淺談南京地鐵施工管理中組織管理的幾條建議

【摘要】近幾年來一線大城市地鐵建造發(fā)展很快，南京地鐵1號線是2005年9月開通的，2號線是2010年初開通的。平均一條線路從前期開始到最后竣工通車的時間是5年。平均下來，三層站的車站造價是2.5億元，二層站車站造價是1.8億元，區(qū)間大約是1億元一公里。一條線的投資額巨大，考慮到經(jīng)濟原因。南京地鐵5號線采用PPP模式。由綠地控股集團股份有限公司出資，上海隧道工程有限公司承建。對于施工方來說，采用PPP模式的工程利潤肯定是要低于政府直接投資模式。對于項目部來說，加強施工管理，減少在建成本已是降低工程造價的最關鍵步驟。

【關鍵詞】南京地鐵5號線；施工管理；組織管理

南京地鐵5號線一共分8個標段，一般一個標段負責四個站四個區(qū)間。每一個標段管理人員是25-28個標配。上海隧道在人事管理上有自己的固定模式。什么崗配幾個人是固定模式。但這只是一個大框架。對于項目經(jīng)理來說是怎么在這個固定的大框架中組建成自己認為最合適的團隊，管理學中認為組織管理是所有管理中最難的也是最有創(chuàng)造性的。我在當項目經(jīng)理過程中，對于組織管理提出自己幾條建議：

1、從最基層做起，實行崗位輪轉

這項是針對剛從學校畢業(yè)校招的大學生的，主要是著重專業(yè)技術的培養(yǎng)。剛畢業(yè)的大學生只具備基礎純理論的知識，對新工作的熱情很高。項目上的安全部、測量部、質量部、技術部、現(xiàn)場施工部、經(jīng)營部等，這幾個部門要進行輪崗，每一個崗位均可呆3個月，一年后就能對地鐵施工的基礎現(xiàn)場技術作了個初步的了解。然后再根據(jù)個人的實際工作能力和各部門的需要情況及個人意愿，正式調入各部門進行長期工作。

現(xiàn)場施工工地本身條件艱苦，大學生剛進公司，一定要從最艱苦的崗位做起，在現(xiàn)場工地第一線，該跟著安全部門貼安全牌就貼安全牌，該跟著測量部門抗測量儀器就抗測量儀器，該去搬試塊就去搬試塊，而不能坐在辦公室里寫什么計劃和方案，他們沒有實際工作經(jīng)驗無法寫出什么計劃和方案，有的也是上網(wǎng)東抄西湊。坐辦公室時間長了，養(yǎng)成他們認為工作就是坐辦公室寫東西，萬一真哪個部門基層需要人再去調他們的時候，他們就會感覺委曲，他們的才干沒有得到發(fā)揮，這些基層工作他們不愿意干等思維情緒。這時候需要的部門負責人就無法再去很好的調用他們了。施工工作都是堅苦的。一開始就讓他們豎立起艱苦的思想意識是相當重要的。

2、注意人才綜合能力的培養(yǎng)

這一塊是針對已經(jīng)工作幾年的大學生來說的。學校學的是純理論。明確定崗后，不光是在專業(yè)技術上知識的培訓，而且要在處理問題的方式方法的綜合能力的培訓。專業(yè)知識的培養(yǎng)很簡單，單位有培訓課就能解決，或在考八大員二建一建在復習書本過程中，不停的和現(xiàn)場工作實際結合，自然就成長很快。

