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    淺談工程施工階段成本管理與控制

    2017-12-31 00:00:00李海燕

    【摘要】工程成本控制就是對(duì)工程的資金支出進(jìn)行核算和監(jiān)控。成本控制工作是在成本控制計(jì)劃的基礎(chǔ)上開(kāi)展的,它是根據(jù)各項(xiàng)工作需要的實(shí)際費(fèi)用與計(jì)劃費(fèi)用進(jìn)行比較,對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行評(píng)價(jià),并對(duì)未完工程進(jìn)行預(yù)測(cè),使成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)的工作。降低工程項(xiàng)目成本的途徑,應(yīng)該是既開(kāi)源又節(jié)流,或者說(shuō)既增收又開(kāi)支;只開(kāi)源不節(jié)流,或者只節(jié)流不開(kāi)源,都不可能達(dá)到降低成本的目的。要做好工程施工階段的成本控制,必須加強(qiáng)以下幾方面的工作。

    【關(guān)鍵詞】:工程施工;成本管理

    1、工程成本預(yù)測(cè)

    成本預(yù)測(cè)是成本計(jì)劃的前提,為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此,成本預(yù)測(cè)對(duì)提高成本計(jì)劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益,具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制,就要做好成本預(yù)測(cè)。成本預(yù)測(cè)的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合中標(biāo)價(jià),根據(jù)各項(xiàng)目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對(duì)項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)。首先,測(cè)算所需用工,確定工程項(xiàng)目采用的人工費(fèi)單價(jià)。其次,測(cè)算所需材料及費(fèi)用,重點(diǎn)對(duì)主材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析,核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購(gòu)買(mǎi)價(jià)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)等。第三,測(cè)算使用機(jī)械及費(fèi)用。投標(biāo)施工中的機(jī)械設(shè)備的型號(hào)、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來(lái)的,與工地實(shí)際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測(cè)算實(shí)際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時(shí),還得計(jì)算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購(gòu)置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷(xiāo)費(fèi),對(duì)主要機(jī)械核定臺(tái)班產(chǎn)量定額。第四,測(cè)算間接費(fèi)用,間接費(fèi)占總成本的15%~20%左右,主要包括企業(yè)管理人員的工資、辦公費(fèi)、工具用具使用費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。通過(guò)對(duì)這些主要費(fèi)用的預(yù)測(cè),初步確定工、料、機(jī)等費(fèi)用的控制標(biāo)準(zhǔn),確定工期,完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。所以說(shuō),成本預(yù)測(cè)是成本控制的基礎(chǔ)。

    2、工程成本控制計(jì)劃的編制

    根據(jù)項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)核算結(jié)果,施工組織設(shè)計(jì)、機(jī)械設(shè)備及利用情況,工程所需材料消耗及勞動(dòng)效率情況,以往類(lèi)似工程實(shí)際執(zhí)行情況和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、完成情況的分析資料等,項(xiàng)目經(jīng)理組織有關(guān)技術(shù)人員在充分理解本工程的特點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)后,研究制定合理可行的降低工程成本的具體措施,并預(yù)測(cè)采取這些措施后取得的經(jīng)濟(jì)效果,以制定降低成本的目標(biāo),并不斷測(cè)算調(diào)整,編制出本工程項(xiàng)目的成本計(jì)劃,并將其細(xì)化分解到分部分項(xiàng)工程上去,從而落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,權(quán)力、利益具體化。在具體施工實(shí)施過(guò)程中,不斷將實(shí)際成本與計(jì)劃成本相比較,考核工程項(xiàng)目成本計(jì)劃的執(zhí)行和完成情況是否與預(yù)期目標(biāo)有偏差,及時(shí)調(diào)整修正成本指標(biāo)。

    3、 成本控制計(jì)劃的執(zhí)行

    在做好項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)核算工作及制定出成本計(jì)劃基礎(chǔ)上,采用科學(xué)的管理方法來(lái)達(dá)到控制工程成本的目的。工程成本分為間接成本和直接成本。間接成本的支出與工程施工無(wú)直接關(guān)系,主要是由項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的組成來(lái)決定。因此,要精簡(jiǎn)管理層,盡量選用一專(zhuān)多能型的管理人員,項(xiàng)目部要徹底改變大而全和小而全,機(jī)構(gòu)臃腫,人浮于事的狀況,結(jié)合項(xiàng)目的特點(diǎn)成立有效的管理機(jī)構(gòu),同時(shí)對(duì)各項(xiàng)間接費(fèi)用進(jìn)行分解,制定合理間接費(fèi)開(kāi)支的各項(xiàng)指標(biāo),壓縮開(kāi)支。直接成本的控制是降低工程成本的關(guān)鍵。

