組織-員工發(fā)展積分模型與應用研究

余順坤，楊文茵

(華北電力大學經濟與管理學院，北京 102206)

組織-員工發(fā)展積分模型與應用研究

余順坤，楊文茵

(華北電力大學經濟與管理學院，北京 102206)

企業(yè)發(fā)展需要可持續(xù)的人才梯隊，員工發(fā)展需要企業(yè)的組織平臺支撐。針對實踐中發(fā)展路徑的不完備性及發(fā)展判別標準的模糊性，首先，從基于“組織-員工發(fā)展共贏”理念的“人-崗匹配”基礎管理行為分析出發(fā)，通過分析對比職業(yè)發(fā)展路徑現(xiàn)有理論成果，提出“職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型”并構建具有一定代表性的職業(yè)發(fā)展崗位脈絡。其次，在冰山理論的框架下，基于扎根理論分析構建了組織-員工發(fā)展影響因素模型，形成組織-員工發(fā)展管理的定量研究基礎。最后，將影響因素轉化為可供員工通過參與不同培訓方式而獲取的積分項目，并據(jù)此構建組織-員工發(fā)展積分模型，將員工在組織中的發(fā)展量化為“確立發(fā)展目標—明確積分項目—開展積分學修—獲得發(fā)展積分—進入崗位后備”的周期性循環(huán)過程。本文的研究彌補了組織-員工發(fā)展管理定量研究的空白，并且已經在實踐中證明了其應用價值。

組織-員工；人-崗匹配；扎根理論；發(fā)展影響因素；發(fā)展積分項目；發(fā)展積分模型

1 引言

二十一世紀經濟全球化的到來和我國市場經濟競爭的愈演愈烈，使人力資源越來越受到企業(yè)的重視。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，過去可成為競爭優(yōu)勢的技術、資金等因素，如今會很快被競爭對手復制，而蘊含在本企業(yè)員工中的能力、知識及員工間的關系，即本企業(yè)的人力資源，卻很難被模仿[1]。2015年我國GDP增速為6.9%。隨著經濟增長放緩至25年來最低水平[2]，在“穩(wěn)增長、調結構”的宏觀經濟環(huán)境下，更多的企業(yè)開始關注自身內部管理的規(guī)范性和可持續(xù)性，即管理系統(tǒng)能否有效支撐和促進企業(yè)當前及未來的業(yè)務發(fā)展。而人員隊伍管理的可持續(xù)性則是當務之急。

對企業(yè)而言，低水平的員工帶來企業(yè)的人工成本，高水平、不斷成長的員工為企業(yè)帶來持續(xù)發(fā)展和財富增長；對員工而言，良好的個人發(fā)展既能充分挖掘自身潛能、發(fā)揮高工作績效、提高職業(yè)滿意度，又能促進個人與企業(yè)的適應[3]。Orpen[4]、龍立榮等[5]研究發(fā)現(xiàn)組織-員工發(fā)展管理對員工的組織承諾、工作卷入度、職業(yè)滿意度、工作績效產生積極影響，周文霞[6]、Deng Hong等[7]驗證了上述結論，楊東濤等[8]實證研究表明組織-員工發(fā)展管理與組織績效提升之間存在顯著相關性。因此，構建“組織-員工發(fā)展共贏”的人員隊伍管理體系已逐漸成為企業(yè)立足市場的根本。

目前很多企業(yè)組織-員工發(fā)展管理水平偏低，普遍存在以下問題：(1)重縱向職位層次提升，輕橫向跨專業(yè)發(fā)展，職業(yè)引導行政色彩濃重，不利于培養(yǎng)復合型人才；(2)發(fā)展通道設計單一，易造成“千軍萬馬過獨木橋”局面，專業(yè)型人才和骨干員工較快觸及職業(yè)天花板，工作積極性受挫；(3)重員工綜合能力水平，缺基于崗位的任職需求分析，即選拔重點在于能力高的人，而非與崗位最匹配的人，“人—崗”不匹配直接影響員工績效水平發(fā)揮；(4)選拔標準模糊，缺少定量分析，以管理者主觀判斷作為用人依據(jù)，企業(yè)用人公道性受到質疑；(5)員工成長著力點模糊及發(fā)展狀態(tài)監(jiān)測缺失，員工在發(fā)展過程中常常困惑于個人努力的方向及距離發(fā)展目標的差距等問題。

