盛極一時(shí)的日本制造業(yè)因何跌落神壇

劉漢

今年6月，全球三大汽車安全氣囊供應(yīng)商之一的日本高田宣布破產(chǎn)，成為日本制造業(yè)史上最大的破產(chǎn)案。高田氣囊的事件還未平息，日本制造巨頭再次出事。10月9日，神戶制鋼所被爆數(shù)據(jù)造假，引起業(yè)界一片嘩然。“液晶之父”夏普被收購(gòu)，東芝家電部門被賣，昔日的電子巨頭索尼持續(xù)巨虧……曾經(jīng)盛極一時(shí)的日本制造業(yè)整體跌落神壇，再一次引發(fā)人們對(duì)日本模式的思考。

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和“運(yùn)營(yíng)配稱”缺失

20世紀(jì)70年代和80年代，日本在全球引發(fā)了一場(chǎng)運(yùn)營(yíng)效益革命，率先推出全面質(zhì)量管理和持續(xù)改進(jìn)的實(shí)踐，使企業(yè)獲得了巨大的成本和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)。本著追求極致的“工匠精神”，通過(guò)對(duì)運(yùn)營(yíng)效益的持續(xù)提升，日本企業(yè)得以傲視群雄。但是在全面提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效益的同時(shí)，它們往往也會(huì)取舍不當(dāng)，無(wú)法形成針對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以及與之相匹配的“運(yùn)營(yíng)配稱”系統(tǒng)。

所謂“運(yùn)營(yíng)配稱”系統(tǒng)，是基于差異化定位選擇的一整套不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價(jià)值組合，其目的是在未來(lái)形成差異化戰(zhàn)略，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘，是一種外部視角。而提升運(yùn)營(yíng)效益更多是從企業(yè)內(nèi)部觀點(diǎn)出發(fā)。

早在1964年，彼得·德魯克便發(fā)現(xiàn)企業(yè)已不能靠?jī)?nèi)部的運(yùn)營(yíng)效益制勝，他在《成果管理》一書中說(shuō)道：“企業(yè)內(nèi)部不存在利潤(rùn)中心，只存在成本中心……成果既不取決于企業(yè)內(nèi)部任何人，也不取決于企業(yè)控制之中的任何事，成果取決于企業(yè)外部。”運(yùn)營(yíng)配稱便是這種外部成果在企業(yè)內(nèi)部的體現(xiàn)。

在競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱的時(shí)候，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效益的提升帶來(lái)的質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)能夠取得相對(duì)領(lǐng)先。但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和企業(yè)間運(yùn)營(yíng)效益差距的縮小，外部的壓力越來(lái)越大，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)不斷增強(qiáng)的商業(yè)環(huán)境中逐步喪失優(yōu)勢(shì)。因此，厘清提升運(yùn)營(yíng)效益和建立運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)之間的差異，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

區(qū)隔還是接近

運(yùn)營(yíng)配稱體系是一套不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、旨在與之形成區(qū)隔的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。而企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)效益的出發(fā)點(diǎn)往往是為了接近甚至超越標(biāo)桿或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

正如波特教授所說(shuō)，“需求差異不可能轉(zhuǎn)化為有意義的定位，除非最能滿足這些需求的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)同樣存在一定的差異。否則每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能滿足同樣的需求，那么定位的獨(dú)特性和價(jià)值也就無(wú)從談起”。

例如，安全是消費(fèi)者對(duì)汽車產(chǎn)品的基本需求。因此不斷提升產(chǎn)品品質(zhì)，提高安全性也是各大汽車廠商的基本訴求。然而產(chǎn)品品質(zhì)的提升如果缺乏差異化運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的支撐，是無(wú)法轉(zhuǎn)化為有意義的定位的。

沃爾沃之所以能在消費(fèi)者心智中建立起安全的認(rèn)知，不僅是因?yàn)樗诤廊A車?yán)镎业桨踩牟町惢ㄎ环较?，更在于它有一系列?dú)特的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)來(lái)支撐這一定位。

在確立安全的定位之前，沃爾沃曾嘗試宣傳比奔馳、寶馬和勞斯萊斯更高檔、豪華、馬力大。但奔馳的乘坐舒適、寶馬的終極駕駛和勞斯萊斯的極致手工已經(jīng)占據(jù)了消費(fèi)者的心智，單一的模仿無(wú)法超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沃爾沃連續(xù)十年虧損。

而后，沃爾沃另辟蹊徑，選擇了“安全”這一定位方向，并圍繞安全進(jìn)行了一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)整。

在外觀設(shè)計(jì)上，犧牲了優(yōu)美感，看起來(lái)沉穩(wěn)結(jié)實(shí)給人以安全感；在研發(fā)上，針對(duì)“安全”持續(xù)投入，從1945年到1990年，發(fā)明了32項(xiàng)主動(dòng)或被動(dòng)安全裝置，推動(dòng)沃爾沃安全標(biāo)準(zhǔn)成為美國(guó)交通安全標(biāo)準(zhǔn)；在公關(guān)上，選擇以汽車特技駕駛表演和碰撞演示等圍繞安全性能的活動(dòng)進(jìn)行公關(guān)；此外，在廣告投入、社會(huì)公益、內(nèi)部組織架構(gòu)等其他方方面面，都圍繞“安全”形成差異化的運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)。最終，形成了“安全”等于沃爾沃的認(rèn)知，使品牌在豪華汽車市場(chǎng)上具備了可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

