項目績效管理系統(tǒng)的設(shè)計思路和實踐

宋振乾

（北京中電普華信息技術(shù)有限公司，北京 100085）

項目績效管理系統(tǒng)的設(shè)計思路和實踐

宋振乾

（北京中電普華信息技術(shù)有限公司，北京 100085）

在以項目建設(shè)為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)中，項目績效的提升就是企業(yè)整體績效的提升。面對海量的項目，只有充分利用信息技術(shù)，才能實現(xiàn)對每一個項目收支情況的動態(tài)監(jiān)控，為企業(yè)整體管理水平的提升提供支撐。本文從設(shè)計和實踐方法兩個角度，圍繞建設(shè)目標(biāo)，從管理要求、業(yè)務(wù)模型分析和最佳實踐三個方面論述了系統(tǒng)設(shè)計的整體思路和關(guān)鍵點。這些方法和思路對于企業(yè)信息化建設(shè)的高效開展具有一定的指導(dǎo)意義。

項目績效；信息化；關(guān)系模型；業(yè)務(wù)藍(lán)圖

0 引言

公司作為企業(yè)信息化服務(wù)提供商，隨著業(yè)務(wù)不斷拓展，每年承擔(dān)的信息化建設(shè)項目日益增多。項目建設(shè)已經(jīng)成為公司的核心業(yè)務(wù)，公司的采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、財務(wù)管理以及人資管理中的大部分業(yè)務(wù)也都是圍繞著項目開展的，為項目服務(wù)的，這些業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)和項目的進(jìn)展息息相關(guān)。對項目的高效管理和績效評估成為提升企業(yè)整體管理水平的關(guān)鍵。面對日益海量的項目，其銷售合同及發(fā)票、到款憑證、采購合同及其發(fā)票、付款憑證以及員工報銷的單據(jù)等，如果再沿用紙質(zhì)單據(jù)加電子文檔記錄方式，公司的管理將舉步維艱，一方面很難分辨這些單據(jù)和項目的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也就無法對項目開展有效的收支核算。另一方面由于沒有系統(tǒng)支撐,公司制定的業(yè)務(wù)規(guī)則和流程，在實際運作中往往會造成流程規(guī)則變形，甚至?xí)苌霾灰?guī)范的業(yè)務(wù)流程，給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來極大風(fēng)險。借助于信息化手段提升企業(yè)管理水平的要求越來越迫切，在此背景下，公司決定建設(shè)項目績效管理系統(tǒng)，把公司的銷售管理、采購管理、財務(wù)管理和項目管理的業(yè)務(wù)有序納入信息化系統(tǒng)。目的就是把項目相關(guān)的各種業(yè)務(wù)管理流程規(guī)范化，項目收支數(shù)據(jù)清晰化，落實企業(yè)對項目管控的思想，為高層決策提供數(shù)據(jù)支撐。

1 設(shè)計目標(biāo)和面臨的問題

廣義的項目績效評價是指對項目決策、準(zhǔn)備、實施、竣工和運營過程中某一階段或全過程進(jìn)行評價的活動[1-3]。而項目績效管理系統(tǒng)中的項目績效是狹義的績效管理，指的是對項目進(jìn)度、利潤率、收款及時率，采購付款及時率等指標(biāo)的管理和監(jiān)控，重點關(guān)注項目給企業(yè)帶來的收益。系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)有四個，首先是實現(xiàn)對每個項目收支情況的精準(zhǔn)動態(tài)跟蹤，為核算項目利潤提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。第二是落實以項目為中心的背靠背付款規(guī)則，降低項目財務(wù)風(fēng)險。第三是為銷售合同按項目進(jìn)度收款提供數(shù)據(jù)支持，提高回款及時率。最后，借助于系統(tǒng)的建設(shè)優(yōu)化并固化業(yè)務(wù)流程，提高公司整體業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的規(guī)范性和工作效率。為了實現(xiàn)上述系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)，需要研究解決三個重要問題，首先是要圍繞建設(shè)目標(biāo)，明確需要管控的業(yè)務(wù)指標(biāo)及其含義，包括項目的進(jìn)度應(yīng)收、財務(wù)應(yīng)收、項目應(yīng)付、財務(wù)應(yīng)付、項目收入和成本等，以及構(gòu)成這些指標(biāo)的業(yè)務(wù)對象，例如項目收入和成本的構(gòu)成。第二是根據(jù)各業(yè)務(wù)對象的業(yè)務(wù)性質(zhì)構(gòu)建這些對象和項目的關(guān)聯(lián)關(guān)系，構(gòu)建業(yè)務(wù)對象之間的關(guān)系模型。第三要解決相關(guān)業(yè)務(wù)對象的業(yè)務(wù)流程體系重建的問題，簡稱為BPR（business process rebuilding）。