    3.1 人工費(fèi)的控制

    人工費(fèi)控制按照“量?jī)r(jià)分離”的原則,一是對(duì)人工單價(jià)的控制;二是對(duì)項(xiàng)目消耗人工數(shù)量的控制。人工費(fèi)單價(jià)的控制主要是通過(guò)優(yōu)化勞動(dòng)組合來(lái)確定。一些技術(shù)含量高及主體工程以外的項(xiàng)目可分包給日工資單價(jià)比較低的施工隊(duì)伍,以降低人工費(fèi),但是,目前工程項(xiàng)目中,人工費(fèi)單價(jià)的控制空間并不大,人工費(fèi)的控制主要是從用工方面著手,通過(guò)制定合理的勞動(dòng)力計(jì)劃,采用技術(shù)革新,不斷提高隊(duì)伍的技能,注意勞動(dòng)組合和人員的配套,充分利用有效工作時(shí)間,盡量減少非生產(chǎn)人員數(shù)量等手段,以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,降低人工消耗量。

    3.2 材料費(fèi)的控制

    在工程項(xiàng)目中,材料成本占整個(gè)工程成本的比重很大,而且有較大的節(jié)約潛力,在其他成本出現(xiàn)虧損時(shí),往往要靠材料成本的節(jié)約來(lái)彌補(bǔ)。因此,材料成本的控制,是控制工程成本的關(guān)鍵。材料費(fèi)的控制,按照“量?jī)r(jià)分離”的原則,一是對(duì)材料用量的控制,二是對(duì)材料價(jià)格的控制。材料用量要按定額確定單項(xiàng)工程的材料消耗量,嚴(yán)格執(zhí)行材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和限額領(lǐng)料制度,有效地控制材料損耗量(如施工操作過(guò)程中和施工現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)運(yùn)輸損耗等);要實(shí)行責(zé)任成本管理,責(zé)任落實(shí)到班組,鼓勵(lì)工人修舊利廢回收;改進(jìn)施工技術(shù),推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝和新材料;要對(duì)工程進(jìn)行功能分析,對(duì)材料進(jìn)行性能分析,在保證材質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下,力求合理降低材料價(jià)格主要有材料采購(gòu)部門(mén)在采購(gòu)過(guò)程中加以控制,要以材料預(yù)算價(jià)格來(lái)控制材料采購(gòu)成本。材料采購(gòu)是材料成本控制的源頭,必須及時(shí)掌握市場(chǎng)價(jià)格的變化再實(shí)行。貨比三家、優(yōu)中選優(yōu),盡量選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、供貨及時(shí)和信譽(yù)良好的材料生產(chǎn)廠家,避免在材料采購(gòu)時(shí)就遠(yuǎn)不就近,就次不就好,就高不就低;要合理組織運(yùn)輸,采用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式,降低運(yùn)輸成本:要對(duì)材料資源進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查,根據(jù)施工計(jì)劃,確保材料的均衡供應(yīng),盡可能降低材料儲(chǔ)備。

    3.3 施工機(jī)械費(fèi)的控制

    機(jī)械費(fèi)主要是由機(jī)械臺(tái)班消耗量和臺(tái)班單價(jià)兩方面決定。為有效控制臺(tái)班支出,要制定切實(shí)可行的施工組織設(shè)計(jì),合理地配置施工機(jī)械的型號(hào)和數(shù)量,加強(qiáng)設(shè)備租賃計(jì)劃管理,控制好機(jī)械租賃費(fèi)用,避免設(shè)備閑置;要加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的調(diào)度工作,提高現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的利用率;要加強(qiáng)機(jī)械操作人員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng),提高設(shè)備的完好率;對(duì)于短缺機(jī)械,企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下,要進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)與租賃的經(jīng)濟(jì)比較,購(gòu)置設(shè)備數(shù)量應(yīng)滿(mǎn)足現(xiàn)場(chǎng)施工生產(chǎn)需要,切記盲目購(gòu)置;要嚴(yán)格控制人力、動(dòng)力、燃料等費(fèi)用的支出,力求從多個(gè)角度來(lái)全面降低機(jī)械使用的各種費(fèi)用。

