火電廠工程建設(shè)EPC總承包項目管理體系分析

摘 要：工程建設(shè)的項目管理涉及的層面較多，如發(fā)包方、承包商的責權(quán)利關(guān)系，市場主體的合同關(guān)系等等。為了達到市場管理和機構(gòu)管理的雙重和諧，必須要在項目管理模式上加以認真的選用，真正讓市場主體與項目管理能夠?qū)?，實現(xiàn)管理效益的最大化。本文結(jié)合火電廠工程建設(shè)項目管理實例，對項目管理中的EPC總承包管理模式進行了分析，列舉了目前中國EPC總承包商容易遇到的問題，對EPC總包模式的發(fā)展和未來進行了展望。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；EPC總承包；管理模式

中圖分類號：TU726 文獻標識碼：A 文章編號：1004-7344（2018）17-0264-02

EPC總承包，指的是工程總承包企業(yè)按照合同的預(yù)定，將工程項目中的設(shè)計、采購、施工等一體化進行質(zhì)量、安全、工期和造價的管理。當前，火電廠采用EPC總承包管理模式，從項目投資到項目管理策劃、管理實施、交付使用、質(zhì)保期服務(wù)，實施了質(zhì)量控制、安全管理、成本控制、物資管理等一系列的管理模式的優(yōu)化。作為國際通行的工程建設(shè)模式，火電廠采用EPC總承包工程發(fā)揮了總包單位的主導(dǎo)作用，有利于資源的整合，克服了施工、設(shè)計與采購脫節(jié)的矛盾，有效地將工程建設(shè)各個階段進行了合理的深度交叉，對質(zhì)量、進度和費用進行了綜合的管控。

1 EPC總承包項目的管理模式概述

（1）EPC模式是設(shè)計、采購和施工一體化管理的模式。從設(shè)計工作到總體策劃再到施工組織和管理，EPC模式將整個項目建設(shè)的管理工作進行了具體的規(guī)劃和管理。E為具體的設(shè)計、建設(shè)工程內(nèi)容的策劃，組織策劃管理工作，P是項目建設(shè)所需設(shè)備材料采購，包括設(shè)備、材料等。C是施工、安裝、調(diào)試、技術(shù)培訓(xùn)等。通過業(yè)主和總承包商的合同簽訂，EPC模式啟動，將項目的設(shè)計、采購、施工、服務(wù)等盡數(shù)委托給總承包商，由承包商全權(quán)負責組織和實施，業(yè)主負責原則的控制和目標的管理。目前，EPC模式涵蓋了設(shè)計、采購、施工的統(tǒng)一控制的全部構(gòu)架。由工程總承包商、分包商負責協(xié)調(diào)完成，總承包商負責向業(yè)主負責。與FIDIC管理模式不同的是，EPC管理模式中不存在咨詢工程師、專業(yè)監(jiān)控角色和獨立第三方，業(yè)主委托專業(yè)的總承包商成立的結(jié)構(gòu)進行目標管理和控制，無需直接參與組織和實施，給予了總承包商主觀能動性和創(chuàng)造效益的動力。

（2）傳統(tǒng)的模式中風險劃分的類別，有政治風險、社會風險、經(jīng)濟風險、法律風險、外界風險，采用EPC模式，改變了風險的分類，最終形成了新的風險承擔模式。在EPC管理模式中，總承包商擔負的風險更多，改變了傳統(tǒng)模式中的風險主要為業(yè)主所有的模式，工程總承包商的經(jīng)濟和工期方面的責任和風險更多，因此，在報價上，EPC模式下的總承包商的要價，要比傳統(tǒng)模式的要價要高。EPC模式的應(yīng)用具有極大的彈性空間，但是也有極大的風險?？偝邪太@得業(yè)主的變更量以及費用的情況，可能會通過調(diào)整設(shè)計方案或者調(diào)整施工工藝來達到成本降低的目的。

（3）我國采用EPC總承包的模式作為施工項目的管理方案尚沒有得到廣泛的推行，但是這種模式具有的優(yōu)勢是有目共睹的，不僅讓項目管理日趨專業(yè)，而且還能降低業(yè)主的風險，滿足業(yè)主對于總承包商的資源配置等的要求，優(yōu)化了業(yè)主的利益集成，因此未來的主流模式必將是EPC模式的大力推廣。

2 火電廠工程建設(shè)EPC總承包項目的管理流程

（1）根據(jù)市場經(jīng)濟的環(huán)境要求，提升火電廠項目競爭力的核心，實行EPC項目投標，通過項目的可行性研究，建立EPC總承包投標管理方法，明確責任，編制投標書，進行項目的綜合分析和風險分析，形成報告。

（2）EPC合同中標后，對整個項目進行總體策劃，從技術(shù)和管理工作上，建立EPC項目管理策劃，制定管理目標，包括工作目標、質(zhì)量標準、安全水準等，項目成員圍繞目標，編制項目計劃書，包含項目的設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、質(zhì)量計劃、成本計劃、溝通協(xié)調(diào)計劃、風險防范計劃等，使得項目各項工作按照計劃協(xié)調(diào)發(fā)展。

