在預(yù)算工作開展之初、實施過程中及后續(xù)工作中無法達到其要求使得全面預(yù)算工作的成效無法最大程度的發(fā)揮。因此在全面預(yù)算管理工作與企業(yè)實際相結(jié)合時，應(yīng)當注意集團的具體經(jīng)營環(huán)境，不僅包括社會環(huán)境，還應(yīng)包括其經(jīng)濟環(huán)境?？偠灾?，全面預(yù)算工作的推進還需要集團公司上下的共同努力，并結(jié)合其實際環(huán)境具體問題具體分析。

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