至此，組織-員工發(fā)展管理的兩個核心訴求凸顯并亟待解決：其一，企業(yè)發(fā)展過程中需要不斷審視“哪些人可以為我所用？”；其二，員工個人職業(yè)發(fā)展中，企業(yè)需要不斷幫其思考“我可以發(fā)展到哪里？”以及“為此我需要付出何種努力？”。而這恰恰反映了多數(shù)企業(yè)在組織-員工發(fā)展管理中的基礎管理平臺缺失或不到位，即發(fā)展路徑的不完備性以及發(fā)展判別標準的模糊性。

有關發(fā)展路徑的理論研究中，最具代表性的理論為雙階梯理論(Dual Ladders)[9-11]、多階梯理論(Multiple Ladders)[11-13]以及以施恩教授[14](E. H. Schein)提出的“職業(yè)發(fā)展圓錐模型”為代表的三維發(fā)展理論。雙階梯理論在組織內部形成兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑，一條是管理階梯(Managerial ladder)，一條是技術階梯(Technical ladder)。多階梯理論在雙階梯理論的基礎上，將專業(yè)技術人員的發(fā)展路徑進一步細化，其中最具代表性的是美國道康寧公司(Dow Corning)，它將技術階梯細分為研究、開發(fā)、工藝工程和技術服務4類子階梯，員工可依據(jù)基于自身已被證明的動機、需要、價值觀和才干所決定的“職業(yè)錨”[14]，選擇不同的發(fā)展路徑。三維發(fā)展理論把員工在組織中的發(fā)展道路劃分為縱向(在職務階梯上向上爬)、橫向(不同部門之間輪換)、水平向心(向組織核心層靠攏)三個維度。上述理論對管理實踐具有重要的指導意義，但也在實踐中暴露了各自的局限性。本文將就不同理論進行對比分析，結合實踐中的問題尋求新的理論突破。

有關發(fā)展標準的研究，源于麥克利蘭教授于[15]1973年正式提出的勝任力概念。此后，國外學者開始對勝任力的內涵進行研究，并逐步擴展至勝任素質模型[16-17]，通過構建不同的勝任特征要素，來判別員工能否在相應的崗位上創(chuàng)造較高的工作績效。其中，以美國學者萊爾.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士[18]提出的“冰山模型”最為典型、其應用也最為廣泛。近年來，不少國內學者也對此作出研究，時勘、魏紅果、王曉暉等[19-21]分別對企業(yè)高管、保險業(yè)營銷員和安全管理者的勝任素質模型進行了研究。余順坤、王巧蓮等[22-24]雖然首次提出了基于發(fā)展標準的“成長積分制”量化管理概念，但其研究過程缺乏定量研究及實地調研下的實證支持。綜觀國內外研究，仍存在幾點不足：第一，部分勝任要素難以衡量，如價值觀、動機等，是否納入員工的發(fā)展評判標準仍有待商榷；第二，學者們多針對特定行業(yè)或特定崗位人員進行研究，而缺乏實地調研下的、從企業(yè)層面對所有崗位的發(fā)展標準進行統(tǒng)一管理的綜合性框架研究；第三，上述研究大多為定性研究，導致研究結論在實踐中的實操性不足。

綜上所述，我們有必要結合近年來從數(shù)十個人才成長機制課題中獲取的實踐經驗，對組織-員工發(fā)展管理的兩個核心訴求進行系統(tǒng)地研究總結，以縮短現(xiàn)有理論與企業(yè)實踐的差距，為企業(yè)實施組織-員工發(fā)展管理提供新型理論和客觀定量研究的支撐。

2 基于組織—員工發(fā)展共贏分析的職業(yè)發(fā)展模型與脈絡構建

2.1 組織—員工發(fā)展共贏的基礎管理行為分析

組織因承載目標而存在，組織目標指明了組織的發(fā)展方向，目標的層層分解形成了專業(yè)化的崗位和工作(即崗位職責)。員工因承擔崗位工作而進入組織，并寄希望于借助組織平臺獲得自我實現(xiàn)[25]。因此，“組織—員工發(fā)展共贏”這一抽象的管理理念可具體化為“因事設崗—按崗定標—以標擇人—人行其事—事得其酬”的“人—崗匹配”基礎管理行為(需要說明的是，“酬”之含義并不局限于狹義的工資、福利，而泛指員工提供有效勞動后，從企業(yè)獲得的一切好處[26]，包括個人獲得的發(fā)展)。而立足于組織發(fā)展目標、充分考慮員工發(fā)展需求的職業(yè)發(fā)展路徑設計，是最能體現(xiàn)“組織—員工發(fā)展共贏”理念的管理基礎環(huán)節(jié)。