基于外部機(jī)會(huì)還是內(nèi)部觀點(diǎn)

運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)是基于外部機(jī)會(huì)建立起來(lái)的，而提升運(yùn)營(yíng)效益是從企業(yè)內(nèi)部觀點(diǎn)出發(fā)的?；趦?nèi)部視角進(jìn)行的局部運(yùn)營(yíng)效益提升，可能會(huì)破壞差異化定位，削弱企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。

例如，汽車行業(yè)通常從提升運(yùn)營(yíng)效益的角度出發(fā)，采取平臺(tái)共用的做法?！肮财脚_(tái)”之后，零部件能系列化，接口可以通用化，生產(chǎn)輔具、模具也能共用。這樣一來(lái)，極大地節(jié)省了研發(fā)成本、采購(gòu)成本，提升了生產(chǎn)效率。通常企業(yè)為了最大限度地發(fā)揮平臺(tái)價(jià)值，?；凇肮财脚_(tái)”的思維，在同一車型下延伸多個(gè)版本。表面上看提升了運(yùn)營(yíng)效益，但實(shí)際上，過(guò)多版本擁擠在同一價(jià)位段上，反而造成內(nèi)耗，不利于外部競(jìng)爭(zhēng)。

另外，企業(yè)還會(huì)在同一平臺(tái)下跨品類延伸出轎車、SUV、MPV等多種車型。對(duì)于已建立起品牌競(jìng)爭(zhēng)力的知名品牌，這樣做有一定的積極作用。但是對(duì)于尚未形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的品牌來(lái)說(shuō)，在還沒(méi)解決外部差異化競(jìng)爭(zhēng)方向的情況下，僅僅通過(guò)提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效益，拓展出更多車型的做法，不僅很難從根本上改變競(jìng)爭(zhēng)格局，還會(huì)破壞其差異化戰(zhàn)略。

更好的做法是，基于外部競(jìng)爭(zhēng)形成一套有差異化的運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)。例如，長(zhǎng)城汽車從消費(fèi)者的認(rèn)知出發(fā)，結(jié)合對(duì)品類趨勢(shì)的判斷，選擇聚焦單一品類，定位專業(yè)，并在此戰(zhàn)略下建立起相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)，從而與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有效地區(qū)隔開(kāi)來(lái)，獲得遠(yuǎn)超單純通過(guò)提升運(yùn)營(yíng)效益帶來(lái)的收益。

互相強(qiáng)化還是各自考核

運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣、相互強(qiáng)化的，能有效地形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘，防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿；而提升運(yùn)營(yíng)效益是落到各部門各自完成考核指標(biāo)，相互之間缺乏關(guān)聯(lián)性。

這一點(diǎn)邁克爾·波特教授也反復(fù)強(qiáng)調(diào)過(guò)：“戰(zhàn)略配稱可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接的鏈，將模仿者拒之門外?！?/p>

如廉價(jià)航空公司的鼻祖——美國(guó)西南航空公司，成立之初便將聚焦低價(jià)作為發(fā)展戰(zhàn)略，并圍繞低價(jià)建立起環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)營(yíng)配稱體系。

由于票價(jià)低廉，因此須提高飛行頻次來(lái)保證贏利，進(jìn)而形成了“泊機(jī)位15分鐘周轉(zhuǎn)”的高效運(yùn)作機(jī)制。在“高效周轉(zhuǎn)”的指引下，西南航空統(tǒng)一引進(jìn)單一機(jī)型波音737。為了降低成本、保證準(zhǔn)點(diǎn)率，西南航空?qǐng)?jiān)持選擇次級(jí)機(jī)場(chǎng)運(yùn)行，不與大型航空公司合作，不設(shè)中轉(zhuǎn)站，堅(jiān)持“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”航線。隨著航空業(yè)快速發(fā)展，實(shí)行價(jià)格歧視的訂票系統(tǒng)出現(xiàn)，西南航空?qǐng)?jiān)持雙單一艙級(jí)的票價(jià)體系……這一系列圍繞“低價(jià)”的運(yùn)營(yíng)配稱體系，形成緊密的閉環(huán)，不僅將西南航空與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手徹底區(qū)隔開(kāi)來(lái)，而且有效地防御了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿。

做出取舍還是不斷拓展

運(yùn)營(yíng)配稱體系要基于戰(zhàn)略定位做出取舍，而提升運(yùn)營(yíng)效益則無(wú)關(guān)取舍，甚至很多企業(yè)為了提升運(yùn)營(yíng)效益還不斷拓展業(yè)務(wù)。這樣的做法反而破壞了原有的差異化定位，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p害。

厘清以上區(qū)別能讓我們認(rèn)識(shí)到，雖然有時(shí)候從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，提升運(yùn)營(yíng)效益非常有必要，但在某些情況下，過(guò)于拔高其重要性并上升到戰(zhàn)略層面，反而會(huì)破壞品牌差異化的定位，弱化企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)力。厘清兩者之間的差別，有助于企業(yè)在實(shí)踐品類戰(zhàn)略的過(guò)程中，打造出與戰(zhàn)略定位更為匹配的運(yùn)營(yíng)配稱系統(tǒng)，真正發(fā)揮出品類戰(zhàn)略的價(jià)值。

（作者為里斯中國(guó)公司分析師）endprint