這三個問題的解決是系統(tǒng)設(shè)計的關(guān)鍵，圍繞系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)指標(biāo)的范圍和定義，可以回答要什么的問，也就是要明確將來用哪些指標(biāo)來實現(xiàn)對項目績效監(jiān)控和管理。業(yè)務(wù)指標(biāo)來源于管理層對項目的管控要求。第二個問題需要回答業(yè)務(wù)指標(biāo)由哪些業(yè)務(wù)對象構(gòu)成的，明確業(yè)務(wù)對象和項目的關(guān)聯(lián)關(guān)系。解決這個問題的關(guān)鍵在于對實際業(yè)務(wù)高度抽象，形成業(yè)務(wù)對象關(guān)系模型，清晰地構(gòu)造出業(yè)務(wù)對象和項目以及這些業(yè)務(wù)對象之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。第三個問題要回答這些業(yè)務(wù)對象的數(shù)據(jù)如何從規(guī)范的業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)生。解決這個問題就要把業(yè)務(wù)對象以業(yè)務(wù)流程的角度去觀察分析，這就涉及到業(yè)務(wù)流程體系的重建或優(yōu)化。在這個過程中要解決業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀混亂的問題，把公司當(dāng)前使用的信息化系統(tǒng)，設(shè)計中的項目績效管理系統(tǒng)有機結(jié)合起來支撐實際業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)。公司在日常業(yè)務(wù)運作中使用兩類信息系統(tǒng)，一類是集團(tuán)統(tǒng)一推廣的系統(tǒng)，例如SAP的ERP系統(tǒng)。另一類是自建系統(tǒng)，例如可視化項目過程管理系統(tǒng)（簡稱VP系統(tǒng)）。統(tǒng)推系統(tǒng)的職責(zé)是對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的收集和監(jiān)控，更多的是業(yè)務(wù)處理結(jié)果的數(shù)據(jù)錄入，這些系統(tǒng)無法支撐公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，反而給日常工作增加了負(fù)擔(dān)。而 VP系統(tǒng)只負(fù)責(zé)項目進(jìn)度管理，業(yè)務(wù)覆蓋不全面，所以理順這些系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，也是項目績效系統(tǒng)建設(shè)面臨的挑戰(zhàn)。

這三個問題的解決過程是一個由粗到細(xì)，由整體到局部的思維過程，是設(shè)計項目績效管理系統(tǒng)的整體思路。

2 系統(tǒng)設(shè)計關(guān)鍵點

2.1 業(yè)務(wù)指標(biāo)分析

系統(tǒng)建設(shè)最根本的目的就是動態(tài)監(jiān)控每個項目的成本、收入以及這些指標(biāo)和項目進(jìn)度的匹配關(guān)系，為了實現(xiàn)這個目的，涉及的業(yè)務(wù)指標(biāo)主要有項目進(jìn)度，項目收入、項目成本，項目利潤，依據(jù)項目進(jìn)度的應(yīng)收款，項目財務(wù)應(yīng)收款，項目到款，依據(jù)背靠背付款原則可付款金額，項目財務(wù)應(yīng)付款，項目已付款。其中項目成本的構(gòu)成有人員投入成本、項目外包成本，項目物資采購成本，項目的收入主要是由項目的收入合同額構(gòu)成。依據(jù)項目進(jìn)度的應(yīng)收款指的是按照合同約定，根據(jù)項目的里程碑進(jìn)度應(yīng)收款，例如合同簽約后付30%，項目驗收后付60%，質(zhì)保期滿付剩余的10%。而項目財務(wù)應(yīng)收款指的是客戶已開具發(fā)票后形成的應(yīng)付賬款。針對客戶發(fā)票的收款形成項目到款金額。背靠背付款原則指的是項目向供應(yīng)商的可支出比例等于項目的到款比例，這個原則可以有效降低項目的建設(shè)風(fēng)險。項目財務(wù)應(yīng)付款指的是已收供應(yīng)商發(fā)票形成的應(yīng)付金額，針對發(fā)票的付款形成項目的已付款。