2.2 組織—員工發(fā)展路徑理論研究對比分析

雖然既有理論可以為組織—員工發(fā)展路徑的設計所借鑒，但無法掩蓋與企業(yè)實踐脫節(jié)的事實。因此，在實踐應用的基礎上，對已有研究進行對比分析(如表1所示)，就成為理論提升的關鍵。

雙階梯理論在組織內管理類和技術類發(fā)展通道的同等層級之間，建立了報酬、地位、稱謂等的對等關系，從而給予技術類員工相對公平的發(fā)展空間[27-28]，但是僅僅考慮考慮管理和技術兩個職業(yè)錨的雙階梯設置已難以滿足日趨豐富的人才類別的發(fā)展需求[27,29]。

多階梯理論是雙階梯理論的延伸嘗試，它將組織內不同類別員工的發(fā)展路徑進一步細化，并為其提供了更廣闊的發(fā)展空間[30-31]。但隨著組織日趨扁平化和職位有限性的客觀影響，通過階梯縱向發(fā)展至高層級崗位的機會對于員工而言越來越稀缺。

三維發(fā)展理論[30-32]不再將員工發(fā)展方式僅僅定位于崗位輪換和崗位晉升，增加了“向核心聚攏”的發(fā)展維度，這在很大程度上緩解了“層級高原”和大幅度人員波動現(xiàn)象。然而，該理論對中高層管理者和核心骨干員工的發(fā)展路徑引導存在弊端，即職務等級高者由于接近圓錐頂端，其縱向、橫向及向心運動的發(fā)展空間均受限制，而此類人員卻承擔著提升團隊績效、組織績效的重要責任，一旦流失或抱有消極情緒，負面影響不容忽視。

表1 組織—員工發(fā)展路徑既有理論對比分析表

2.3 職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型的提出

基于上述分析，筆者提出組織—員工發(fā)展管理的“職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型”，將員工在組織中的發(fā)展路徑形象化為圓錐體內部及表面的縱向運動、扇形運動和輻射運動(如圖1所示)。

圖1 職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型

A方向(縱向)：體現(xiàn)員工崗位勞動價值層級的提升，即員工由崗位等級低層次向高層次發(fā)展。其發(fā)展概念不局限于傳統(tǒng)意義上的“當官”，也包含在專業(yè)技術、操作技能序列方面的提升。

B方向(扇形)：體現(xiàn)員工專業(yè)職能的跨越發(fā)展，通過專業(yè)類別勝任幅度的擴展，員工本身實現(xiàn)一專多能，同時滿足企業(yè)對復合型人才的需求。

C方向(輻射)：體現(xiàn)員工專業(yè)勝任程度的深度發(fā)展?；趧趧佑嬃繉W概念，隨著勞動價值層級的提升，崗位工作所要求的腦力勞動和復雜勞動越來越多于體力勞動和簡單勞動[26]，因而不同員工對崗位勞動價值發(fā)揮的差異程度也越來越大，因此半徑逐漸增大，呈倒圓錐體形態(tài)。

職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型在承襲以往研究成果的基礎上，有效解決了實踐中普遍存在的中高層管理者和核心骨干發(fā)展難的問題。企業(yè)可通過引導其加強專業(yè)勝任程度，在本專業(yè)上不斷提升績效水平，從而實現(xiàn)個人的發(fā)展，并為組織發(fā)展帶來源源不斷的貢獻。

2.4 職業(yè)發(fā)展崗位脈絡構建

企業(yè)各項生產、研發(fā)、管理活動最終要落實到在崗員工，企業(yè)的發(fā)展需要與之相匹配的崗位設置。通過將倒圓錐三維模型的三維發(fā)展路徑具體化，為企業(yè)中各類崗位設計相匹配的崗位序列，以便在組織內部形成清晰的職業(yè)發(fā)展脈絡(如圖2所示)。員工可通過縱向晉升、橫向易崗及在本崗位上由一級崗起步，通過不斷累積崗位價值、逐步輻射發(fā)展至更高級崗，獲得個人成長。需要注意的是，企業(yè)應根據(jù)所處行業(yè)及覆蓋業(yè)務領域的不同，對崗位序列名稱進行差異化設計，如設計行業(yè)的工程技術序列應凸顯設計業(yè)務，由低到高分別為“設計員”、“設計師”等。