綜合處理問題的能力培養(yǎng)也是很重要好的。在施工現(xiàn)場具體到就是你能不能學會把這個發(fā)生的問題處理好。施工方要跟監(jiān)理方、檢驗方，投資方、分包商、材料商、政府各部門打交道。第一是主動的發(fā)現(xiàn)問題，可以在部門內溝通和交流，在開常規(guī)例會或晨會時在項目部上提出發(fā)現(xiàn)的問題，大家一起討論和交流，然后得出問題的處理方案；第二就是當事人拿著大家經(jīng)商議后的最合理的方案，再跟監(jiān)理方和檢驗方溝通。在溝通的過程中一定要主動，要多提反問，不要怕事，要當場積極主動的寫出解決問題的記錄，并給需要溝通的各方當場確認后或打電話確認后，回去后再按規(guī)定的流程走。不要發(fā)生A方是這樣讓你辦，B方要是那樣讓你辦，然后你就變成多次奔跑在各部門中，實際啥事也沒辦成的情況，所以主動的溝通和交流是相當?shù)闹匾?；第三是要多參考兄弟部門的做法，要搞好跟兄弟部門的關系，他們的成功做法就是實踐經(jīng)驗檢驗出來的結果，根據(jù)兄弟部門的具體情況結合自己部門的具體情況來做事。第四就是要把發(fā)生的處理問題的方法寫下來作為以后工作的指導方案，同樣的問題不要再發(fā)生。同時公司里一般都有公司內部文件和操作手冊，這些文件類都具有實際操作應用價值。多讀和熟讀公司內部文件，掌握辦事準確性。

3、組建最合適的管理班子

讓工作經(jīng)驗超過5年以上的技術骨干負責他精通的崗位，再帶幾個部門人員把整個部門的工作做好。尤其是對于工作10年以上技術骨干，很多工作經(jīng)驗不是上幾堂培訓課就能把手下教好，而是要在現(xiàn)場手把手的教。比喻施工部，得精通16G101基本圖集，精通施工技術規(guī)范和材料學，對施工圖紙和現(xiàn)場施工有效的結合起來。有經(jīng)驗的施工員，在混凝土泵送出來，光肉眼就能看出混凝土的塌落度，是哪一級的混凝土及混凝土的配料合不合格，當場得出的結果跟試塊做出來是一樣的，這就是技術水平達到過硬級別的標志。

A類項目（通常指年平均工程量在3億元以上的項目部）人員最低標配如下：項目經(jīng)理1名，項目書記1名，項目副經(jīng)理1名，項目總工程師1名，經(jīng)濟主管1名，技術主管1名，安全主管1名，質量主管1名、材料設備主管1名，技術員1名，預算員1名，統(tǒng)計員1名，安全員2名，質量員1名，測量員1名，材料設備員1名，施工員3名，資料員1名。A類項目最低標配21人，最高標配26人。項目經(jīng)理部在確保項目管理正常運行的情況下，盡可能的精簡人員，加強人員的流動性，用好人力資源，并根據(jù)實際情況進行崗位的調整。

在前面基礎上，當分包單位進場后，就可以根據(jù)實際情況，與分包單位管理人員一起負責現(xiàn)場的管理。專業(yè)分包單位都有他固定的管理隊伍和班子的。使用分包管理隊伍中人員是節(jié)約人力成本的一種方法，也有利于對他們分包隊伍的管理的。

在組織安排上，要注意根據(jù)人本身的性格安排在合適的崗位上，有的人天生性格內向，社交能力差，調純技術崗。有的人天生性格外向，善于跟人打交道，調與其余單位需要長時間溝通和交流崗。

4、采取具體工作責任制

施工單位各部門除了日常工作外，還有許多臨時的工作或綜合內容，這些工作細節(jié)很多，要遵守的規(guī)范和要求也很多，要確保每一條都落實到個人身上。這里以安全工作舉例，安全生產(chǎn)、文明施工規(guī)定分為安全管理、安全防護、臨時用電及施工機械、文明施工等。具體條例有一共142條，完全由3個安全員完成是不太可能。這就需要由安全部門將142條落實到各部門身上，如編制安全資金使用計劃落實到經(jīng)營部，安全標志布置平面圖落實到技術部，布置現(xiàn)場工地防護措施落實到現(xiàn)場施工部等，明確到各人身上，就能提高工作效率。

結語：

施工單位組織管理是施工單位綜合管理最重要的一關，以上幾條僅我從事項目經(jīng)理幾年來的幾點總結。

參考文獻：

[1]《職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法》（2014年3月）上海隧道工程有限公司.