這些指標(biāo)為管理層提供管理的抓手和依據(jù)，準(zhǔn)確計算出這些數(shù)據(jù)是項目績效管理系統(tǒng)設(shè)計和應(yīng)用的價值所在。

2.2 業(yè)務(wù)對象關(guān)系模型設(shè)計

業(yè)務(wù)指標(biāo)是業(yè)務(wù)對象構(gòu)成的，要準(zhǔn)確獲取業(yè)務(wù)指標(biāo)就要詳細(xì)分析這些業(yè)務(wù)對象之間的關(guān)系。業(yè)務(wù)對象關(guān)系模型是系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)工作，本質(zhì)是描述業(yè)務(wù)對象之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系[4-5]。關(guān)系模型從每個業(yè)務(wù)實體中抽取關(guān)鍵業(yè)務(wù)屬性形成若干個抽象業(yè)務(wù)對象，通過關(guān)系連接線反映這些業(yè)務(wù)對象之間的關(guān)系。對模型設(shè)計的技術(shù)要求有兩點，首先要求模型設(shè)計是對現(xiàn)實核心業(yè)務(wù)關(guān)系的真實反映。其內(nèi)涵又包括兩個層面的意思，一方面模型是對核心業(yè)務(wù)對象及其關(guān)系的抽象，另一方面模型是對現(xiàn)實業(yè)務(wù)的真實刻畫[6-7]。第二點要求是模型設(shè)計要確保對象之間關(guān)系簡潔清晰，簡潔的關(guān)系設(shè)計是系統(tǒng)模型具備擴展性和柔韌性的基礎(chǔ)。依據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)的梳理，公司的項目管理、銷售管理、采購管理和財務(wù)管理是核心業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)中的典型業(yè)務(wù)對象與項目的關(guān)聯(lián)關(guān)系模型如圖1所示。

模型圖不僅反映項目的收入和成本的構(gòu)成，而且可以清晰地反映出這些業(yè)務(wù)對象之間復(fù)雜的對應(yīng)關(guān)系。例如，一個項目可能對應(yīng)著多個銷售合同，一個銷售合同可能對應(yīng)著多個項目，從而形成了項目和銷售合同的多對多關(guān)系。通過這種高度抽象和簡潔的圖形方式，表達(dá)了現(xiàn)實業(yè)務(wù)中項目、采購、銷售和財務(wù)業(yè)務(wù)之間復(fù)雜的業(yè)務(wù)關(guān)系，從而也為底層數(shù)據(jù)庫的設(shè)計提供了明確的關(guān)系圖。項目的收入預(yù)算來源于銷售合同，項目成本由人員報工費用、日常報銷金額以及采購合同金額構(gòu)成。清晰的對象關(guān)系模型圖是系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分。

圖1 業(yè)務(wù)對象模型圖Fig.1 Business objects Model

由于在ERP或VP系統(tǒng)等原有信息系統(tǒng)中也存在項目、銷售合同和采購合同等對象，為了實現(xiàn)項目管理職能在不同系統(tǒng)之間的合理分配以及系統(tǒng)之間的有序協(xié)同，需要分析同一個業(yè)務(wù)對象在不同信息系統(tǒng)中的關(guān)系問題，這種關(guān)系描述也適宜采用模型圖表達(dá)。以項目對象為例，其在不同系統(tǒng)中的關(guān)系如圖2所示。

從模型圖中可以看到，在ERP系統(tǒng)中的一個科技項目，在公司內(nèi)部可能會拆解成兩個或多個項目，而對于市場項目，往往是一對一的關(guān)系。而 VP系統(tǒng)中的項目和績效系統(tǒng)中的項目全部是一對一的關(guān)系。