3 組織—員工發(fā)展影響因素分析

職業(yè)發(fā)展脈絡描繪出員工在組織內部的發(fā)展軌跡。而員工如何達到目標崗位的發(fā)展要求，組織如何從目標崗位發(fā)展群體中選出匹配程度最佳的員工，取決于以崗位為核心的發(fā)展標準制定是否客觀、全面且易于衡量。因而，企業(yè)需要對其職業(yè)發(fā)展脈絡中的核心、關鍵崗位群構建綜合性的勝任特征模型。

現(xiàn)有的素質模型理論雖然為組織—員工發(fā)展影響因素的研究提供了一定的參考，但缺乏實地調研支持下的、符合企業(yè)實操需求的、基于崗位群發(fā)展標準統(tǒng)一化的理論研究。因此，本文利用扎根理論[33]這一被譽為最適宜研究此類問題的理論方法，對此開展系統(tǒng)地研究。

3.1 基于扎根理論的發(fā)展影響因素結構確定

扎根理論是一種定性研究方法，其主要宗旨是帶著研究問題直接從實地調研入手，通過在原始資料中發(fā)現(xiàn)概念及概念間的邏輯關系，進而抽煉出理論體系。資料分析包含三個步驟：開放式編碼、關聯(lián)式編碼和軸心式編碼，其中關聯(lián)式編碼和軸心式編碼是對開放式編碼中發(fā)現(xiàn)的概念進一步抽象，發(fā)現(xiàn)類屬的過程。

圖2 職業(yè)發(fā)展崗位脈絡示意圖

得益于近6年來數(shù)十家企業(yè)邀請我們進行人才成長機制項目管理咨詢，通過在不同企業(yè)開展實地訪談，我們獲得了有關研究問題的大量基礎資料。

3.1.1 訪談對象與訪談方法

為使研究結論具有一定的普適性，我們在盡可能覆蓋多個行業(yè)的原則指導下，選取了分屬電力行業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)、零售業(yè)和建筑業(yè)的12家企業(yè)，這些企業(yè)均滿足以下條件：企業(yè)規(guī)模為中型及以上(劃分標準源自國家統(tǒng)計局頒布的《統(tǒng)計上大中小微型企業(yè)劃分辦法》)，即員工基數(shù)具有一定規(guī)模，組織—員工發(fā)展管理已列入企業(yè)重大管理事項或已在實施進程。在上述企業(yè)中，分別抽取6人作為訪談對象。為了解不同層級、不同類別員工的意見，訪談對象由管理類、技術類、操作技能類的中高層干部及普通員工組成。

訪談主要圍繞以下問題開展：①通過哪些因素判斷員工對目標崗位的勝任力及事實舉例；②因素的易實現(xiàn)性和易衡量性；③公司目前在組織—員工發(fā)展管理中的突出問題。訪談過程中有兩位訪談者在場，在征得訪談對象同意的前提下，通過錄音和筆錄對訪談內容進行記錄，并于訪談結束后將記錄材料整理、轉化為文本形式。

3.1.2 資料分析

在資料分析過程中，編碼、歸類的一致性對于結論的可靠性至關重要。為此，研究從三個方面進行了控制。第一，確定以“冰山模型”的6個維度為基準的編碼框架。第二，挑選了3名具有相關經驗的研究者，并對其進行了系統(tǒng)化的培訓。通過對比，最終選擇其中2名一致性較高的研究者參與所有資料的編碼、歸類。第三，編碼過程中資料分析與理論歸納、修正同步進行，直至理論飽和。經計算，2名研究者的編碼一致率達到90.33%，表明了編碼結果較高的可靠性。對于不一致的編碼結果，2名研究者通過討論均達成一致。以某公司人事干部的訪談記錄為例，說明編碼的具體意義，如表2所示。

3.1.3 形成結論

通過對訪談資料進行關聯(lián)式編碼和軸心式編碼，得到組織—員工發(fā)展影響因素的概念結構，如表3所示。為保證研究結論的代表性，要求所有納入概念結構的因素的出現(xiàn)頻次需高于受訪人數(shù)的一半。