    4、加強(qiáng)合同管理,做好索賠工作

    目前,許多工程采用的是工程量清單報(bào)價(jià)中標(biāo)。但實(shí)際施工中,有些子項(xiàng)的工作內(nèi)容往往會(huì)有所改變,是投標(biāo)所不能預(yù)料的,甚至有些施工子項(xiàng)是報(bào)價(jià)時(shí)工程量清單所不包含的,項(xiàng)目經(jīng)理部必須認(rèn)真研究投標(biāo)報(bào)價(jià)的編制辦法,熟悉合同條款,結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際,分析合同單價(jià)組成以及報(bào)價(jià)外各子項(xiàng)的實(shí)際支出費(fèi)用,積極向業(yè)主和設(shè)計(jì)部門(mén)反映,力求得到業(yè)主及設(shè)計(jì)的認(rèn)可,簽訂補(bǔ)充合同,增加預(yù)算收入。合同管理是一項(xiàng)重要的工作,項(xiàng)目經(jīng)理部必須履行施工合同,在施工合同及補(bǔ)充合同簽訂后對(duì)合同內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)或關(guān)鍵問(wèn)題作出特別說(shuō)明和提示,向各職能部門(mén)人員交底,落實(shí)施工合同約定的目標(biāo),依據(jù)施工合同指導(dǎo)工程實(shí)施和項(xiàng)目管理工作,避免因合同糾紛而造成的經(jīng)濟(jì)損失。索賠是挽回經(jīng)濟(jì)損失的重要途徑之一,是合同管理的重要環(huán)(下轉(zhuǎn)226頁(yè))(上接224頁(yè))節(jié)。項(xiàng)目經(jīng)理部在履行施工合同期間,應(yīng)注意收集、記錄對(duì)方當(dāng)事人違約事實(shí)的證據(jù),作為索賠的依據(jù)。按施工合同文件有關(guān)規(guī)定,認(rèn)真、如實(shí)、合理、正確地計(jì)算索賠的時(shí)間和費(fèi)用,撰寫(xiě)索賠文件,及時(shí)提出高質(zhì)量的索賠報(bào)告,為索賠成功和企業(yè)取得較好的經(jīng)濟(jì)效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    5、 加強(qiáng)對(duì)分包工程的成本管理與控制

    5.1加強(qiáng)分包工程成本控制,首先要注意分包工程簽約風(fēng)險(xiǎn)控制

    簽約前既要做好對(duì)分包隊(duì)伍的資質(zhì)、資信、信譽(yù)、實(shí)力的調(diào)查,同時(shí)還要做好分包單位簽約人或法定代表人的資格審查。

    5.2 加強(qiáng)分包工程成本控制,重點(diǎn)在于施工階段的實(shí)際成本控制。

    由于工程的活動(dòng)主體由總承包商轉(zhuǎn)移到了分包單位,對(duì)于分包單位來(lái)說(shuō),工程成本的組成要素及本質(zhì)并未發(fā)生改變,但對(duì)于總承包商來(lái)說(shuō),其實(shí)質(zhì)表現(xiàn)形態(tài)已發(fā)生較大變化,這就使得我們?cè)趯?duì)其控制的過(guò)程中.不能按照傳統(tǒng)的成本管理那樣,強(qiáng)調(diào)改善設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)、合理減少材料投入、提高人工效率,并按照事前計(jì)劃,制定控制標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo),然后進(jìn)行核算,對(duì)實(shí)際與預(yù)算的差異進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核,并采取相應(yīng)措施的辦法進(jìn)行控制。分包工程實(shí)際成本控制更多的要靠

    事前控制、人為行動(dòng)控制、主動(dòng)控制及建立嚴(yán)格的管理制度來(lái)組織實(shí)施。

    5.3 建立外包工程付款制度、程序,并在合同條款中明確。

    5.4建立分包單位結(jié)算及付款臺(tái)賬,詳細(xì)記錄因分包工程與分包單位發(fā)生的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)往來(lái),包括工程內(nèi)容、合同規(guī)定、已結(jié)算價(jià)款、領(lǐng)用材料款、已支付工程款、扣留工程保修金等經(jīng)濟(jì)事項(xiàng),以便于統(tǒng)籌控制。總之,分包工程是總承包商的一項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)行為,其成本控制絕不只是在價(jià)款談判中壓低價(jià)款便大功告成,必須建立分包工程全過(guò)程的成本控制方法體系,以提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

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