通過以上兩類模型，就全方位刻畫出以項目為核心的業(yè)務(wù)對象之間的本質(zhì)關(guān)系，理清了項目績效系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)對象在不同信息系統(tǒng)之間的映射關(guān)系，為開展后續(xù)的數(shù)據(jù)庫設(shè)計打下了基礎(chǔ)。

2.3 業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計

在業(yè)務(wù)對象關(guān)系模型的基礎(chǔ)上，就需要進(jìn)一步研究每個業(yè)務(wù)對象的數(shù)據(jù)如何從規(guī)范的業(yè)務(wù)流程中產(chǎn)出，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的合規(guī)性、準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)藍(lán)圖就是描繪各業(yè)務(wù)領(lǐng)域流程規(guī)范的集合，是公司業(yè)務(wù)未來的信息流、物流和資金流的處理模型。業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計工作的質(zhì)量要求是確保業(yè)務(wù)藍(lán)圖真實反映公司未來業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)情況，是公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀基礎(chǔ)上的完善和提升。這個階段的工作任務(wù)主要分為三項，首先是組建以公司領(lǐng)導(dǎo)掛帥的工作組。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重建和優(yōu)化，由于涉及到部門職責(zé)、權(quán)力和利益的調(diào)整，不可避免地會引發(fā)各種意見、矛盾和沖突。沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)和推動，業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計工作將舉步維艱。這也是企業(yè)流程重建的最佳實踐之一，是后續(xù)工作順利開展的提前條件。第二是開展業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的調(diào)研，明確業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。第三是分析和規(guī)劃，通過對藍(lán)圖設(shè)計的反復(fù)調(diào)整和確認(rèn)，最終完成業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計。在這個過程中不僅需要具備一定的規(guī)劃技能，更重要的是要具備各種軟技能，應(yīng)用各種最佳實踐，協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，充分調(diào)動各種有利資源，推動業(yè)務(wù)藍(lán)圖的設(shè)計進(jìn)程。

圖2 項目在不同系統(tǒng)中的關(guān)系Fig.2 Relations of project in different system

業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研階段的工作目標(biāo)是搞清公司當(dāng)前業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)情況，明確業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，為后續(xù)的分析規(guī)劃提供基礎(chǔ)。具體工作方法是采用調(diào)研問卷和現(xiàn)場訪談相結(jié)合的方式，針對問卷中比較模糊的應(yīng)答，后續(xù)需要補充現(xiàn)場調(diào)研[8-10]。在分析和規(guī)劃階段，重點關(guān)注于四個方面，首先是要始終圍繞系統(tǒng)建設(shè)目標(biāo)，從核心業(yè)務(wù)著手，提綱挈領(lǐng)，逐步擴展到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分析，確保清晰的業(yè)務(wù)脈絡(luò)。在項目績效系統(tǒng)的設(shè)計中就需要抓住項目這個核心，圍繞項目的收入和支出，擴展到采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)和財務(wù)報銷等業(yè)務(wù)的分析。第二，要解決業(yè)務(wù)現(xiàn)狀中存在的難點和痛點，這些問題往往存在于跨業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程中，影響著整體業(yè)務(wù)運作效率，是業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計的重點。 第三，在藍(lán)圖設(shè)計過程中，不能閉門造車，要加強與各業(yè)務(wù)部門的溝通，聽取各業(yè)務(wù)部門的意見以及公司領(lǐng)導(dǎo)的管理思路。充分利用迭代思想，把階段性的藍(lán)圖設(shè)計及時和公司確認(rèn)，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，使業(yè)務(wù)藍(lán)圖在反復(fù)調(diào)整和確認(rèn)中逐漸成型。第四，要把現(xiàn)有的系統(tǒng)有機融合在業(yè)務(wù)藍(lán)圖中。統(tǒng)推系統(tǒng)雖然無法有效支撐業(yè)務(wù)運作，但它是企業(yè)必須使用的管控工具，只有把這些系統(tǒng)的使用當(dāng)成是一個業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)來看待，才能使其有機融入業(yè)務(wù)流程中。最終，每個業(yè)務(wù)板塊對應(yīng)一套業(yè)務(wù)流程，所有業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)流程就構(gòu)成了企業(yè)整體的業(yè)務(wù)藍(lán)圖。衡量一套業(yè)務(wù)藍(lán)圖質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是其真實性、可行性和業(yè)務(wù)覆蓋的全面性以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進(jìn)點[11-13]。在業(yè)務(wù)藍(lán)圖的基礎(chǔ)上可以抽象推導(dǎo)出應(yīng)用架構(gòu)模型。項目績效管理系統(tǒng)的應(yīng)用架構(gòu)模型如圖3所示。