3.1.4 組織—員工發(fā)展影響因素模型

基于上述理論分析，本文構建出組織-員工發(fā)展影響因素模型，如圖3所示。該模型將影響員工發(fā)展的主要因素分為五類：一、崗位應備，包括學歷、專業(yè)等基準要求；二、崗位應知，包括專業(yè)基礎知識、專業(yè)核心知識和外圍拓展知識，其中專業(yè)基礎知識是崗位所屬專業(yè)共性的、基礎的知識，如財務管理崗和人力資源崗同屬管理類崗位，任職人員均應具備管理學相關知識；專業(yè)核心知識是履行崗位職責所必須具備、確保職責履行偏個性化的知識要求，如人力資源崗位需要具備人力資源管理知識、薪酬與績效管理知識等；外圍拓展知識指為了更好地發(fā)揮崗位價值而附加的知識模塊，如同為人力資源崗，在銀行最好具備銀行信貸和財會業(yè)務知識，而在發(fā)電企業(yè)應具備電力生產相關知識。三、崗位應會，指基于崗位職責的、不可或缺的、能行為化的專業(yè)素質能力要求。四、工作實例，包括典型工作成果和操作實例，前者指必須具備的業(yè)績或成果要求，如某企業(yè)要求系統(tǒng)研發(fā)首席工程師必須主持過省部級工程或科研課題的立項、論證和報告，后者指崗位要求必須掌握的操作實務，如某車輛制造企業(yè)要求焊裝車間鈑金工必須熟練操作鈑金凹凸和變形的修復及破裂修補。五、績效要求，是員工在當前崗位的績效水平，它能在一定程度上反映和預測員工的工作適應能力。

表2 訪談資料編碼樣例

注：Q表示訪談者所提問題；A表示訪談對象的回答內容；[ ]為研究者對相關內容進行的開放性編碼。

表3 訪談資料編碼結果

3.2 討論與啟示

(1)關于特質類因素的處理

部分受訪者在訪談過程中也提到了價值觀、動機、特質等與諸多勝任素質模型相呼應的因素。但是由于該類因素屬于員工進行職業(yè)發(fā)展選擇的內驅力[18]，并且具有難以衡量、不易改變等特征，大多數(shù)受訪者表示，相較于將此類要素作為員工對某一崗位勝任情況的判別依據(jù)，不如在員工確定職業(yè)發(fā)展目標的階段做足分析并提供組織支持。對個人而言，員工應該進行深入的自我剖析和認知；對企業(yè)而言，通過建立職業(yè)導師“傳幫帶”制度，幫助有發(fā)展需求的員工在目標選擇階段分析并樹立合適的目標崗位。另外，由于出現(xiàn)頻次低于36，本研究未將其納入理論框架。

(2)與代表性勝任素質理論的比較

將研究結論與代表性勝任特征理論，如冰山模型進行比較分析，有助于更好地了解本研究的特色與差異。首先，本文對知識、技能類要素進行了細化區(qū)分，這有益于在研究各單獨崗位時能更加全面的定位其勝任要素；其次，引入了基準性必備要素，如學歷、工作經歷，這在教育水平日益提高及人才供應日漸充足的客觀環(huán)境下，有助于組織鑒別更具勝任力的員工；另外，以崗位需求為核心出發(fā)點，所構建的模型在企業(yè)實踐中的可操作性更強。

4 組織—員工發(fā)展積分模型建立與應用

上文關于組織—員工發(fā)展影響因素模型的研究仍為企業(yè)實地調研下的定性研究，而如何系統(tǒng)解決“發(fā)展標準模糊性”的問題，使組織中員工的職業(yè)發(fā)展管理擁有量化數(shù)據(jù)支撐，有必要引入定量研究。因此，本文提出組織—員工發(fā)展積分模型概念，即在影響因素模型的框架下，企業(yè)需要針對每一個核心、關鍵崗位，將其轉化為更加具體而全面的崗位積分項目體系，通過確定積分項目之間的數(shù)量關系，并建立配套的學習培訓體系和積分認定措施，形成系統(tǒng)性的組織—員工發(fā)展量化管理體系。

4.1 崗位積分項目體系構建

在實踐中，這一工作通常要伴隨工作分析同步開展。工作分析是針對崗位進行的，包括工作內容界定、工作標準提煉和履職流程梳理等一系列環(huán)節(jié)的全面而系統(tǒng)的分析過程。只有在客觀、準確的工作分析基礎上，才能全面了解崗位具體化的勝任特征。為此，對于每一個核心、關鍵崗位，成立由在崗員工、直接上級、部門負責人及所在業(yè)務領域的專家組成的積分項目提煉小組，通過德爾菲法[34]開展崗位工作分析，并在影響因素模型的框架下，確定崗位積分項目體系。