（3）項目前期準備階段。進行初步設(shè)計及施工圖設(shè)計招標，簽訂設(shè)計合同，開展勘測設(shè)計工作，并同時編制主機招標文件。主機（汽機、鍋爐及發(fā)電機）招標，簽訂合同后開始初步設(shè)計工作，同時開展現(xiàn)場詳勘、現(xiàn)場試樁等工作，并完成現(xiàn)場五通一平施工圖設(shè)計工作。開展施工招標工作，簽訂合同后開始場地平整施工及基礎(chǔ)土方開挖。開展主體施工圖紙設(shè)計審查工作。項目主體施工招標完成，確定施工隊伍后編制詳細的施工組織設(shè)計，做好開工建設(shè)的準備工作，并同時啟動輔助性設(shè)備招標工作。

（4）施工階段

項目施工階段就是將圖紙變成工程實體的階段，一般流程是樁基施工、基礎(chǔ)施工、建筑施工、設(shè)備安裝、電控施工、單體調(diào)試、系統(tǒng)調(diào)試、機組試運。此階段EPC總包商的工作重點是控制項目的安全、質(zhì)量、進度、費用，協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系。

（5）竣工階段

竣工階段是對火電廠工程的一個驗收過程，也就是給業(yè)主“交鑰匙”前的驗證工作，一般流程是單體工程驗收、系統(tǒng)工程驗收、機組可靠性的驗收、機組性能驗收、機組初步向業(yè)主交接、質(zhì)保期、最終交付業(yè)主。EPC總包商在此階段的工作重點是組織業(yè)主對工程進行檢查和驗收，組織分包商組驗收資料并提交業(yè)主。

3 目前中國火電廠EPC總承包項目容易遇到的主要問題

3.1 總承包管理組織構(gòu)架不全問題

由于EPC總承包管理模式推行時間很短，且是引進的是國外管理理念，所以國內(nèi)還沒有一套完善可行的EPC總包管理組織構(gòu)架。目前實力較強的火電廠總承包單位大多是國企和央企，他們往往是三大主機廠、電力設(shè)計院、設(shè)備進出口公司、大型電力建設(shè)單位，這些單位會根據(jù)自己擅長的領(lǐng)域制定不同的EPC管理組織構(gòu)架，所以國內(nèi)的PEC總承包組織構(gòu)架凌亂、多樣，不適合持續(xù)改進，很難最終達到標準化、精細化管理。

3.2 國際標準與國內(nèi)標準沖突的問題

目前火電廠項目國內(nèi)已經(jīng)基本飽和，新建電廠越來越少，大多數(shù)火電廠總承包工程項目都是承接的國外項目，國外業(yè)主對總包商提出的往往是國際標準和管理模式，但一個火電廠建設(shè)項目往往有設(shè)計、采購、施工大大小小上百個分包商，每個分包商都有自己的管理模式，能力不同，執(zhí)行力不同，他們執(zhí)行的是國內(nèi)的標準，這對總包管理造成了極大的困難，需要花費很大精力解決這種不同標準和管理模式的矛盾沖突。

3.3 合同報價過低問題

由于EPC總承包是交鑰匙工程，承擔的職責要比一般的分包單位多很多，所以在投標報價過程中很容易有漏項，例如物流成本、匯率成本、當?shù)貏诠こ杀?、外部協(xié)調(diào)費用、試運期間的燃料費用、進口設(shè)備工代服務(wù)費用、各類融資財務(wù)費用、工期和性能違約費用等。所以在總承包商在投標階段應(yīng)充分調(diào)研項目風險，將這些風險折算進報價清單。

3.4 分包商選擇問題

部分EPC總承包單位，為壓縮成本，將工程切塊，將一些不太關(guān)鍵的工程分包給一些價格低廉但實力較差的分包商，如附屬系統(tǒng)的設(shè)備采購以及土建、安裝施工等。EPC總包管理是一項鏈式管理，需要把所有參加分包商串接起來，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會導(dǎo)致整個項目受影響。所以總包商在承接工程后應(yīng)有一個合理的利潤預(yù)期，與分包商共利共贏，不能一味的壓縮成本，無限地追求利潤，這樣往往適得其反，最終砸了自己的招牌。

4 EPC總包模式的發(fā)展和未來展望

相比較發(fā)達國家，我國的EPC總包模式推廣時間較短，管理模式還比較雜亂，需進一步摸索改進，形成標準化、模塊化管理。社會的進步在于分工的不斷細化，管理也一樣，形成標準化、模塊化后可以有針對性地培養(yǎng)人才、持續(xù)改進。

EPC總承包管理的優(yōu)點是顯而易見的，能讓工程項目管理更加專業(yè)化、國際化，承接一個國際EPC總承包項目至少能帶動國內(nèi)上百家國內(nèi)企業(yè)“走出去”，所以我們必須堅定不移地發(fā)展和推進EPC總承包管理模式。

參考文獻

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收稿日期：2018-5-10

作者簡介：支 鑫（1983-），男，工程師，本科，主要從事火電廠EPC項目管理工作。