系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)從系統(tǒng)設(shè)計和使用的角度將系統(tǒng)功能做了分類切分，從總體上可分成支持層、核心層和分析統(tǒng)計層。支持層為系統(tǒng)的運作提供支撐，包括項目預(yù)算管理，權(quán)限管理、供應(yīng)商主數(shù)據(jù)、客戶主數(shù)據(jù)的管理等。項目管理雖然也是核心業(yè)務(wù)，但其主體在 VP系統(tǒng)中進(jìn)行過程管理，在項目績效管理系統(tǒng)中，主要體現(xiàn)其項目名稱、編碼、里程碑節(jié)點等主要數(shù)據(jù)即可，所以在應(yīng)用架構(gòu)中位于支持層。核心層包括項目銷售管理、項目采購管理和財務(wù)管理。從架構(gòu)圖中可以看到，項目上的各類財務(wù)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生已經(jīng)前移到了銷售業(yè)務(wù)和采購業(yè)務(wù)領(lǐng)域。通過梳理出的一系列諸如開票審批流程、到款確認(rèn)流程、發(fā)票入賬流程等等，確保了這些項目上財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)出的規(guī)范性和準(zhǔn)確性。在這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生后，利用業(yè)務(wù)對象關(guān)系模型構(gòu)建的底層數(shù)據(jù)庫，就能夠圍繞項目的績效動態(tài)實時監(jiān)控各類財務(wù)和進(jìn)度指標(biāo)，從而形成分析統(tǒng)計層。按照設(shè)計目標(biāo)，分析統(tǒng)計層能夠分析每個項目按當(dāng)前進(jìn)度應(yīng)收款與財務(wù)已到款的差異，從管理上就可以做到及時向客戶催款，到款及時率越高，項目績效就越好。同時統(tǒng)計分析層也為核心業(yè)務(wù)層提供服務(wù)，例如采購業(yè)務(wù)付款計劃審批的流程中，系統(tǒng)會自動計算采購合同所關(guān)聯(lián)項目的到款百分比，按照這個比例計算項目每個采購合同當(dāng)前可以支付的金額，這個金額在付款計劃審批流程中形成一個參考值供審批使用，這樣就有效降低了項目的資金風(fēng)險。在分析統(tǒng)計層中還設(shè)置了流程耗時的監(jiān)控分析，可以監(jiān)控每個業(yè)務(wù)流程節(jié)點從收到任務(wù)到任務(wù)處理結(jié)束所經(jīng)歷的時間，結(jié)合公司相關(guān)管理制度，可以顯著推動業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中的流轉(zhuǎn)速度。業(yè)務(wù)流程的高效運轉(zhuǎn)，從一定程度上來講也是項目績效提升的一個重要因素。

圖3 系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)圖Fig.3 System application achitecture diagram

2.4 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)初始化

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的初始化包括數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)導(dǎo)入，是確保系統(tǒng)上線后正常使用的重要工作環(huán)節(jié)。如果說信息系統(tǒng)是骨架和機能，那么數(shù)據(jù)就是流動的血液。通過數(shù)據(jù)初始化的工作，形成系統(tǒng)原始信息流。企業(yè)信息化建設(shè)中數(shù)據(jù)收集面臨的困難在于數(shù)據(jù)種類繁多，數(shù)據(jù)量巨大，需要有恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)收集方法，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面性。