圖3 組織—員工發(fā)展影響因素模型

以某農商銀行營銷管理主管崗為例，說明崗位積分項目體系的具體形式，如表4所示。

4.2 積分項目之間的數(shù)量關系確定

崗位層級、類別和工作內容的不同，導致不同崗位的積分項目體系存在著或多或少的差異。雖然各個積分項目均對員工能否勝任目標崗位產生影響，但其影響大小關系也因崗位類別的不同而有所區(qū)分，如對管理類崗位而言，知識的積累與運用對高績效的產生占據(jù)主導作用，對于技能類崗位而言，實操水平的高低又決定了績效水平的發(fā)揮程度。因此，有必要對崗位積分項目體系中的各項積分項目的重要性進行量化分析，形成各個積分項目的標準積分，一方面引導員工明確職業(yè)發(fā)展階段的側重點，另一方面為企業(yè)選拔員工提供數(shù)據(jù)支撐。

實踐中，各項積分項目之間存在著復雜的相互關系。例如，任職薪酬管理崗位要求員工具備薪酬管理知識，這同時會影響其工資量表設計的熟練程度；同樣，員工稱職的工作經歷必然帶來本人各項能力素質的提高。故而在確定各積分項目的標準積分時，需綜合考慮和準確反映各項積分項目之間的相互影響關系。針對系統(tǒng)內部存在相互依存和反饋關系的復雜決策問題，Saaty教授提出了網絡層次分析法(Analytic Network Process，ANP)[35]，該方法已成為企業(yè)對許多復雜管理問題進行決策的有效工具[36]。

4.2.1 基于ANP的決策結構建立

應用ANP的系統(tǒng)原理，依據(jù)各崗位的積分項目體系，確定ANP結構的控制層元素P1(基準層因素)、P2(潛層因素)、P3(表層因素)和網絡層元素C1(崗位應備)，C2(崗位應知)，C3(崗位應會)，C4(工作實例)，C5(績效表現(xiàn))及其子元素ci1，ci2…，cin(i)(i=1,2，…，5)構成。模型中元素組間和組內均存在著相互影響和依存的關系，影響和依存關系由專家小組通過德爾菲法確定。

4.2.2 ANP的求解原理及步驟

以控制層元素Ps(s=1,2,3)為準則，以Cj中指標cjl(l=1,…,n(l))為次準則，構建判斷矩陣，比較元素集Ci中元素對cjl的影響大小關系。根據(jù)特征根法得到排序向量，并生成局部權重矩陣Wij。這里的Wij的列向量就是Ci中元素ci1，ci2…，cin(i)對Cj中元素cj1，cj2…，cjn(j)的影響程度排序向量。重復上述步驟，可得出在控制準則Ps下的超矩陣W。

當極限值收斂且唯一時，該矩陣列向量即為各積分項目的標準積分。

4.2.3 實例應用

仍以上文提到的某農商銀行營銷管理主管崗為例，對其各項積分項目的標準積分進行求解。

由于ANP手工運算十分復雜，實踐中通常采用基于其工作原理的Super Decisions軟件進行求解。通過構建營銷管理主管崗積分項目的網絡層次結構，根據(jù)專家小組的比較數(shù)據(jù)，依次對元素集和元素間的相互影響關系進行兩兩判斷、構建判斷矩陣，當所有判斷矩陣均通過一致性檢驗后，即可得出崗位各積分項目對應的標準積分，如表5所示。為便于應用，所得標準積分將以百分制形式體現(xiàn)，并且進行四舍五入取整處理。

4.3 組織—員工發(fā)展積分模型建立

基于組織職業(yè)發(fā)展脈絡的重新梳理及核心、關鍵崗位群積分項目體系的系統(tǒng)構建，本文提出組織—員工發(fā)展積分模型，如圖4所示。至此，員工在不同的發(fā)展方向均可通過獲取積分的方式實現(xiàn)自我發(fā)展，企業(yè)可對所有員工的發(fā)展進行全過程的量化管理和動態(tài)監(jiān)測，從而實現(xiàn)組織中員工與崗位的最佳匹配。

4.3.1 不同職業(yè)選擇下的發(fā)展積分模式

職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型為員工在組織中的發(fā)展提供了三個方向，而員工做出何種職業(yè)發(fā)展決策，既取決于個人的動機、需要、價值觀和才干，同時也受到不同職業(yè)的工作內容和薪酬待遇差異性[30]的影響。基于充分的自我認知與分析，員工應在職業(yè)導師的指導下，綜合考慮各方面因素，在組織職業(yè)發(fā)展脈絡中選定個人的目標發(fā)展崗位，從而確定不同的發(fā)展積分模式。

表5 營銷管理主管崗位積分項目的標準積分

A方向，即員工在當前所在崗位序列上選擇縱向晉升，如員工目前任職“營銷管理主辦”，選擇“營銷管理主管”崗作為發(fā)展目標。員工需要比對現(xiàn)任崗位發(fā)展積分體系與目標崗位發(fā)展積分體系，準確定位出需要進一步獲取的積分項目，并通過目標崗位積分體系中指定的培養(yǎng)方式及積分認定方式取得足額積分，從而進入目標崗位后備人才庫。表6對營銷管理主管崗位的崗位發(fā)展積分體系進行說明(截取崗位應知部分)。

B方向，即員工選擇跨專業(yè)橫向發(fā)展，如員工目前任職“產品研發(fā)工程師”，選擇“營銷管理主管”崗作為發(fā)展目標。與A方向的發(fā)展積分模式相比，跨專業(yè)發(fā)展依然要求員工獲取目標崗位的足額積分，然而由于工作性質發(fā)生較大轉變，員工需對目標崗位的絕大多數(shù)積分項目重新學修。

C方向，即員工在現(xiàn)任崗位上輻射發(fā)展，如員工從“營銷管理主管一級崗”發(fā)展至“營銷管理主管二級崗”?；谏衔姆治觯椛浒l(fā)展指員工在本職崗位上的專業(yè)勝任程度及績效水平的不斷積累。因此，以員工周期性的績效考核積分作為員工輻射發(fā)展的評判依據(jù)，如表7所示。

圖4 組織—員工發(fā)展積分模型

表6 營銷管理主管崗位發(fā)展積分體系(截取崗位應知部分)

發(fā)展因素積分項目標準積分培養(yǎng)途徑認定機構認定方式認定標準崗位應知專業(yè)基礎知識專業(yè)核心知識外圍拓展知識銀行信貸知識與規(guī)章制度7分自學省聯(lián)社取證考試獲得證書商業(yè)銀行法律法規(guī)知識5分自學+統(tǒng)一培訓合規(guī)部理論考試成績合格市場營銷知識10分自學市場營銷部理論考試成績合格本行產品操作規(guī)程與管理辦法12分自學+統(tǒng)一培訓市場營銷部理論考試成績合格銀行財會基礎知識5分自學財務會計部理論考試成績合格管理學知識3分自學+統(tǒng)一培訓人力資源部理論考試成績合格本行其他業(yè)務知識4分自學+統(tǒng)一培訓專業(yè)評定小組理論考試成績合格

4.3.2 積分模型的配套制度建立

(1)學習培訓體系

員工確定目標崗位后，企業(yè)應鼓勵員工對照目標崗位積分項目體系，開展積分學修，并建立與各積分項目相匹配的學習培訓方式：①自學，即員工根據(jù)積分項目指定的專業(yè)參考教材或規(guī)章制度，自行開展學習與自我提升；②與職業(yè)導師雙向結對培訓，導師通過不定期與員工溝通交流，為員工提供學習資源、傳授工作經驗；③統(tǒng)一培訓，企業(yè)通過選拔核心業(yè)務骨干員工作為內部講師，充分利用內部資源開展內部培訓，或聘請外部專家開展理論或業(yè)務拔高培訓。

(2)積分評定制度

企業(yè)應定期開展積分項目認定工作。具體可采取“已有證明材料認定”與“考核認定”兩種形式。員工考取證書或參加培訓結業(yè)考試等，企業(yè)可收取其相關證明材料進行積分認定；對于理論知識類、實踐操作類等需經考核認證的，可采取現(xiàn)場實操、現(xiàn)場考問講解和面試答辯等方式，組織專家人員成立評價小組進行評定。

(3)發(fā)展監(jiān)測制度

周期性、全方位對核心、關鍵崗位發(fā)展群體的發(fā)展狀態(tài)進行監(jiān)測，一方面可以幫助員工分析其發(fā)展偏差并做出及時糾偏，另一方面能夠為企業(yè)用人決策提供數(shù)據(jù)支持。以營銷管理主管崗發(fā)展群體A、B、C為例，以每半年為周期對其發(fā)展狀態(tài)進行過程監(jiān)測，如圖5所示。