通常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)數(shù)據(jù)兩大類。靜態(tài)數(shù)據(jù)主要是各類主數(shù)據(jù)，其特點是隨著時間的推移，其數(shù)據(jù)變化不頻繁[14-16]。例如采購業(yè)務(wù)中涉及的供應(yīng)商主數(shù)據(jù)、物料主數(shù)據(jù)、采購合同等，銷售業(yè)務(wù)中涉及的客戶數(shù)據(jù)、銷售合同等。動態(tài)數(shù)據(jù)的特點是隨著時間的推移和業(yè)務(wù)開展，其數(shù)據(jù)總是不斷發(fā)生變化，例如采購業(yè)務(wù)中涉及的發(fā)票信息和付款信息等，銷售業(yè)務(wù)中的發(fā)票和收款信息等，這些信息是隨時變化的，所以稱為動態(tài)數(shù)據(jù)。無論是靜態(tài)數(shù)據(jù)還是動態(tài)數(shù)據(jù)，都要依據(jù)數(shù)據(jù)庫設(shè)計的字段結(jié)構(gòu)，以Excel文檔的形式構(gòu)造數(shù)據(jù)收集模板。只是在數(shù)據(jù)收集的時間安排方面略有不同。

一般情況下，分兩個階段開展數(shù)據(jù)收集工作，第一個階段的截止點是上線前兩周，在這個階段收集所有靜態(tài)數(shù)據(jù)和截止點之前的所有動態(tài)數(shù)據(jù)。在這個階段需要設(shè)置若干個數(shù)據(jù)檢查點，確保業(yè)務(wù)部門填寫數(shù)據(jù)的規(guī)范性，數(shù)據(jù)收集完畢后導(dǎo)入系統(tǒng)。第二個階段的截止點是上線前一天，收集內(nèi)容是在兩個截止點之間的動態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)入系統(tǒng)后就完成全部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的初始化。這樣可以確保在第一個階段及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集和導(dǎo)入的問題，為第二階段的數(shù)據(jù)收集和初始化工作的順利完成提供保障，從而可以確保系統(tǒng)準(zhǔn)時上線。

3 結(jié)論

綜上所述，項目績效管理系統(tǒng)的建設(shè)在設(shè)計思路上緊緊圍繞著項目的各項績效指標(biāo)展開，為管理提升提供抓手為目標(biāo)。在這個目標(biāo)的指引下有目的開展業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的梳理和分析。通過業(yè)務(wù)模型的設(shè)計深刻揭示了公司核心業(yè)務(wù)對象之間的復(fù)雜關(guān)系。通過規(guī)劃業(yè)務(wù)藍(lán)圖，優(yōu)化和完善了業(yè)務(wù)流程，借助系統(tǒng)使業(yè)務(wù)規(guī)則得以固化。有效的數(shù)據(jù)收集方法，為系統(tǒng)運轉(zhuǎn)提供了高質(zhì)量的初始化數(shù)據(jù)。 項目績效管理系統(tǒng)的設(shè)計和應(yīng)用，為項目收付款的及時性與合理性的管理提供了數(shù)據(jù)支持，有效化解了項目財務(wù)風(fēng)險，以前傳統(tǒng)手段難以實現(xiàn)的管理思想得以落實,項目績效得以提升?？傊?，管理思想、技術(shù)手段和實踐方法的緊密結(jié)合在項目績效管理系統(tǒng)的設(shè)計過程發(fā)揮了重要作用，為企業(yè)信息化項目的建設(shè)提供了重要的參考價值。

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The Design and Practice of Project Performance Management System

SONG Zhen-qian
(Beijing ChinaPower information technology Co. Ltd, Beijing 100085, China)

In an enterprise central on project construction, the improvement in performance of each project also means the improvement of enterprise. Facing mass projects, only by making full use of information technology can we realize dynamic surveillance of revenue and payment for each project, which would provide support for the improvement in the enterprise management. From the view of the design and pratical method, this paper, surrounding the goal of construction, detailed the overall thought and key points of the system design with three aspects- management requirement,business model analysis and best pratice. These methods and ideas, to some extent, provide guidelines for efficiently building of enterprise information system.

Project performance; Informationization; Relation model; Business blueprint

TP311.52

A

10.3969/j.issn.1003-6970.2017.12.034

本文著錄格式：宋振乾. 項目績效管理系統(tǒng)的設(shè)計思路和實踐[J]. 軟件，2017，38（12）：180-184

宋振乾(1975 -)，男，工程師，主要研究方向：軟件工程和項目管理，從事多年的企業(yè)信息化建設(shè)工作。