圖5 營銷管理主管崗發(fā)展群體狀態(tài)監(jiān)測圖

如圖所示，員工A已達到目標崗位發(fā)展積分要求，即可進入目標崗位人才后備庫，當出現(xiàn)空缺或組織公開競聘時，應優(yōu)先考慮任用該員工；員工B經過5個周期的發(fā)展，與目標崗位差距逐漸縮小，通過下一周期針對性學修積分項目，獲得剩余積分后即可進入崗位人才后備庫；而員工C發(fā)展較慢，企業(yè)需要介入并幫助該員工分析、判斷是否需要調整發(fā)展目標或調整積分項目。

5 結語

就理論意義而言，本文在對已有理論成果進行對比分析的基礎上，結合理論實踐中存在的問題，提出了組織—員工發(fā)展管理的職業(yè)發(fā)展倒圓錐三維模型，在此基礎上構建了組織職業(yè)發(fā)展脈絡，對職業(yè)發(fā)展路徑理論的研究成果進行了改進與提升。同時，深入多個企業(yè)開展實地調研訪談，基于扎根理論分析構建了組織—員工發(fā)展影響因素模型，彌補了組織崗位群發(fā)展標準框架的理論研究的不足。最后，通過將影響因素轉化為可供員工學修的積分項目，構建了組織—員工發(fā)展積分模型，為組織—員工發(fā)展管理提供了定量研究支撐。但是，由于可調研的行業(yè)類別有限，發(fā)展影響因素模型的外在普適性還有待進一步檢驗和論證。

就現(xiàn)實意義而言，研究成果有效解決了組織—員工發(fā)展管理中的核心訴求，為企業(yè)各層級各類別員工的職業(yè)發(fā)展搭建了完備的基礎管理平臺，通過在組織內部建立“確立發(fā)展目標—明確積分項目—開展積分學修—獲得發(fā)展積分—進入崗位后備”的周期性循環(huán)過程，為企業(yè)核心員工的發(fā)展管理提供全過程的量化數(shù)據(jù)支持。研究成果已在實踐中得到驗證，并且部分企業(yè)已試圖將積分模型接入企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。

值得強調的是，組織—員工發(fā)展管理是一項系統(tǒng)工程，其效用發(fā)揮有賴于企業(yè)完備的薪酬福利、績效考核和崗位競爭制度體系，惟有形成良性的系統(tǒng)聯(lián)動機制，才能實現(xiàn)以員工個人發(fā)展和崗位績效提升促進組織發(fā)展和組織效能提升的管理目標。

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Study on Organization-Employee Development Point Model and Its Application

YUShun-kun,YANGWen-yin

(North China Electric Power University, School of Economics and Management, Beijing 102206,China)

The sustainable development of talents is necessary for the development of enterprises, and the employees’ development is supported by the organization platform. To solve the imperfection of development paths and fuzziness of development criterion, first, by analyzing and comparing the existing theoretical results of career development paths, an “inverted cone career development model” is proposed from the Person-Post Matching perspective based on win-win concept of the organization’s employee development. On its basis, a career development venation with representativeness is put forward. Second, a factor model which influences the organization’s employee development is built based on the Grounded Theory, forming a quantitative study basis of organization’s employee development management. Last, by converting the factors into development points’ items, an organization’s employee development points’ model is constructed, which can quantify the staffs’ career development as a periodic cycle from establishing developing goals, confirming development points’ items, carrying the corresponding study through, passing the development points’ evaluation to becoming a reserve talent. Above all, the results of this article provide a new research insight to the organization’s employee development management，fill the gap of its quantitative study and has been practiced , demonstrated its validity.

organization-employee; person-post matching; Grounded Theory; influence factor of development; development points’ items; development points’ model

1003-207(2017)11-0168-11

10.16381/j.cnki.issn1003-207x.2017.11.018

C934;F224.9

A

2016-11-21；

2017-03-14

中央高?；究蒲袠I(yè)務費專項資金資助項目(2016XS85)

楊文菌(1989-)，女(漢族)，山西臨汾人，華北電力大學經濟與管理學院博士研究生，研究方向：企業(yè)管理、現(xiàn)代人力資源管理理論與應用，E-mail：yangwy23@126.com